Ako spoľahlivo urobiť odmeňovací systém nemotivujúcim

Odmeňovací systém podniku má motivovať k výkonnosti, vnútorne má byť vnímaný ako spravodlivý a navonok má byť konkurencieschopný. Žiaľ, nie je to vždy tak a niekedy sa dokonca zdá, že odmeňovací systém „triafa hodne vedľa“. A to napriek tomu, že o konkrétnych slabinách sa v podniku dlhodobo vie. Preto som si dovolil nasledujúce titulky formulovať tak trochu vyzývavo, aby kontrast s požiadavkami bol zrejmý. Verím, že to pomôže nachádzať cestu k cieľu tak, ako sme ju našli v projekte EPM aj my.

Presuňte variabilnú zložku do základnej mzdy, dobre to pôsobí pri nábore zamestnancov

Sú podniky, ktoré naozaj nemajú výkonnostnú variabilnú zložku mzdy a vedú k tomu rôzne dôvody.

Jedným z nich je napríklad kulturálne špecifikum severských krajín. Ako mi jeden švédsky ekonomický riaditeľ pred časom povedal „je to až neslušné diferencovať odmeny, pretože všetci tímovo pracujú podľa svojich schopností. Ak by variabilná odmena vôbec mala byť, tak len tímová a s malým percentom!“. A im to v ich podmienkach skutočne funguje!

Iné zdôvodnenie uvádza Daniel Pink na YouTube v prezentácii „The puzzle of motivation“:

Pink hovorí o svojom experimente, ktorý v rôznych krajinách a v rôznych societach ukázal vždy to isté: prísľub finančnej odmeny devastuje výkonnosť. Experiment spočíval v riešení kreatívnej úlohy a po zhliadnutí prezentácie je pochopiteľné, prečo pri takom type úloh finančná motivácia naozaj zlyháva.

Takže nulová alebo celkom malá variabilná odmena nie ja až taký nezmysel, lenže – v prvom prípade išlo o kulturálnu národnú zvláštnosť a v druhom prípade išlo o kreatívne úlohy a pri nich platí, že motivácia sa musí opierať o iné podnety, než finančné.

Ale ak zoberieme výrobné podniky, tak viac ako 90% zamestnancov sú zamestnanci výroby a tí sú motivovateľní prevažne finančnou odmenou. Bol som vo viacerých výrobných podnikoch a keď nemali výkonnostnú variabilnú zložku, tak motivácia sa premenila na motiváciu bezpečnosťou – aby neboli preradení na horšiu prácu alebo aby neboli prepustení.

V podmienkach výrobných podnikov a pre zamestnancov mimo manažmentu a špecialistov je variabilná odmena viazaná na výkon práce skutočne nevyhnutná.

Variabilnú zložku „zaveste“ na výsledky celej výroby alebo na zisk podniku, nech sa dole snažia o to, za čo zodpovedá sám manažment

Prvoplánový nápad manažmentu „dajme nadol rovnaké kritériá ako máme my, aby boli motivovaní dosiahnuť to, za čo sme hodnotení my“ – je scestný (a málo morálny).

Predstavme si, ako bežným operátorom vo výrobe povieme niečo v zmysle „budete hodnotení za úspešnosť celej výroby za kvartál“ alebo „keď budete produktívni, tak podnik bude mať zisk, ten sa koncom roka spočíta a v januári vám budú vyplatené variabilné odmeny“.

V jednom výrobnom podniku na Slovensku s americkou materskou firmou dokonca majú takéto pravidlo: „ak naše dcérske podniky v rámci celej Európy splnia obchodné ciele, tak všetky tie európske podniky môžu vyplácať variabilné odmeny“. Keby to nebola pravda, tak je to vtip.

Reakcia bežných zamestnancov je potom takáto: „ak sa ja budem snažiť a ostatní nie, nezarobím. Ak sa ostatní budú snažiť a ja nie, zarobím. Z toho vyplýva, že ja sa snažiť nemusím!“.

Iné je, ak je takto odmeňovaný manažment daného podniku, ktorý celopodnikové výsledky ovplyvňovať môže. Ale je nezmysel „spustiť“ také kritériá odmeňovania nadol, lebo tam nefungujú. Každý menší tím a každé pracovné miesto potrebuje mať vlastné špecifické kritériá odmeňovania viazané na jeho výkon, nie na výkon nimi neovplyvniteľného celku.

