Ak zamestnanci dostanú šancu učiť sa a rásť, začne sa im dariť – a s nimi aj vašej firme.
Keď je ekonomika v recesii, zdajú sa byť starosti o tom, či a nakoľko spokojní sú zamestnanci, trochu nezvyklé. Ale výskumy faktorov, ktoré zodpovedajú za sústavný vysoký výkon pracovníkov, ukazujú, že je to veľmi dobrá otázka – spokojní pracovníci podávajú z dlhodobého hľadiska vyššie výkony než nespokojní pracovníci. Chodia spoľahlivejšie do práce, menej menia zamestnanie, robia veci aj nad rámec svojich povinností a priťahujú k sebe ľudí, ktorí sa v práci cítia rovnako dobre ako oni sami. Navyše nie sú šprintéri, ale skôr maratónci – s kapacitou behu na dlhé trate.
Čo však presne znamená „byť spokojný v práci“? Výskumy Ross School of Business sa začali venovať faktorom potrebným pre stály vysoký výkon jednotlivcov i organizácií. Miesto „byť spokojný“, čo je veľmi široký pojem, sa ustálili na pojme „prosperovať“ – pracovník nie je len spokojný a produktívny, ale sa aj aktívne podieľa na vytváraní budúcnosti podniku i seba. Majú voči ostatným niečo navyše – majú vysokú energiu, ale pritom vedia predchádzať vyhoreniu.
Samotné prosperovanie je kombinácia dvoch zložiek, vitality a učenia. Vitalita je pocit vzrušenia, nadšenia, zapálenia za vec. Pracovníci s vysokou vitalitou v sebe nosia iskru a dokážu ju zapáliť aj v ostatných. Podniky podporujú vitalitu pracovníkov tým, že v nich budujú pocit, že ich každodenná práca je dôležitá a zaváži.
Druhou zložkou je učenie sa. Je to rast spôsobený naberaným nových vedomostí, zručností a poznania. Učením vieme získať technologickú zručnosť a status odborníka. Navyše ľudia, ktorí sa učia a rozvíjajú svoje schopnosti, si viac dôverujú a prejavujú vyšší potenciál rastu do budúcnosti.
Obe zložky sú potrebné; jedna bez druhej nefungujú ba dokonca zhoršujú výkonnosť. Niekto sa môže učiť a učiť, ale ak postráda v tom učení nadšenie, čoskoro vyhorí. Nevie, načo mu to naučené bude, nevidí dôvod zostávať v terajšom zamestnaní, neuplatňuje naučené v práci. Samotná vitalita zas, pokiaľ nie je spojená s možnosťou učiť sa, ubíja svojou rutinou a opakovanou prácou.
Kombinácia vitality a učenia však vedie k výkonným pracovníkom, ktorých baví dosahovať a popri tom navyše aj rásť. Práca ich motivuje nielen preto, že dosahujú úspechy v tom, čo robia, ale aj preto. že chápu, ako ich práca prospieva k celkovým cieľom a nasmerovaniu podniku. Majú pocit, že sa im darí – a energia, ktorú okolo seba šíria, je nákazlivá.
Štyri podporné podnikové mechanizmy
Sú pracovníci, ktorí budú prosperovať nezávisle od prostredia, v ktorom sa nachádzajú. Prirodzene si do práce zapájajú vitalitu i učenie a inšpirujú ľudí okolo seba. Takýchto ľudí by sme mali vyhľadávať už pri prijímaní do zamestnania.
Väčšina pracovníkov však nebude tohto typu – bude na nich vplývať prostredie. Dobrá správa je, že aj bez veľkých finančných a časových investícií môžu manažéri v podniku naštartovať kultúru, ktorá pracovníkom pomôže prosperovať.
Ak chceme vybudiť v ľuďoch nadšenie, máme k dispozícii štyri mechanizmy:
- právo rozhodovať a konať podľa vlastného uváženia
- zdieľanie informácií
- minimalizácia hrubého a neslušného zaobchádzania
- poskytovanie spätnej väzby k výkonom.
Tieto mechanizmy sa čiastočne prekrývajú a ak chceme dosiahnuť posun v podnikovej kultúre, potrebujeme ich mať zavedené aspoň do istej miery všetky štyri. Keď totiž necháme ľudí rozhodovať a neposkytneme im kompletné informácie alebo ich vystavíme hrubej kritike nadriadených za ich rozhodnutia, nebudú prosperovať, ale sa stiahnu do seba a nebudú svoje právo rozhodovania využívať.
