V každej firme a na každom pracovisku sú zamestnanci, ktorí sú opornými stĺpmi či už vo výkonnosti, v pružnosti, v odbornosti alebo v inováciách. Staráme sa o toto „podnikové zlato“ aspoň tak dobre ako o hmotné majetky? Nepovažujeme ich výkonnosť už za samozrejmosť? Nedemotivujeme ich svojou nevšímavosťou a neodháňame ich rovnostárskym prístupom?
Výkonnosť a odmeňovanie
Žijeme dobu nákladov, cien a rozpočtov (aj rodinných), a preto zárobok zamestnanca býva na jednom z prvých miest jeho rebríčka očakávaní. Ak už máme v mzdovej konštrukcii individuálne variabilné odmeny, využívajme ich naplno.
U najlepších asi nie je horší demotivátor, ako mať smerom k nadriadenému tento pocit: „ja viem, že som ti oporným stĺpom, aj ty to vieš, tak prečo rozdiely medzi odmenami to vyjadrujú vždy tak málo?“ Samozrejme, že zamestnanci by si odmeny navzájom nemali poznať, ale to na podstate veci nič nemení (navyše často si ich aj tak poznajú a potom je to ešte horšie).
Pri odmeňovaní funguje pravidelne tendencia k stredu a nadriadený by si mal preto vždy položiť otázku: oddiferencoval som odmeny skutočne naplno v proporcii k výkonnosti, užitočnosti a spoľahlivosti svojich ľudí? Lebo oni rozdiely medzi sebou vnímajú citlivejšie ako nadriadený.
To je A, ale pripomeňme si aj B – a povedal vôbec nadriadený svojim najlepším, za čo presne tie odmeny pridelil, ktoré črty v ich štýle práce oceňuje najviac a mali by si ich udržať? Aj tento komentár nadriadeného, spätná väzba, je totiž súčasťou odmeny, častokrát väčšou než samotná výška finančnej odmeny (a navyše – neplatia sa za to odvody).
Neoberme najlepších o možnosť počuť o sebe to dobré s tým, že „veď dostali odmenu“. Keby ju neboli dostali, tak by mohli prísť a spýtať sa nadriadeného na spätnú väzbu, takto nadriadený tomu pridelením odmeny v podstate zabránil a zavrel im ňou ústa (jeden autor to nazýva vytrestanie odmenou). Preto tú spätnú väzbu nadriadený musí urobiť pri odmene automaticky.
Oceňovanie a príležitosti
Nadriadený má aj nefinančné nástroje a väčšina z nich je v jeho komunikácii. Na našich tréningoch učíme lídrov oceňovať cez výstižné sekundové pochvaly, napríklad „dobrá robota“, „perfektné“, „ďakujem“, alebo len zdvihnutý palec (alebo aj dva), ktorý vidí nielen ocenený, ale aj jeho okolie.
Tu treba dať pozor na znalosť typu podriadeného, lebo napríklad DISCový typ S verejné pochvaly neznáša, kým typ D si ich cení najviac (v minulom čísle Manažér 74 sme o typológii DISC písali podrobnejšie). Ale nijaký typ nemá rád bagatelizovanie svojich najlepších stránok a výkonov alebo ich pravidelné odignorovanie.
A sú tu aj ďalšie možnosti, ako motivovať a stabilizovať najlepších: poskytujme im pracovné a profesné príležitosti. Napríklad nové projekty, vedenie dočasných pracovných skupín, možnosť cestovať, možnosť odborného rastu, zúčastňovať sa na stretnutiach vyššej úrovne riadenia, atď.
Pre nadriadeného je to otázka výberu vhodného človeka, ale pre podriadeného je to súčasť jeho motivácie. Aj tu je dôležité uvážiť DISCový typ človeka, lebo napríklad typ C špecializačné odborné vzdelávanie privíta, ale typ I asi až tak nie, lebo možno radšej niekam vycestuje.