Netrápte sa s modelovaním dopadu kritérií odmeňovania, stačí, ak na prvý pohľad vyzerajú dobre

Irónia odmeňovania pokračuje – príkladom je podnik, kde údržbári boli odmeňovaní za hodiny, ktoré strávili pri konkrétnej údržbe. Vyzerá to pochopiteľne, veď čím viac pracujú, tým viac majú byť odmeňovaní. Až na to, že tí údržbári sa pri opravách neponáhľali – preto, aby si zarobili. A niektorí z nich si potrebu operatívnej údržby „svojpomocne“ aj vyrábali – stačila oprava urobená tak, aby porucha po krátkom čase prišla znova.

Vynašli si individuálne kazítko – zamestnanci bývajú najtvorivejší práve pri dosahovaní svojho osobného optima. Odmeňovací systém má byť nastavený tak, aby sa prekrývali záujmy podniku a záujmy zamestnancov na danom pracovnom mieste čo najviac: vtedy zamestnanci – keďže sa nastavia na vlastné optimum – automaticky pracujú pre podnik najviac. A toto treba dobre premyslieť.

Napríklad keď sme v rámci projektu EPM spolu s vedúcim údržby nastavovali kritériá pre preventívnu údržbu, on nastavil ako odmeňovacie optimum čas okolo 90% plánovaného trvania takej údržby, aby bola motivácia preventívku urobiť rýchlo. Ale vedúci údržby nastavil kritériá zároveň tak, že ak by údržbári čas ešte viac skrátili, tak vtedy im odmena dokonca klesala – pretože zrejme neurobili všetky potrebné úkony.

Kľudne spojte variabilnú zložku jedného tímu s výsledkami úplne iného tímu, možno to vybuduje tímovosť

V jednom podniku mali výrobní údržbári „zavesené“ svoje odmeny na výrobné výsledky s tým, že ak je údržba slabá, aj výrobné výsledky sú slabé – tak nech to údržbári pocítia.

Lenže – po prvé nie je to tak nevyhnutne a po druhé výrobné výsledky môžu byť slabé aj z iného dôvodu, než kvôli údržbe.

Výsledkom bol pokles motivácie u údržbárov, pretože mali pocit, že svoje odmeny nedokážu ani pri plnej svojej výkonnosti dostatočne ovplyvniť. Samozrejme že nedochádzalo ani k žiadnej tímovej výpomoci údržbárov operátorom výroby.

Aj keď v tomto prípade určité racio tak nastavenej odmeny existovalo, ale bolo tak nepresne formulované a tak nevhodne komunikované, že malo negatívny dopad. Aj tu platí, že každý menší tím a každé pracovné miesto potrebuje mať vlastné špecifické kritériá odmeňovania viazané práve na jeho výkon, nie na výkon predchodcu alebo pokračovateľa v procese.

Kritériá výkonnosti majú byť sankčné, aby zamestnanci vedeli, čo ich čaká pri nedosiahnutí cieľov

Nadriadení sa zvyknú venovať viac problémom, než príležitostiam. To znamená, že viac trestajú než motivujú, pretože sa sústreďujú na slabiny zamestnancov, nie na ich prínosy. Napríklad ak repasácia stroja po veľkej oprave trvá viac ako bolo plánované, tak sankcia pre údržbárov je väčšia, než je ich odmena pri rovnako veľkom skrátení času opravy – hoci ide o presne rovnako veľký dopad na ekonomiku, len s opačným znamienkom.

Dôvod takého správania vedúceho údržby je ľahko pochopiteľný – lebo aj on sám je hodnotený rovnakým systémom a možno aj technický riaditeľ. Nenašiel sa nikto, kto by odmeňovanie nastavil racionálnejšie.

Samozrejme niekedy je situácia iná – ak sa výrobok kompletuje z rôznych častí, tak by bolo nezmyselné vyrábať jedných častí viac ako iných. V takom prípade nemá zmysel odmeňovať nadvýkon v jednom tíme. Dá sa ale využiť tímové odmeňovanie v rámci tej istej zmeny pre všetky zúčastnené tímy pracujúce paralelne – aby odmena bola vyššia iba vtedy, ak spoločný výsledok je pre podnik naozaj hodnotou.

Variabilnú zložku odvodzujte iba z pár čísiel „zo systému“, nech výpočty nie sú náročné a nech nadriadení nemusia odmeny zamestnancom zdôvodňovať

„Quadratisch, praktisch, gut“, ako sa píše na jednej čokoláde. Vypočítať odmeny iba z dát z informačného systému je „IT-čkársky“ jednoduché, pre nadriadených pohodlné a vyzerá to „objektívne“.