Právo samostatne rozhodovať svoju prácu
Zamestnanci na všetkých pozíciách sú motivovanejší, pokiaľ majú právo rozhodovať si v rámci svojej práce sami. Keď im toto právo dáme, majú väčší pocit kontroly, môžu sa vyjadrovať k spôsobu, akým sa veci urobia a majú viac príležitostí na učenie sa.
Letecká doprava môže vyzerať ako totálne nepravdepodobné miesto pre samostatné rozhodovanie zamestnancov, ale Alaska Airlines dokázali pravý opak. Vytvorili kultúru samostatnosti, ktorá im pomohla v posledných 10 rokoch výrazne zlepšiť svoje výsledky. Projekt 2010 Plan vyslovene žiadal pracovníkov o rozhodnutia, ktoré by zlepšili servis a súčasne nezhoršili včasné odlety lietadiel. Zamestnanci mali zabudnúť na všetky zažité predstavy o „dobrej službe“ a mali hľadať úplne nové spôsoby zlepšovania.
Podobne postupovala aj letecká spoločnosť Southwest. Tejto spoločnosti pomohla aj kultúra postavená na starostlivosti a zábave. Palubný personál tu často spieva či vtipkuje a celkovo zabáva pasažierov. Jeden z nich sa napríklad rozhodol rapovať inštrukciu o bezpečnosti počas letu – s výsledkom, že možno prvýkrát v živote pasažieri skutočne aj počúvali, čo sa im hovorí.
Veľkou výzvou pre nadriadených je nezačať orezávať právomoc, keď sa pracovník dopustí chyby. Takéto situácie sú najlepšou príležitosťou pre učenie sa – jednotlivca, ale aj celého podniku.
Zdieľanie informácií
Ak máte robiť robotu bez potrebných informácií, nielenže je to ťažké, ale to aj zabíja každú radosť z práce. Ak nevidíte dopady svojej roboty, nemáte dôvod hľadať zlepšenia. Ľudia môže oveľa efektívnejšie prispievať vtedy, keď vidia, ako ich práca prispieva k dosahovaniu podnikovej misie a stratégie.
Z tohto dôvodu začala potravinárska firma Zingerman niekedy v polovici 90. rokov s otvoreným účtovníctvom (tzv. open book management) – sprístupnením všetkých podstatných hospodárskych informácií každému pracovníkovi. Manažment šiel na školenie OBM a uvedomil si, že by ľudia možno pri takomto spôsobe riadenia reagovali s oveľa vyšším záujmom o svoju prácu, pretože by videli, ako ich aktivity prispievajú do „hry“.
Pretože to však bol nezvyklý krok, osadenstvo firmy si spočiatku len ťažko privykalo, že by sa mali zaujímať o niečo iné ako doteraz. Navyše ľudia nechápali, ako sa údaje viažu na ich konkrétnu prácu. Trvalo asi 5-6 rokov, kým sa firme podarilo zabudovať otvorené účtovníctvo do podnikových procesov a do mysle pracovníkov. Zaviedli sa týždenné porady pri tabuli, kde každý tím sledoval vývoj svojich ukazovateľov a predpovedal čísla na budúci týždeň. Ľudia síce už poznali pravidlá OBM, ale neboli nadšení z toho, že im do plánov pribudla ešte jedna porada navyše. Ale stálym tlakom manažmentu a opakovaným používaním porád pri tabuli pracovníci postupne pochopili účel tabúľ, ktoré obsahovali nielen finančné čísla, ale aj ukazovatele zo servisu a kvality, fakturačné údaje, údaje o internej spokojnosti, zákaznícke hodnotenie zlepšovacích návrhov jednotlivých pracovníkov a rôzne „zábavy“, napríklad súťaže s rôznymi témami.
Niektoré pobočky Zingerman začali robiť vlastné lokálne „súťaže“ – krátkodobé iniciatívy zamerané na odstránenie nejakého problému alebo využitie nejakej príležitosti. Jednou z takýchto iniciatív napríklad bolo sledovanie a vyhodnocovanie, ako dlho trvalo od príchodu zákazníka k jeho privítaniu. To medzi tímami vytvorilo konkurenciu a cieľom bolo do 5 minút od príchodu zákazníka uvítať. Keď sa toto tímu podarilo dosahovať 50 po sebe idúcich dní, dostali malú odmenu. Táto súťaž inšpirovala pracovníkov vychytať chyby v systéme obsluhy a viedla v priebehu niekoľkých mesiacov k výraznému zlepšeniu hodnotení od zákazníka.
