Schopnosť pozitívne riadiť zmenu sa považuje za ukazovateľ úspechu – osobného i pracovného. Na pracovisku to značí, ako rýchlo a dobre sa dokážete prispôsobiť novému vedeniu, novým zásadám práce, ako dobre dokážete dosahovať ciele a dodržiavať termíny.
Prečo má väčšina ľudí problém so zmenami? A čo ak zmena, ktorá je potrebná, je zmena podnikovej kultúry? Ako môžete ako manažér alebo líder prispieť k tomu, aby sa dosiahla pozitívna a trvalá zmena, ktorá povedie k tomu, aby iní boli angažovanejší a viac sa snažili – dennodenne?
Na to potrebujete pochopiť behaviorálny prístup. Ak chcete dosahovať udržateľnú, rozumnú zmenu, potrebujete pochopiť, ako to, čo hovoríte, ovplyvňuje správanie iných.
Aj keď ľudia radi a zanietene diskutujú o správaní, málokedy o ňom vedia niečo viac, než z populárnych kníh, od známych alebo blogov na internete. Väčšinou to, čo vedia, je skúsenosť iného človeka: „toto fungovalo u mňa, na, skús to aj ty“. A často to nie je tá najlepšia rada.
Začnime od základov. Povedať nemení správanie, ale často je to presne ten spôsob, akým sa o zmenu správania snažíme. Akoby sme si mysleli, že stačí len „správnym spôsobom“ povedať tomu druhému, aby zmenil spôsob, akým funguje. Ale pretože na zmenu správania treba viac než len povedať, nevyhnutne stupňujeme tlak a hovoríme hlasnejšie, dlhšie a zlostnejšie. Používame vety ako „hovorím ti naposledy“ alebo „prečo ti všetko treba hovoriť trikrát“ alebo „ak ti budem musieť ešte raz povedať, oľutuješ“…
Ak by sme mali zadefinovať „zákon ľudského správania sa“, asi by ho vyjadrili ako „správanie je podmienené predpokladanými následkami“. Ak povedať je jasne spojené s následkami, ktoré sú okamžité a nespochybniteľné, vtedy funguje; ak nie, je to len míňanie energie. Potrebujeme si uvedomiť, že vyhrážanie sa dopadmi zďaleka nie je dopad správania – je to len istý spôsob hovorenia. Tréning je väčšinou hovorenie. Nedokážete zvýšiť zaangažovanosť hovorením (viď aj článok na str. 24). Nedokážete zmeniť kultúru hovorením. To neznamená, že hovorenie by bolo nesprávne, len že sa príliš spoliehame na hovorenie ako riešenie, kedy je to len jedna zo súčastí riešenia. Prosíme, vábime, hrozíme a emocionálne tlačíme na ľudí, ale ako často skutočne nastanú následky: Zriedkavo. A bez následkov žiadna trvalá zmena správania.
V práci prichádzajú dopady odvšelikade – z fyzického prostredia, od ľudí, od podnikových zásad a z pracovných procesov. Dopady však menia správanie len vtedy, keď mu bezprostredne nasledujú. Keď sa niekto správa produktívne a príde odozva v podobe, akú si daný človek cení, bude sa správať rovnako produktívne aj v budúcnosti. Ak sa pracovník správa neproduktívne a príde odozva, ktorú si cení, bude sa správať nabudúce ešte neproduktívnejšie. Vyzerá to také jednoduché, nie? Napriek tomu väčšina bonusových systémov odmeňuje rovnako produktívnych i neproduktívnych pracovníkov. Ak má prístup k podnikovým benefitom každý, môžete si byť istí, že zlí pracovníci ešte zhoršia svoje správanie alebo výkon.
Ďalší dôležitý faktor je to, že plánujeme skôr budúcnosť ako bezprostredné dopady. Hovoríme ľuďom: „Naplň tento cieľ a dostaneš odmenu.“ „Snaž sa a potom si môžeme pohovoriť o zvýšení platu pri najbližšom hodnotiacom rozhovore.“ O ľudskom správaní však vieme, že ľudia lepšie reagujú na menšie, časté a bezprostredné následky ako na veľké, umiestnené v „budúcnosti“ a preto neisté.
A tu sa dostávame k problému so zmenou podnikovej kultúry. Kultúra sa definuje ako typický spôsob, akým my ako skupina robíme veci. „Skupina“ môže byť taká malá ako pracovný tím alebo taká veľká ako celá organizácia. Kultúra sa buduje správanie po správaní. Úspešnú kultúru možno vybudovať len pozitívnym posilnením (pochvalou, odmenou za pozitívny výsledok). Princíp pozitívneho posilňovania je veľmi často zle chápaný. Napríklad v súťaži juniorov dostane každý trofej. Organizátori si myslia, že „pozitívne posilňujú“, ale robia opak. Problém spočíva v tom, že ak urobíme pozitívne posilnenia nesprávne, je to obvykle ešte horšie, než keby sme nič neboli urobili. Ak ho použijeme správne, nepotrebujeme meniť kultúru. Ak je naša kultúra postavená na pozitívnom posilnení, nemáme problém udržiavať ju a motivovať, pretože ľudia sa budú naďalej správať spôsobom, ktorý im prináša výhodné osobné dôsledky.
Ak nemáme kultúru pozitívneho posilnenia a chceme ju zaviesť, štartujeme tým, že začneme pozitívne posilňovať produktívne (želané) správanie. Ľudia sa naplno budú venovať tomu, čo im prináša priaznivé osobné dopady. Je veľký rozdiel medzi „pozitívnou podnikovou kultúrou“ a „kultúrou založenou na pozitívnom posilňovaní“. Na pracovisku nie je cieľom byť pozitívny a rozprávať si vtipy, ale zvýšiť želané správanie tým, že ho pozitívne posilňujeme („odmeňujeme“ nejakým spôsobom, ktorý si daný človek cení).
Takže: každá zmena je možná, ak sa k nej pristúpi správne z behaviorálneho hľadiska. Ľudia idú za pozitívnym potvrdením/odmenou, majú to už v DNA. Takže potrebujeme začať pozitívne posilňovať to správanie, ktoré si na pracovisku želáme, a neposilňovať správanie, ktoré si neželáme (nezabúdajte: často aj pozornosť nadriadeného môže byť pre pracovníka „odmena“ a ak mu ju venujete len vtedy, keď robí chyby, tak ich nabudúce urobí ešte pár navyše).
2,766 total views, 3 views today