Problém je, že nadriadený nemá možnosť ovplyvňovať štýl práce a tak z hodnotenia vypadnú také prínosy zamestnanca, ako jeho iniciatíva, ústretovosť, ochota, agilita, angažovanosť, tímovosť, zákaznícka orientácia, odovzdávanie skúseností, atď., zoznam môže pokračovať ďalej.

Nadriadený sa kľudne môže dostať do situácie, keď jeho podriadení si budú ovplyvňovať svoje odmeny výhradne cez čísla a môžu jeho očakávania obchádzať až ignorovať.

Riešením je pravidlo, ktoré v projekte EPM uplatňujeme vždy – nadriadený musí mať rovnaký vplyv na odmenu, ako majú objektívne „čísla“.

Na druhej strane k tejto právomoci nadriadeného patrí aj jeho zodpovednosť hodnotiť zamestnancov objektivizovane dopredu známymi a obojstranne vyjasnenými kritériami ich štýlu práce.

Stačí, ak si zamestnanci nájdu výšku odmeny na výplatnej páske, aj tak nadriadení majú málo času hovoriť s podriadenými

Ak nadriadený má možnosť – a dokonca musí – hodnotiť takzvané „mäkké“ kritériá výkonu práce, tak rovnako musí so svojimi podriadenými ich výkon za hodnotiacu periódu aj prediskutovať. Cieľ odmien pre podnik totiž nie je vyplatiť ich, ale využiť na motiváciu do ďalšieho obdobia.

Preto nadriadený musí s každým podriadeným hovoriť o tom, čo môže podriadený aj nadriadený pre naplnenie budúcich cieľov urobiť a dohodnúť sa na tom. Ak nadriadený „nemá čas“ hovoriť so svojimi podriadenými, tak tým neplní požiadavky svojho vlastného pracovného miesta – a to musí vyhodnotiť jeho vyšší nadriadený.

Ak nadriadený nepridelí odmeny úplne celé kvôli nízkej výkonnosti zamestnancov, tak nepridelené čiastky treba vrátiť do podnikového rozpočtu, aby sa dali použiť inde

Reakcia nadriadených býva jednoznačná – „radšej všetky odmeny použijem, aby som svoj tím neobral o peniaze“. Tým skôr, že rovnako zvyknú postupovať aj iní vedúci, takže kto tak nefunguje, je u svojich podriadených „zlý“.

Celé je to dôsledkom dizajnu odmeňovacieho systému, ktorý opísané správanie nadriadených priamo zapríčiňuje. Oveľa lepšie je nechať nadriadených „hospodáriť“ s odmenovým balíkom svojho oddelenia. Aby napríklad mohli časť odmeny menej výkonného zamestnanca presunúť na výkonnejšieho, alebo aby časť odmeny nekrytú výkonom mohli odložiť a použiť v čase, keď zvýšený výkon budú dočasne potrebovať.

Vedúcim oddelení dajte jasné kritériá výkonnosti ich oddelenia, ale nedajte im kritériá výkonnosti pre nimi riadené pracovné miesta

Oddelenia mávajú stanovené číselné kritériá výkonnosti, ale ak vedúci nemajú podobné kritériá pre riadené pracovné miesta, sú tak trochu v pasci – nedokážu ciele oddelenia vyjadriť jazykom pracovných miest ako vyhodnotiteľné kritériá pre jednotlivých zamestnancov.

Transport vyšších cieľov nadol (MbO – Management by Objectives) sa tak môže zastaviť práve na rozhraní vedúci tímu – zamestnanci. Naplnenie cieľov na vyššej úrovni je potom ohrozené. Ak je to tak, je to citeľný nedostatok podnikového systému riadenia výkonnosti.

Percento variabilnej zložky k základnej mzde udržujte pod 10%, aby si ľudia nezávideli veľké odmeny

V úvode článku je zmienka, že variabilné odmeny majú byť motivujúce. Ak zamestnanec výroby má fixnú mzdu napríklad 700,- € a percento variabilnej zložky je iba 10%, tak celomesačné snaženie mu môže priniesť 70,- €. Na tých 70 € môžu zareagovať tí, ktorí majú rodinu s deťmi, ale nezareagujú minimálne dve skupiny zamestnancov: mladí bývajúci u rodičov a starší, ktorí so svojimi deťmi už nebývajú.

Nízke percento variabilnej zložky je opticky výhodné pri prijímaní zamestnancov, pretože každý zamestnanec chce mať čo najväčšiu časť mzdy garantovanú. Nízkym percentom variabilnej časti mzdy sa zľahčuje prijímanie, ale sťažuje sa finančná motivácia zo strany nadriadeného potom za celý čas po prijatí.

