Ako si získať lojalitu a nasadenie svojich ľudí?

Ľudia nechodia do práce z obetavosti – chodia do nej preto, aby si zarobili a aby sa pri tom zarábaní cítili aj dobre. Niekedy sme v pozícii, že s tým zárobkom veľa nenarobíme, ale ešte stále máme možnosť “prikúriť” na tom dobrom pocite…

Čo ovplyvňuje náš dobrý pocit na pracovisku a priaznivú pracovnú klímu? Tak predovšetkým je to zmysel toho, čo robíme. Pretože človek je tvor sociálny, má v sebe zakódovanú potrebu prihlásiť sa k nejakému vyššiemu celku. Ak jeho individuálna činnosť, čo ako zanedbateľná, prispieva k vyššiemu zmyslu, robí ju s väčšou hrdosťou. Vezmite si napríklad dvoch kamenárov. Robia vedľa seba to isté. Keď sa spýtate prvého, povie vám, že otesáva kamene. Keď sa spýtate druhého, dozviete sa, že stavia chrám. Čo myslíte, ktorý z nich vydrží väčšie príkoria? Ktorý z nich vydrží s vami tak dlho, až ten chrám bude stáť?

Toto je veľká chyba, ktorú nadriadení často robia – nedávajú úlohy podriadených do širšieho kontextu. Nielenže to má dopady na to, že pracovník potom nevie riešiť nečakané situácie a robiť rozumné rozhodnutia (čím v nadriadenom vyvoláva pocit, že je neschopný, kým on je len neinformovaný/nezorientovaný), ale súčasne si prichodí ako menejcenný, ako keby sa od neho nežiadalo viac, len tie jeho ruky.

A tu sa dostávame k druhému faktoru, ktorý zvyšuje našu spokojnosť z práce – pocit, že do práce môžete vložiť celého seba. Že v nej využívate všetky svoje silné stránky a pokiaľ máte aj nejaké slabé miesta, máte kolegov, ktorí vám ich vykryjú. Tým nielen úžasne stúpa nasadenie a výkonnosť, ale aj tímovosť, pokiaľ viete tímu zadať jeden spoločný “veľký” cieľ a rozdrobiť ho na príspevky jednotlivcov (na tomto sa zakladá ak koncepcia Balanced Scorecard).

Sem patrí aj možnosť testovať svoje limity a prekračovať ich – zisťovať, na čo všetko mám, prípadne sa rozvíjať (učiť), aby som mal na viac. Znamená to, že dostávam náročné úlohy, ktoré zvládnem, len ak zvládnem niečo nové. Tým, že ich zvládam, začínam mať pocit vnútornej hrdosti a hodnoty. A tým, že mi nikto nepredpisuje presný postup, ako ich mám riešiť, stávam sa vnútorne “spoluvlastníkom” výsledku (v tom aj neúspechu, ak niečo neodhadnem najsprávnejšie). S takýmto vnútorným nastavením sú ľudia oveľa pružnejší, ochotnejší rýchlejšie reagovať, keď sa veci začnú kaziť, a neprehliadajú chyby len preto, že “to nie je môj problém”.

Ak pracovníkovi nikto nepredpisuje presný postup, ako má úlohu riešiť, stáva sa vnútorne “spoluvlastníkom” výsledku.

A teraz sa dostávame k ďalšiemu motivátoru: pocitu, že niekoho zaujímate – ako osoba i vaše nápady. Že pre nadriadeného nie ste neviditeľní, pokiaľ od vás práve niečo nepotrebuje. Že aj keď možno máte menej skúseností, zväčša sa vás opýta na váš názor a zváži, či nestojí za to. Že si všíma, kedy sa vám niečo podarí, a pomenuje to nahlas (aj pred ostatnými). A že to nerobí len so zopár “vyvolencami”, s ktorými si dobre rozumie, pretože sú podobného typu, ale robí to so všetkými bez rozdielu.

Ešte jedna vec je pre vysoké nasadenie a lojalitu veľmi dôležitá – istý pocit kontinuity. Nič nepodnieti vnútornú zaangažovanosť a pocit zmyslu ako to, keď pracovník o pár týždňov dostane prácu, ktorá priamo buduje na niečom, čo nedávno robil on alebo jeho kolegovia. To robí jeho prácu a prácu tímu dôležitou a hodnou rozvíjania a dáva jej to zmysel aj bez slov a usmerňovaní.

