„Tak nejak sa nám zadarilo…“ Ako sa učiť z úspechov a prečo to lídri nerobia?

Keď chceme pochopiť, prečo sa veci kazia, ideme si pozrieť fakty. Ale nepozeráme si fakty, aby sme sa dozvedeli, prečo sa veci daria.

Úspech môže viesť k zlyhaniam tým, že bráni jednotlivcovi a organizácií učiť sa. Všetci vieme, že učiť sa z chýb je jedna z najdôležitejších schopností, ktoré si vieme vytvoriť. Ale na prekvapenie, učiť sa z úspechu predstavuje ešte väčšiu výzvu.

Pozrime sa na to, čo nám bráni učiť sa z úspechu. Sú to tri veci:

  • Keď uspejeme, máme tendenciu myslieť si, že pod náš úspech sa podpísali naše talenty, schopnosti a nadradený mentálny model či stratégia. Tým pádom máme tendenciu prehliadať všetky tie zhody náhod a nastavenie prostredia, ktoré mohli úspech podporiť alebo dokonca vôbec umožniť. Psychológia tomu hovorí základná atribučná chyba.
  • Pri úspechu nám vzrastá sebavedomie. Naša sebaistota sa zvýši. Je dobré mať zdravé sebavedomie, ale je zhubné začať si myslieť, že sme všetko už prehliadli a nepotrebujeme na sebe nič meniť.
  • Zabúdame sa pýtať „prečo“. To značí, že neskúmame systematicky príčiny dobrého výkonu – a tým pádom sa dobrý výkon stáva vecou náhody, ale nie opakovateľnosti.

Nesprávne pripisujeme dôvod úspechu

V športe závisí výsledok a úspech od mnohých vzájomne na seba vplývajúcich faktorov. Niekedy ťažko povedať, čo k úspechu viedlo – či dokonalá príprava, nadradená fyzická kondícia, tvrdý tréning, vynikajúca stratégia alebo len taká maličkosť ako oslabený konkurent.

Takisto v biznise môže byť úspech funkciou mnohých faktorov, nielen kvality produktu a manažérskych rozhodnutí. Ale príliš často ho pripisujeme práve týmto dvom faktorom a myslíme si, že náš rozhľad, naše mentálne modely a naše zručnosti sa podpísali pod všetko, čo naša firma alebo náš útvar dosahujú. Obvykle pri takomto hodnotení úspechov celkom ignorujeme vonkajšie faktory, ktoré sú celkom mimo našej kontroly.

Je to súčasť bežného ľudského prejavu. Ďalšou súčasťou bežného ľudského prejavu je, že keď posudzujeme úspech niekoho iného, postupujeme presne opačne – máme tendenciu väčšinu jeho úspechu pripísať vonkajším faktorom a menej jemu samému. Štúdie na Harvarde ukázali, že väčšina účastníkov pri vyhodnocovaní úspechu niekoho iného minimalizovala jeho líderské zručnosti a stratégiu a väčší dôraz kládla na vonkajšie faktory a celkom normálne „šťastie“.

Iná štúdia ukázala, že ľudia mávajú problém pri posudzovaní úspechu správne odhadnúť obťažnosť situácie. V podnikovom prostredí sa to môže premietnuť do mnohých kritických rozhodnutí, napr. koho prijať, koho povýšiť, ktorý produkt zaviesť, ktoré praktiky šíriť do celého podniku a podobne. Niekto, kto viedol prosperujúci biznis v odvetví, kde nebol problém dosiahnuť ziskovosť, bude pri prijímaní často oveľa atraktívnejší ako niekto, kto dlhodobo zápasil s firmou o prežitie v odvetví, kde všetky ostatné podniky rok po roku troskotajú.

Týchto chýb sa často dopúšťa farmeceutický priemysel, keď sa rozhoduje, ktorý liek uvoľní a ktorý nie. Často vyberú tie lieky, ktoré sa pri prvom testovaní ukázali úspešnejšie, a presmerujú väčšinu peňazí do ich dovývoja. Tieto chyby sú o to bolestivejšie, že práve vo farmaceutickom priemysle trvá niekedy 12 rokov a viac, než sa produkt dostane na trh, takže je veľké časové oneskorenie medzi dnešným úspechom podniku a úspechom produktu, ktorý sa bude zavádzať o 12 rokov. A súčasne to značí, že ak je podnik dnes v poriadku, neznamená to, že dnes robia správne rozhodnutia – ale že tieto rozhodnutia urobili už pred 12 rokmi…

Obete prílišnej sebaistoty

Bez istej miery sebaistoty by sme nedokázali robiť rozhodnutia a púšťať sa do vecí, ktoré sú čo len trochu riskantné; stále by sme spochybňovali sami seba. Na druhej strane, priveľa sebaistoty môže byť zhubné – a nič nezdvíha sebaistotu natoľko ako úspech!