Je na zváženie, či nezainvestovať pri prijímaní do vysvetľovania, akú priemernú mzdu vrátane variabilnej časti podnik garantuje, ak zamestnanec dosiahne aspoň priemernú výkonnosť. Nakoniec – veď podnik nemá záujem prijímať ľudí, ktorí už pri prijímaní počítajú s tým, že budú podpriemerní. Aj keď je pravda, súčasný stav na trhu práce je pre zamestnávateľov mimoriadne nepriaznivý.

Nadriadených pri výpočte odmien zaťažte zložitými výpočtami a nedajte im k tomu žiaden nástroj, veď majú kalkulačku

Ak kritériá odmeňovania majú odmeriavať viaceré objektívne číselné výsledky, aj subjektívne hodnotenie štýlu práce a užitočnosti zamestnanca očami nadriadeného, tak výpočtový vzorec nebýva triviálny. Taký vzorec sa nebude dať zvládnuť kalkulačkou na stole nadriadeného, ak počet členov jeho tímu je napríklad 10.

Vtedy je dobré poskytnúť nadriadeným osobitný počítačový nástroj, v ktorom môžu pohodlne zadávať číselné dáta o výkone, aj svoje hodnotenie štýlu práce členov tímu. Výstupy sú minimálne dva: výška odmien pre personálny úsek a vytlačené podklady pre diskusiu s podriadenými na konci mesiaca. Takáto aplikácia môže byť vytvorená v Exceli, takže jej vytvorenie ani úpravy drahé nemusia byť. Cieľ je jasný – nadriadený sa má venovať riadeniu a kontaktu so svojimi ľuďmi, nie výpočtom a administrovaniu.

Hodnotiacu periódu si zvoľte dlhú, aby nadriadení nestrácali čas v príliš častých hodnotiacich rozhovoroch

Sú podniky, kde „hodnotiace rozhovory“ majú raz do roka. To je dobré akurát na prediskutovanie ďalšieho kariérového postupu alebo pri úprave základnej mzdy.

Sú podniky, kde hodnotiace rozhovory majú kvartálne. Tie sa dajú využiť na prediskutovanie výkonnosti zamestnanca, ale len pri pracovných pozíciách, kde uplatnenie dohôd o zmenách trvá viac ako mesiac – a to je spravidla iba manažment spoločnosti.

V bežných výkonných pracovných pozíciách, ktorých je napríklad vo výrobných podnikoch viac ako 90%, je spätná väzba formou cieleného rozhovoru iba 4x do roka málo. Mesačná hodnotiaca perióda je takmer nevyhnutná. A to napriek odporu nadriadených, ktorí tvrdia, že na to nemajú čas – obvykle sa im do rozhovorov totiž nechce.

Ak nadriadený na rozhovor s podriadenými naozaj nemá čas, potom niečo nie je v poriadku s obsahom činností, ktoré vykonáva – buď sa uchyľuje k operatíve (ktorú nedelegoval), alebo jeho pracovná pozícia je naozaj nevhodne dizajnovaná.

Ešte sa zastavme pri názve „hodnotiaci rozhovor“. Tento pojem vyvoláva u nadriadených dojem, že majú podriadených zhodnotiť a u zamestnancov, že budú zhodnotení. Preto nadriadení sa často pozicionujú do polohy „hodnotiteľ“, ktorý dáva známky a zamestnanci následne zaujímajú obrannú pozíciu. To je absolútnom v protiklade so skutočným cieľom takého rozhovoru – dosiahnuť zlepšenia v nasledujúcej perióde.

V projekte EPM používame pojem „individuálny rozhovor“, ktorý indikuje, že ide o spoločný rozhovor nadriadeného s podriadeným zameraný na vzájomné dohody na zlepšenie alebo udržanie výkonu. K takému typu rozhovorov poskytujeme nadriadeným komunikačné tréningy zamerané na ich zvládnutie.

Netrápte sa vysvetľovaním zmyslu a pravidiel odmeňovacieho systému, zamestnanci na to časom prídu aj sami

Odmeňovacie pravidlá zamerané na dosahovanie výkonu a úžitku nemusia byť také jednoduché, aby sa dali vyjadriť jednou – dvomi vetami. Vtedy treba zainvestovať do vysvetľovania, najmä ak ide o vnútropodnikový projekt zmeny odmeňovacieho systému. Plne treba rešpektovať zásady manažmentu zmeny a projekt sprevádzať komunikačným plánom od začiatku až do plného zavedenia a ustálenia zmien.