Minimalizácia hrubého správania
Hrubé správanie má citeľné dopady. Polovica pracovníkovm ktorí ho zažili v práci, následne znížila svoje pracovné snahy na minimum. Viac ako tretina začala produkovať nekvalitu. Dve tretiny strávili veľa času snahami vyhýbať sa tomu, kto sa k nim zachoval hrubo, a približne také isté množstvo ľudí udalo, že sa ich výkonnosť znížila.
Väčšina z nás zažila hrubé správanie v práci. Patria sem poznámky typu „Keď budem chcieť poznať tvoj názor, tak si ho vypýtam.“ alebo prípady ako „Môj šéf videl, ako som hodil spinku na spisy do koša. Nakričal na mňa pred mojimi 12 podriadenými a donútil ma ísť ju z toho koša vyhrabať a znova použiť.“
Hrubé správanie neumožňuje ľuďom prosperovať. Keď sa dostanú do kontaktu s hrubým zaobchádzaním, zúžia svoj záujem a prestanú sa učiť. Veľa z nich sa neskôr správa hrubo k iným. Sabotujú kolegov. Zabudnú odovzdať dôležitú informáciu. Klebetia o iných.
V tejto veci môže podnik urobiť veľa už pri prijímaní pracovníkov – môže si preveriť ich predchádzajúce zamestnania a pozrieť sa špeciálne na prejavy hrubého správania. Mnohé firmy majú dvojfázový výber – v prvom sa odselektujú ľudia, ktorí nezapadnú do podnikovej kultúry a až v druhom sa skúma ich odbornosť. Ľudia s náznakom hrubosti voči iným takto vypadnú ešte skôr, než podnik s nimi robí náročné prijímacie pohovory.
Ďalšia vec je, že tón v podniku udáva jeho manažment na všetkých úrovniach. Už len jeden nevhodný manažér môže celkom rozhasiť kultúru a pracovnú klímu. Podniková kultúra je extrémne nákazlivá – pracovníci majú tendenciu prispôsobiť sa prostrediu, do ktorého prídu. Ak teda prijímate ľudí s emocionálnou inteligenciou a bez hrubosti, je pravdepodobné, že sa k nim pridružia iní a vytvorí sa vám v podniku taká kultúra.
Spätná väzba k výkonu
Spätná väzba vytvára príležitosť pre učenie sa a ak máme mať prosperujúcich ľudí, potrebujeme im ju podávať. Znižuje pocit neistoty a pomáha ľuďom koncentrovať sa na veci dôležité pre podnik i pre nich. Čím rýchlejšia a priamejšia spätná väzba je, tým väčší úžitok prináša.
Spomínané porady pri tabuli vo firme Zingerman sú nástrojom na okamžité zdieľanie aktuálnych informácií o výkone jednotlivca i celého tímu. Lídri vynášajú denné výšky a pádu na tabuľu a od pracovníkov sa očakáva, že si čísla vezmú za svoje a budú prichádzať s nápadmi, ako upraviť výkon, ak to je potrebné. Porady obsahujú aj „červené situácie“ a „zelené situácie“, ktoré sú vlastne sťažnosti alebo pochvaly od zákazníkov, takže všetci pracovníci sa dokážu učiť z okamžitej a hmatateľnej spätnej väzby aj pre svoju prácu.
Niektoré podniky používajú aj 360° spätnú väzbu – a to aj pre vrcholový manažment. Napríklad výkonná riaditeľka kancelárie O‘Melveny & Myers sa vďaka 360° spätnej väzbe dozvedela, že pôsobí na ľudí demoralizujúco a v protiklade s proklamovanou rovnováhou medzi súkromím a prácou, pretože je aj cez víkendy v robote a stále v plnom nasadení a oni z nej cítia nátlak. Tak si upravila svoju prácu tak, aby bola menej v kancelárii a o víkendoch pracovala z domu – a tým odstránila obavy pracovníkov odmietnuť prísť cez víkend do práce, hoci chceli byť s rodinou.
Pri zavádzaní takejto priamej, bezprostrednej a masívnej spätnej väzby je treba brať ohľad na podnikovú kultúru. Pokiaľ nepanuje kultúra vzájomnej dôvery a opory, mohli by sa pracovníci cítiť prevalcovaní, hlavne ak na pracovisku dochádza aj k hrubému správaniu.
Záver
Spomínané štyri mechanizmy, ktoré pomáhajú pracovníkom prosperovať, si nevyžadujú ani veľké investície, ani vysoké nasadenie. Vyžadujú si len lídrov, ktorí sú otvorení, nemajú problém dať pracovníkom istú slobodu a udávajú tón.
Podľa Gretchen Spreitzerovej a Christine Porathovej.
3,440 total views, 11 views today