Keď sme úspešní, máme tendenciu veriť, že robíme lepšie rozhodnutia, než v skutočnosti robíme. V jednej štúdii požiadali manažérov z rôznych odvetví, aby si pripomenuli obdobie, kedy boli v svojej práci extrémne úspešní, kým v referenčnej skupine požiadali manažérov, aby sa rozpamätali na obdobie, kedy zlyhali. Potom v sérii cvičení mali ľudia z prvej i druhej skupiny robiť rozhodnutia a merali sa pri tom faktory ako sebadôvera, optimizmus a vyhľadávanie rizika. Manažéri, čo si spomenuli na svoj úspech, boli pri rozhodovaní oveľa sebavedomejší, viac verili v svoje schopnosti a mali tendenciu vidieť budúcnosť oveľa optimistickejšie ako manažéri z druhej skupiny. No a v dôsledku toho išli bez váhania aj do riskantných situácií.

Prílišná sebadôvera zapríčinená minulými úspechmi môže postihnúť celé organizácie a zabráni im inovovať produkty, prehliadať nespokojnosť zákazníkov a problémy s kvalitou a vedie ich k prílišnému riskovaniu. Klasickým príkladom sú podniky, ktoré rýchlo rastú cez akvizície – veľká časť akvizícií je nezvládnutá a často dochádza k tomu, že si úspešná firma odhryzne väčšie sústo, než ktoré dokáže efektívne požuť, pretože precení svoju schopnosť uriadiť dve organizácie s rozdielnymi kultúrami a urobiť z nich jednu.

Nezisťujeme „prečo“

Keď čelíme neúspechu, je prirodzené klásť si otázku, prečo k tomu došlo. Úspech však nevyvoláva podobné sebaspytovanie. Obvykle úspech považujeme za dôkaz, že naša stratégia a skúsenosti fungujú a že máme všetko poznanie, ktoré potrebujeme. Úspech znižuje našu sebareflexiu, ako dokladajú najnovšie harvardské štúdie.

V podnikoch to vyzerá veľmi podobne. V zdravotníctve sa napríklad dôkladne analyzuje každý neúspech, ale úspechy nie. Dokonca aj Toyota so svojím systémom včasného varovania a sústavného učenia je oveľa lepšia v odhaľovaní a odstraňovaní chýb ako v analýze vlastného úspechu. To sa prejavilo pri poslednom sťahovaní vozidiel späť do fabrík, kedy lídri priznali, že ich ekonomický úspechu zaslepil natoľko, že si prestali všímať pokles kvality produkcie na úkor nárastu produkovaných objemov.

Ako skúsenosť utvára učenie sa?

Aby sme sa vyhli spomínaným trom pascám, potrebujeme si ozrejmiť, ako skúsenosti ovplyvňujú naše učenie sa. V každom okamihu našej existencie, či už sme jedinec alebo organizácia, sa správame podľa istej sady teórií, modelov, princípov a rýchlych orientačných pravidiel. Tieto zásady ovplyvňujú ľudí, ktorých si do podniku vyberáme, produkty, ktoré rozvíjame, funkcionalitu v našich nových dizajnoch – slovom všetku našu činnosť. Niekedy sa tieto zásady zakladajú na rokoch predošlých skúseností, ale niekedy sú hodne neformálne – a my si to ani neuvedomujeme, pretože doteraz pre nás fungovali.

Učenie sa je proces, v ktorom si tieto poznatky, skúsenosti a zásady aktualizujeme. V niektorých prípadoch ich mení osobná skúsenosť, alebo skúsenosť celého podniku. Takýmto príkladom je firma Apple, ktorá má skúsenosti s víťazmi (iPod) a prepadákmi (Newton). A tieto skúsenosti viedli celú firmu k tomu, aby modifikovala svoje presvedčenia o tom, čo vedie k úspechu nových produktov. Napríklad po úspechu iPodu sa firma rozhodla zaviesť na trh iPhone, naučiť sa z tejto skúsenosti viac o tom, ako budú ľudia reagovať na dotykové obrazovky, a až potom prísť na trh s iPadom. Takí opatrní boli vďaka neúspechu tabletu Newton v 90. rokoch a rozpoznali, že dotykový telefón sa bude ľahšie zavádzať a bude to pre nich ideálna príležitosť naučiť sa a urobiť všetko správne pri zavádzaní iPadu.