Ak projekt obsahuje citeľnú diferenciáciu variabilných odmien podľa výkonu, určite sa nájdu takí, ktorí predpokladajú, že ich odmena bude podpriemerná. Takisto sa nájdu takí, ktorí pocítia príležitosť nielen dostať vyššiu odmenu, ale aj dostať morálnu satisfakciu za to, že ich výkon bol vždy nadpriemerný. Práve v tej druhej skupine sú potenciálni spojenci v ovplyvňovaní „verejnej mienky“ v podniku. Angažovanosť týchto sa stráca, ak odmeňovanie má „tendenciu k stredu“ alebo je dokonca nivelizované.

Všetky uvedené slabiny používaných odmeňovacích systémov rieši náš systém EPM (Effectiveness & Productivity Management), ktorého koncepcia mnohé z menovaných nedostatkov priamo vylučuje.

Projekt riadenia výkonnosti prostredníctvom variabilnej zložky mzdy – EPM

  • EPM je premyslený, efektívny, zamestnancom dobre zdôvodniteľný a pre nadriadených bez problémov zvládnuteľný systém riadenia výkonnosti prostredníctvom variabilnej zložky mzdy
  • variabilná odmena je viazaná prísne na dosahované objektívnych číselných kritérií a rovnako silno sa zohľadňuje hodnotenie štýlu práce podriadených očami nadriadeného
  • rešpektuje sa tak ekonomický princíp a súčasne sa posilňuje autorita, ale aj zodpovednosť nadriadených
  • spojenie objektívnych čísel a subjektívneho hodnotenia štýlu práce očami nadriadeného je nastavené tak, aby zamestnanci nemohli nahradzovať jedno druhým
  • dva voliteľné modely odmeňovania vylučujú tendenciu nadriadených „rozdať čo sa dá“ svojim podriadeným, aby „financie nestratili“
  • EPM posilňuje líderstvo nadriadených, ktorí majú povinnosť odovzdať a prediskutovať s každým podriadeným jeho výsledky a výšku odmeny tak, aby každý zamestnanec vedel, čo má v budúcom odmeňovacom období (mesiaci) robiť inak, aby mohol mať vyššiu odmenu
  • nadriadení sú za správne využívanie EPM hodnotení v rámci KSI (Key Success Indicators) pre svoje riadiace miesta
  • väzba na výkon sa dosahuje špecificky pre konkrétne pracovné miesta, takže aj keď základný systém je všade rovnaký, kritériá výkonu sú zamerané na ten úžitok, ktorý na jednotlivých pracovných miestach má vznikať
  • princíp je založený na tzv. tímovom odmenovom balíku, ktorý sa vypočítava výhradne z výstupov daného tímu dosiahnutých za odmeňovacie obdobie na základe tímových KPI (Key Performance Indicators)
  • tímový odmenový balík sa delí medzi členov tímu na základe ich osobného príspevku k tímovému výsledku a tiež na základe hodnotenia štýlu a úspešnosti výkonu práce očami nadriadeného cez tzv. KSI
  • použitie tímového odmenového balíka a jeho delenie medzi členov tímu vyváženým spôsobom buduje tímové správanie a súčasne posilňuje individuálnu výkonnosť
  • spôsob výpočtu KPI pre konkrétny tím a KSI pre konkrétne pracovné miesta sa v projekte navrhuje vždy za účasti nadriadeného, za účasti pokračovateľov v procese a za účasti kľúčových členov tímu, aby navrhnuté kritériá výkonu vyjadrovali ciele oddelenia zhora (vertikálne previazanie) aj potreby interných zákazníkov (horizontálne previazanie)
  • nadriadení dostanú k dispozícii podporný nástroj EPM-SOFT, ktorý automatizuje všetky ich činnosti pri hodnotení tímových a individuálnych výsledkov, aby neboli zaťažovaní administratívnymi činnosťami
  • EPM-SOFT môže byť napojený na interný informačný systém, odkiaľ môže získavať údaje o výsledkoch tímu, o dochádzke, o mzdových údajoch a podobne
  • EPM-SOFT generuje tzv. odmenové listy, ktoré si nadriadení vytlačia a ktoré sú podkladom k diskusii s podriadenými po každej hodnotiacej perióde
  • súčasťou projektu je vzdelávanie nadriadených, ako pripraviť zamestnancov pred zavedením projektu EPM do účinnosti a ako s nimi komunikovať v individuálnych rozhovoroch o ich výkone a o ich odmenách
  • akceptácia projektu EPM je podporovaná komunikačným plánom, ktorý sprevádza zavedenie projektu od začiatku až do konca
  • k už zavedenému systému EPM máme k dispozícii pozitívne referencie od odberateľov z výrobnej aj nevýrobnej oblasti.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 5,095 total views,  6 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.