Synchronizovanie komplexných úloh, do ktorých sa zapája viacero úsekov, je hodne komplikovaná úloha. Miesto spolupráce priveľa útvarov spadne do konkurenčného boja o moc, vplyv a obmedzené zdroje. A táto forma súťaživosti je viac než len malá nepríjemnosť – jedna zo štúdií ukazuje že 85% pracovníkov sa sťažuje na pravidelné konflikty v nejakej ich podobe. To sú obrovské peniaze, ktoré podniky vyhadzujú na to, že platia čas, počas ktorého sa pracovníci hádajú.
Otázka konfliktov medzi útvarmi nie je len otázka rôznych osobnostných typov, ktoré sú nútené spolupracovať. Nejde len o veľké egá a toxických kolegov. Organizačný poradca Ron Carucci v svojom článku How to Permanently Resolve Cross-Department Rivalries konštatuje, že jeho pozorovania vedú skôr k systémovým príčinám častých konfliktov pri spolupráci útvarov: v jednej štúdii, kde skúmal rivalitu medzi obchodným úsekom a marketingom, zistil, že pod konflikty sa nepodpisovali ani tak osobnostné špecifiká, ako skôr častosť, s akou si oba útvary vymieňali informácie, a efektívnosť procesov, ktoré prechádzali cez hranice útvarov.
Keď sa začnú medzi útvarmi boje, rivalita a konflikty, podniky obvykle siahajú po tímbildingoch, alebo si pozvú motivačného spíkra, aby porozprával na tému dôvery. Ale tieto riešenia často nedokážu ošetriť problémy, s ktorými sa útvary potýkajú, pretože organizačná štruktúra podporuje nedôveru a neochotu medzi útvarmi. Carucci si spomína na firmu vyrábajúcu spotrebné tovary, v ktorej bola tá časť podniku, čo zodpovedala za vývoj nových produktov a ich zavádzanie na trh, výrazne roztrieštená. Jednotlivé útvary nevedeli presne, čo je činnosť iných útvarov, a súčasne aj hlboké nedorozumenie v tom, ako si jednotlivé útvary interpretovali komerčne úspešný produkt. Kým útvar vývoja sa na výrobu pozeral ako na “ľudí, čo na každú príležitosť hovoria nie”, vnímala výroba vývoj ako “čiernu dieru, pohlcujúcu peniaze a čas”.
Keď lídri chcú lepšie zladiť rivalizujúce útvary, znížiť napätie medzi útvarmi a zlepšiť spoluprácu, mali by v spoločných workshopoch zadefinovať odpovede na päť dôležitých otázok, ktoré umožnia hladšiu spoluprácu medzi útvarmi:
1. Akú hodnotu spoločne vytvárame?
Rozhrania medzi útvarmi sú presne to miesto, kde leží skrytá najväčšia konkurenčná výhoda podnikov. Jednotlivé útvary majú svoje špecifické zručnosti, ale len spojením zručností nadväzujúcich útvarov vzniká schopnosť výrazne pohnúť výkonnosťou. Ale túto schopnosť dokážete zúročiť len vtedy, keď útvary chápu, v čom a ako každý z nich prispieva k jej tvorbe. V Carucciho príklade po takejto diskusii zmenili útvar vývoja a útvar výroby pohľad na seba navzájom, pretože pochopili, že až kombinácia ich unikátnych zručností dokáže uviesť produkt na trh rýchlejšie – a to zvýšilo aj ich ochotu spolupracovať. Zistili, že žiaden z nich nedokázal osve ovplyvniť rýchlosť uvedenia na trh. Útvar vývoja potreboval dostať systém a disciplínu do spôsobu, akým výrobe dodával výrobné špecifikácie, a výroba potrebovala začať pružnejšie reagovať, aby dokázala zvládnuť produkty, s ktorými ešte nemala skúsenosti. Až keď si uvedomili hodnotu svojej spolupráce, dokázali vytvárať inovácie zaujímavé pre zákazníka, a dokázali aj lepšie zvládať a ošetrovať zdravé napätie medzi cieľmi ako šetrenie nákladov a investovanie do príležitostí, z ktorých možno nikdy nič nebude.