Z tohto pohľadu je učenie o tom, že sa snažíme pochopiť, prečo sa veci dejú a ako špecifické rozhodnutia vedú k špecifickým výsledkom. Toto pochopenie neprichádza automaticky. Musíme sa vedome rozhodnúť, že ideme spochybňovať naše predpoklady a mentálne modely. Obvykle to robievame, keď sme neuspeli, kým v prípade úspechu postupujeme spôsobom „ak to nie je pokazené, načo to babrať?“ Takto ale pri riešení problémov používame stále len to, čo už vieme – a to tak dlho, kým nevyprodukujeme zlyhanie; až potom nastupuje ochota učiť sa.

Čo sa s tým dá urobiť?

  1. Oslavujte úspech, ale skúmajte ho. Keď sa podarí niečo dosiahnuť, organizácia by mala s tou istou prísnosťou a disciplínou, ktorú používa pri zlyhaniach, preskúmať, čo viedlo k dobrému výsledku. Tento proces nemusí byť vždy príjemný; niekedy sa dozviete, že ste uspeli jedine vďaka náhode. Alebo odhalíte za svojím úspechom faktory, ktoré sa nedajú opakovať – alebo ktoré replikovať nechcete.
  2. Zaveďte systematické revízie projektov. Armáda má zavedené tzv. AAR (After-Action Review alebo aj „post mortem“), a to nezávisle od výsledku. Ako v biznise, ani v boji často nie je jasné, prečo akcia skončila úspechom alebo neúspechom. AARky to debrífujú a ak sa používajú správne, produkujú špecifické odporúčania, ktoré sa dajú okamžite aplikovať. Podniky môžu použiť ten istý proces: účastníci sa stretnú po dôležitej udalosti a diskutujú štyri veci: Čo sme chceli dosiahnuť? Čo sa v skutočnosti stalo? Prečo k tomu došlo? Čo urobíme nabudúce inak? Prirodzene, v dobrých i zlých prípadoch treba použiť tú istú umienenosť, čo sa v podnikoch obvykle nerobí. Aj pri hodnotení výkonnosti sa venuje oveľa väčšia pozornosť pracovníkom, čo nedosahujú, než pracovníkom, ktorí dosahujú bez problémov. Ale ak nevieme, čo vedie tohto jedného pracovníka k jeho dobrým výkonom, nemáme možnosť rozšíriť toto poznanie na ostatných, menej výkonných pracovníkov…
  3. Všetko má správne načasovanie. Keď je časový sklz medzi akciou a výsledkom krátky, dajú sa relatívne ľahko vystopovať faktory, ktoré sú za úspech zodpovedné. Problém vzniká vtedy, kedy je doba odozvy veľmi dlhá, ako vo farmaceutickom priemysle alebo v letectve, kde dnešné rozhodnutia prejavia svoje dopady až o desať rokov a viac.
  4. Uvedom si, že replikovanie nie je učenie sa. Keď sa veci daria, staráme sa hlavne o to, aby sme opakovali sériu krokov a dosahovali ďalšie a ďalšie úspechy. Opakovanie je dôležité – cez opakovanie vieme šíriť dobré praktiky do zvyšku podniku a zlepšovať výkonnosť. Na to ale musíme vedieť, ktoré z faktorov boli pre úspech podstatné a ktoré boli len „náhoda“. Nástroje ako Six Sigma a TQM nás naučili skúmať príčiny problémov. Prečo by sme tie isté nástroje nemali nasadiť aj na skúmanie úspechov? Do procesu učenia sa si môžeme zaviesť fázu, kde každý z faktorov, čo sa podieľali na úspechu, zakategorizujeme ako „niečo, čo priamo kontrolujeme“ alebo „niečo ovplyvnené vonkajšími faktormi“. Faktory, ktoré kontrolujeme, sú súčasťou našej víťaznej formulky, pokiaľ rozumieme, ako na ne vplývajú externé faktory.
  5. Ak to nie je pokazené, experimentuj. Experimentovanie je spôsob, akým môžeme preverovať teória a predpoklady, o ktoré sa pri našom rozhodovaní dnes opierame. Navyše toto experimentovanie bude posúvať pre celú organizáciu hranice možného, poznaného a zvládnutého.

 2,226 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.