Zo všetkých testov emocionálnej inteligencie (EQ) je najjednoduchší ten čokoládový. Dáte dieťaťu čokoládu a vysvetlíte mu, že ak vydrží sedieť 10 minút bez toho, aby ju zjedlo, dostane na konci ešte jednu. A potom odídete.
Ak dieťa vydrží, značí to, že sa dokáže ovládať – čo je kľúčová zložka emocionálnej inteligencie. A navyše, ako dokázal psychológ Walter Mischel, z dlhodobého hľadiska je to prínos. Takéto deti vyrastajú na organizovanejších, efektívnejších, odolnejších a spoľahlivejších jedincov a v práci sú úspešnejší.
Samozrejme, tento test je len pre malé deti – dospelí by bez problémov vydržali na svoju dvojitú dávku čokolády. Navyše meria len jednu zložku emocionálnej inteligencie – ešte potrebujeme rozvíjať i sebareflexiu, motiváciu, empatiu a sociálne zručnosti. A je dôležité, aby sme to robili, pretože výskumy Davida Golemana ukazujú, že práve emocionálna inteligencia najviac ovplyvňuje, či niekto bude vynikajúci líder, alebo len bežný riadiaci pracovník.
Ale ako vyhodnotíme emocionálnu inteligenciu u našich podriadených?
Tak predovšetkým si musíme uvedomiť, čo to vlastne ideme vyhodnocovať. Sú dve roviny emocionálnej inteligencie – všeobecné črty a špecifické správania. Črty sú vrodené dispozície alebo prirodzený sklon k empatii, sociálnemu správaniu a schopnosť sledovať a upravovať svoje vlastné emócie a reakcie. Správania sú tieto predpoklady, premenené na konkrétne konanie – to, čo Goleman, Richard Boyatzis a iní nazývajú kompetenciami. U lídrov práve správania sú úzko spojené s ich úspešnosťou pri vedení a riadení tímu.
Claudio Fernández-Aráoz z agentúry Egon Zehnder používa na odhadnutie úspešného líderstva šesť častých kompetencií, ktoré majú prepojenie s emocionálnou inteligenciou:
- orientáciu na výsledky
- vplyv na zákazníka
- spoluprácu a ovplyvňovanie
- rozvoj schopností celej organizácie
- vodcovstvo v tíme
- vodcovstvo pri zmenách.
Nie každé miesto potrebuje mať rovnako silne zastúpené všetky kompetencie. Napríklad pre obchodníkov bude mať vplyv na zákazníka oveľa väčšiu váhu ako vodcovstvo v tíme, u manažéra výroby však ani nie.
Len čo si ozrejmíme, ktoré kompetencie hľadáme, budeme potrebovať osobné interview a referencie na to, aby sme zistili, či a nakoľko vyvinuté ich kandidát má. Ak sa napríklad snažíme vyhodnotiť schopnosť kandidáta ovplyvňovať iných, nechajme si porozprávať, koľkokrát musel riadiť prácu niekoho, kto mu priamo nepodliehal. Aká bola jeho rola? Čo urobil? Ako to urobil? Ako vyzerali okolnosti? Aké boli výsledky?
Rovnakým spôsobom treba vyhodnocovať aj referencie. Pozorovania nezávislého tretieho človeka sú oveľa spoľahlivejšie ako sebahodnotiace testy – a to hlavne pri komplexných atribútoch. Ak chceme preveriť orientáciu na výsledky, hovorme s jeho niekdajším nadriadeným. Ak chceme preveriť líderstvo, hovorme s jeho podriadenými. Ak chceme preveriť spoluprácu, hovorme s kolegami. Klaďme tie isté cielené otázky ako pri interview.
1,145 total views, 1 views today