Skryté demotivátory
V súvislosti so starostlivosťou o najlepších majú nadriadení aj zlozvyky, ktorými podkopávajú práve to, čo im prináša šancu naplniť náročné úlohy – sú to skryté demotivátory. Napríklad zlozvyk „nalož tomu somárovi, ktorý znesie najviac“ (ospravedlňujem sa za explicitnosť, ale práve týmito slovami vyjadril podstatu vnímaného demotivátora najlepších jeden člen nižšieho manažmentu smerom na svojho nadriadeného).
Nadriadení takto fungujú spravidla preto, že u najlepších nepredpokladajú pri „naložení“ taký odpor („komentáre“) ako u tých menej výkonných. Tak dôjde u najlepších zamestnancov k celkom jasnému „vytrestaniu“ za ich ochotu (lebo tá je súčasťou hodnoty tých najlepších).
Iste, najlepší odnesú najviac záťaže, veď sú najlepší. Ale nech odnesú úlohy najťažšie z hľadiska odbornosti, tvorivosti, pružnosti, talentu, nie z hľadiska vnímanej nepríjemnosti – tie nech riešia tí menej výkonní ako súčasť diferencovaného prístupu k podriadeným.
Klasickým príkladom sú mimoriadne zmeny vo výrobe, keď vedúci výroby požiada svojho najlepšieho majstra, aby presvedčil svojich ľudí, lebo „on nikdy neodmietne“. Zamestnanci toho majstra pochopia, že občas treba prísť aj v sobotu, ale nepochopia, prečo „skoro vždy iba my“. To bola cesta najmenšieho odporu, nie cesta podpory tých najlepších.
Pozor na aureolu
Starostlivosť o najlepších má aj jedno riziko, ktoré treba jasne pomenovať – je to vyrábanie „statusu najlepšieho“, kedy dochádza k demotivácii ostatných zamestnancov preto, že „náš vedúci má svojich obľúbencov“. Preto oceňovanie musí vedúci prehodnocovať znovu a znovu a nevytvárať v ňom zotrvačnosť.
To znamená, že ak „najlepší“ niečo pokazí, tak to nadriadený verbalizuje (v tíme) rovnako ako u iného, a keď „priemerný“ urobí niečo dobré, tak to ocení a odmení (v tíme) rovnako ako u najlepších. Tu je dôležité odporúčanie – chváľte najlepších za konkrétny výkon, nie za ich vlastnosti, lebo výkon musia na pochvalu zopakovať, ale vlastnosti už majú a mohlo by sa im zdať, že už stačí na pracovisku len byť.
A vlastne… kde je písané, že postupka „najlepších“ platí navždy? Kľudne môže ísť o najlepších za daný kvartál – a súťaž pokračuje práve tak, ako pokračuje tam vonku. v medzipodnikovom konkurenčnom boji.
Kríza nebezpečne ustupuje!
Poviete si: A to je čo za nezmysel?! Nie je, ak si uvedomíme, že podnik konkuruje na dvoch trhoch – na produktovom trhu a na trhu práce. Nezamestnanosť už viacero mesiacov klesá (2014) a ak sa nepostaráme o tých najlepších adekvátne, kľudne nám ich môže z firmy vytiahnuť konkurenčný tlak iných zamestnávateľov. Nejeden „najlepší“ prinesie aj 150 a viac percent bežného úžitku na svojom mieste, ale na odmenách mu zvyčajne vyplatíme 110-130% bežnej odmeny. Preto je ťažko neekonomické strácať najlepších pre slabiny v spôsobe ich vedenia.
Nočná mora?
Ak existuje nočná mora nadriadeného, ktorý zanedbal starostlivosť o najlepších, tak možno vo sne ich uvidí s transparentom v ruke:
„Keby si hľadal našu motiváciu, iniciatívu a angažovanosť, tak ju nájdeš zapadnutú v priemernosti tvojich ostatných ľudí práve kvôli nivelizácii v tvojom odmeňovaní. A keby si hľadal nás, tak sme u konkurencie!
Tvoji najlepší“
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,138 total views, 1 views today