2. Aké spôsobilosti potrebujeme, aby sme tvorili hodnotu?
Keď si rozhádané útvary vyjasnia, akým spôsobom každý z nich prispieva k tvorbe hodnoty, môžu sa sústrediť na to, ako to dosiahnuť čo najlepšie. Mali by určiť štyri až päť podstatných zdieľaných spôsobilostí, ktoré potrebujú. Tieto môžu zahŕňať napríklad premenu analýzy trhu a príležitosť pre nový produkt, riešenie technickej stránky produktu alebo rýchlu a presnú výmenu informácií a učenie sa z jednotlivých fáz tvorby nového produktu. Na to potrebuje organizácia odhaliť všetky zaostávajúce alebo chýbajúce spôsobilosti či procesy, ktoré by najvhodnejšie integrovali snahy každého z útvarov. V prípade, ktorý sme spomínali, podnik zistil, že neexistuje fórum, ktoré by zlučovalo zástupcov zo všetkých obchodných útvarov – technického, balenia a expedície, výroby a marketingu, na ktorom by sa dali rozdiskutovať potenciálne problémy v existujúcich projektoch. Následkom toho sa informácie dostávali k manažmentu len neskoro a po ceste boli už také skreslené, že sa z nich nedali robiť dobré rozhodnutia. Organizácia na základe tohto zistenia vytvorila mesačnú poradu, na ktorej sa zúčastňovali spomínané útvary a diskutovali ohrozenia a riešili problémy spoločne.
3. Ako budeme riešiť konflikty a robiť rozhodnutia tak, aby sme nepoškodzovali vzájomnú dôveru?
Pri snahe lepšie skoordinovať činnosti zákonite dôjde ku konfliktom. Útvary by s tým mali počítať. Mali by zadefinovať, ktoré rozhodnutia budú podstatné pre spoločnú tvorbu hodnoty pre zákazníka a kto by ich mal urobiť. To však značí, že vezmú ohľad aj na balast vzájomnej nedôvery a minulých problémov v kooperácii. Len keď sa tieto veci jasne a otvorene pomenujú, vieme odstrániť predpojatosti medzi členmi jednotlivých útvarov. Pri otvorených diskusiách o minulých ťažkostiach často pracovníci reagovali prekvapením – keby boli lepšie poznali problémy toho druhého, neboli by sa pozastavovali napr. nad jeho štýlom komunikácie!
Cieľom tejto etapy je posilniť rešpekt útvarov navzájom, čím sa posilní odhodlanie spolupracovať, spoločne riešiť problémy a dosahovať výsledky.
4. Čo od seba navzájom potrebujeme, aby sme uspeli?
Pracovné tímy medzi sebou potrebujú dohodnúť podrobné SLA (service-level agreements, dohody o spôsobe spolupráce) a dojednať si veci ako včasné informovanie, štandardy kvality, dopredné upozornenie v prípade zmien alebo problémov a spôsob dennej koordinácie činností. Možno budú potrebovať útvary zdieľať nejakú špecifickú platformu alebo prizývať ľudí z iných skupín na niektoré porady, aby si zabezpečili plný rozsah potrebných informácií v správnom čase. Len čo sa tímy dohodnú na pravidlách spolupráce, potrebujú ich pevne dodržiavať.
Ako organizácie rastú, prirodzene sa fragmentujú, uzatvárajú ľudí do organizačných domínií a vytvárajú medziútvarové bariéry, ktoré dokážu spustiť rivalitu a nevraživosť medzi útvarmi. Keď niečo podobné pozorujete, nesiahajte hneď po “rýchlych náplastiach” typu tímbilding, ale pozrite sa, či za tým nestoja hlbšie problémy v definícií rozhraní pri procesoch, ktoré prechádzajú medzi útvarmi.
1,503 total views, 1 views today
