Podniky ešte stále fungujú na základe ideálov boomerov, ale čím viac mileniánov prichádza, tým citeľnejšia začína byť potreba niečo meniť – alebo sa vysporiadať s konfliktmi hodnôt, ktoré zmes boomerov a mileniánov na pracovisku prináša.
Skončilo obdobie, kedy sa všade skloňovala kríza stredného veku. Dnes máme novú epidémiu: školy opúšťajú mileniáni s tvrdo zaslúženými diplomami a sú zmätení a roztrpčení z toho, že nedokážu nájsť stabilné kariéry v svojej oblasti. Ich ideály ako ekoturizmus a sociálne podniky v sebe spájajú potrebu zarobiť si a súčasne zlepšiť stav ľudstva.
Okrem zárobku sú tri najčastejšie hodnoty mileniánov zmysel podnikania aj za rámec tvorenia zisku, zvýšená pružnosť pri voľbe miesta a času práce a väčšie možnosti rastu a rozvoja.
A hoci si ešte stále vysoko vážia pocit bezpečnosti a potenciál zarábať, finančné problémy z roku 2008 ich viedli k tomu, že v práci i živote hľadajú hlbší zmysel, nielen bezduché zarábanie. Ich hodnoty však súčasne vykazujú zvýšenú túžbu spolupracovať, riadiť si svoju prácu sami a sústavne dostávať spätnú väzbu k tomu, ako sa im darí, aby mohli rásť a zlepšovať aj ľudí okolo seba a zvyšovať tým dopad na prostredie.
Tohtoročný prieskum Deloitte na vzorke 3.000 pracovníkov ukazuje, že okrem zárobku sú tri najčastejšie hodnoty mileniánov zmysel podnikania aj za rámec tvorenia zisku, zvýšená pružnosť pri voľbe miesta a času práce a väčšie možnosti rastu a rozvoja.
Podobný výskum UNC Chapel Hill ukazuje, že mileniáni si vysoko cenia spoluprácu a rozvoj líderských schopností. Na rozdiel od svojich terajších šéfov, ktorí sa riadia doteraz zabehaným hierarchickým prístupom generácie boomerov, mladá generácia sa dožaduje kultúry kooperácie a kreativity, ktorá sa tým uvoľňuje. Takisto od manažérov očakávajú, že budú predovšetkým prostredníkom, ktorý umožňuje ich osobný a profesionálny rozvoj.
Pri takto rozdielnych predstavách na dnešnom pracovisku môže byť niekedy ťažké nájsť spoločný prienik medzi očakávaniami nadriadených a očakávaniami novej generácie podriadených. Pomôcť môže takzvaný koaktívny koučing, ktorý vytvára bezpečný základ, na ktorom môžu manažér i mladý pracovník spoločne vytvoriť taký pracovný rámec, aby sa podporila produktivita a zaangažovanosť a súčasne aby sa upevnilo vzájomné porozumenie. Má niekoľko podstatných premís:
Zvedavosť je brána k počúvaniu
Zvedavosť je oveľa viac než len načúvanie slovám, čo počujeme, alebo sledovanie reči tela a signálov, ktoré ten druhý vysiela. Je to záujem o toho druhého, o pochopenie jeho vnútorných pochodov a získanie pocitu pre to, ako mentálne funguje. Na to sa musíme vzdať posudzovania a prirovnávania toho druhého k modelom, ktoré do nás boli vovychovávané, pretože medzi našou generáciou a jeho generáciou je taký priepastný rozdiel, že pravdepodobne naše hodnoty preňho už neplatia a mohli by byť dokonca kontraproduktívne pre jeho úspešnosť. Kouč potrebuje pochopiť, že než začne dávať rady, musí sa najprv naučiť, akým spôsobom „tiká“ jeho zverenec.
Lepší ako dohoda je spoločný záujem
S pomocou zvedavosti a načúvania hľadáme v konverzácii niečo ako spoločný bod, ku ktorému sa obe strany hlásia a o ktorý sa možno oprieť v časoch, ktoré nebudú až také ružové. Pokiaľ sa nám podarí nájsť spoločné nasmerovanie, bude to fungovať spoľahlivejšie, ako keby sa jeden z nás nútil akceptovať pohľad toho druhého. Miesto toho nájdeme spoločný záujem, v ktorom sa naše prístupy kryjú, a ten použijeme ako základ pre budovanie vzájomného rešpektu, ak už nie porozumenia.
Rozdiel medzi dohodou a spoločným smerom je ešte jeden: dohody sú o zbližovaní pozícií, kým spoločný smer je o zbližovaniu záujmu za týmito pozíciami. Pozícia je vždy konkrétne vyjadrenie istého záujmu. Niekedy sa však konkrétne vyjadrenia záujmu navzájom dosť odlišujú, hoci záujem je takmer spoločný; pozície sa rozchádzajú, hoci záujem by spájal. Ak sa nám podarí nájsť spoločný záujem, každá generácia sa k nemu môže prihlásiť svojím individuálnym spôsobom – a nezriedka vznikajú dokonca synergie.
Spoločne dohodnite ciele a meradlá
Keď sa vám podarí nájsť spoločný záujem, formulujte okolo neho ciele tak, aby vznikla dohoda o tom, ako má vyzerať spolupráca a vzťah medzi vami i vzťah k definovaným cieľom. Mladí ľudia potrebujú mať pocit, že si svoju prácu a nasadenie riadia sami, ale vy zas potrebujete mať rozumnú istotu, že práca bude odovzdaná načas. Rozdebatujte obe témy a stanovte mantinely pre samostatnosť i mantinely pre koncový termín. Možno budete potrebovať túto dohodu uzavrieť s celým tímom, ak v ňom máte premiešané generácie, aby sa vedeli členovia tímu navzájom na seba spoľahnúť a aby vedeli, čo od koho môžu očakávať a čo môžu sami poskytnúť. Aj v takomto prípade sa odrazte radšej od spoločného záujmu a napojte naň úlohy každého člena tímu, aby sa ukázalo, ako sa navzájom podporujú a ako spolupráca pomôže dosiahnuť výsledky každého jedného člena tímu.
Ak sa skombinujú, tak tieto tri nástroje budujú pevný základ pre porozumenie medzi odlišnými generáciami. Navyše vytvárajú živnú pôdu pre kultúru, ktorá podporuje súčasne individuálnu zodpovednosť i spoluprácu – oboje dôležité súčasti toho, čo si mileniáni od pracoviska sľubujú.
5,728 total views, 2 views today