Oveľa menšiu dôležitosť má pocit, že máte poruke všetko, čo na prácu potrebujete. Ľudia si dokážu veľa vecí zorganizovať a pozháňať aj sami – ak im dáte možnosť. Asi 10 rokov staré výskumy Harvardu dokladali, že ľudia pracujú s väčším nasadením, ak ich rozsah zodpovednosti je o máličko väčší ako rozsah disponibilných zdrojov. To vedie pracovníkov k premýšľaniu o úlohe – čím sa stávajú jej spoluvlastníkmi. Umožňuje im to prejaviť kreativitu – čím vkladajú do veci “viac zo seba”. A keď sa im podarí dosiahnuť potrebný výsledok, sú na seba oveľa pyšnejší, ako keby to bola len ľahká cesta. 🙂

Ľudia pracujú s väčším nasadením, ak ich rozsah zodpovednosti je o máličko väčší ako rozsah disponibilných zdrojov.

A čo môže urobiť manažér, ak si chce udržať ľudí vysoko motivovaných a v dobrom rozmare?

  1. Predovšetkým poznajte, koho máte v tíme a čím ho môžete zaťažiť bez toho, aby zlyhal. Nepozerajte na seba ako na toho, kto potrebuje mať všetky odpovede a byť vo všetkom lepší ako vaši podriadený. V konkrétnej práci je aj tak vždy najlepší ten, kto ju denne vykonáva – tak sa na to spoľahnite. Ak máte v tíme neschopných pracovníkov, venujte sa im a rozvíjajte ich – alebo sa ich zbavte. Ale pestujte si dôveru v svojich ľudí, ich rozum a schopnosti.
  2. Rozprávajte so svojimi ľuďmi. Diskutujte s nimi úlohy a ich zmysel. Nielenže tým podporujete ich rozhľad a vnímanie, ako jednotlivé činnosti vedú ku konečnému výsledku, ale súčasne sa môžete poučiť aj z ich názorov. Každý z nich má iný pár očí ako vy a preto vníma iné aspekty problému. Keď všetky pohľady pozbierate a skĺbite, stávate sa vysoko odolní voči riziku.
  3. Keď sa situácia začne vyvíjať nečakane a nie podľa vašich predstáv, prv, ako začnete kritizovať, zistite dôvody, prečo sa reálny stav odchyľuje od očakávaní. Nechajte si porozprávať, prečo pracovník postupoval tak, ako postupoval. Aké dôvody ho k tomu viedli? Mal dostatok informácií? Mal dostatočné zručnosti? Mal dostatok času? Urobte z toho závery a nastavte nápravné opatrenia ešte skôr, než sa s ním dohodnete, že nabudúce takto už nie!
  4. Nezávisle od toho, či veci vyjdú naplno, vyjdú len čiastočne alebo vôbec nevyjdú, oceňte námahu, ktorú pracovník do úlohy vložil. Pomenujte, čo urobil rozhodne správne a dobre, a potom spoločne rozoberte, kde mohol konať inak. Hovorí sa tomu aj post-mortem alebo AAR a zabezpečujete si tým, že sa chyby nebudú opakovať, pretože si dohodnete postup, ktorý nabudúce vznik chyby neumožní.
  5. Keď zadávate úlohy, zadávajte ich aj s kontextom (t. j. prečo je úloha dôležitá) a s pomenovaním toho, prečo ju dostáva práve tento človek (teda ktoré jeho silné stránky alebo výsledky vás k tomu vedú). Budujete tým v ňom pocit hrdosti a spoluvlastníctva problému.
  6. Pri zadávaní úloh sa sústreďte na presné popísanie želaného cieľového stavu a nechávajte pracovníkom relatívnu voľnosť vo výbere cesty (ale pre vlastnú bezpečnosť si definujte aj kontrolné body a hranice, za ktorými sa už musí pracovník prísť poradiť s vami). Tým zvyšujete jeho nasadenie, ale aj uspokojenie, keď veci vyjdú. Znova: zadefinujte si kontrolné body, čím sa postaráte, aby veci vyšli. Vaším cieľom totiž nie je na pracovníka nahúkať 😉 , ale dosiahnuť spoločne úspech.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 740 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.