Analýza rizika I.

Téma podnikových rizík je veľmi rozsiahla, a tak sme ju rozdelili na viacero pokračovaní:

  1. Podnik a riziko
  2. Riziko v strategických rozhodnutiach
  3. Riziko technických rozhodnutí
  4. Riziko obchodných rozhodnutí
  5. Riziko v personálnej činnosti

Dnes sa budeme zaoberať podnikom a rizikami, ktorým čelí.

Podnik a riziko

Činnosť podniku sa deje v trhovom prostredí, ktoré je charakterizované značnou mierou neurčitosti. Neurčitosť vyplýva jednak z neznalosti potrebných informácií (napríklad o zámeroch konkurenčných subjektov) a tiež z toho, že určité informácie ani nemožno získať s potrebnou istotou (napríklad vývoj požiadaviek zákazníkov, vývoj na trhu).

V takomto prostredí nie je možné robiť optimálne rozhodnutia, lebo tie sú viazané na vstupné informácie a tie nie sú k dispozícii. Tak sa problém optimálneho rozhodovania na základe potrebných informácií mení na problém odhadu budúcej situácie. To zavádza do rozhodovania prvok rizika. Pod rizikom rozumieme potenciálne ohrozenie vyplývajúce z toho, že vstupné informácie v procese rozhodovania neodrážajú skutočný stav vecí (ktoré sa častokrát ešte len udejú).

Podnikový manažment však rozhodovať musí aj pri nedostatku informácií. To znamená, že rozhodnutia môžu byť potenciálne nesprávne s možným rizikom (t. j. dopadom na úspešnosť podniku). Treba odlišovať:

  1. nesprávne rozhodnutie pri dostatku informácií, ktoré môže byť zapríčinené nekvalifikovanosťou manažérov (napríklad nepoznajú, ktorým rozhodnutím čo zapríčiňujú) alebo ich nedisciplinovanosťou (napríklad netrápia sa preverením varovných signálov)
  2. objektívne správne rozhodnutie opierajúce sa o predpoklady, ktoré sa neskôr ukážu ako nesprávne, lebo zlyhali kvalifikované predpoklady. Pod objektívnym rozhodnutím rozumieme také rozhodnutie, na ktorom by sa zhodla väčšina kvalifikovaných manažérov majúc k dispozícii tie isté informácie.

Riziko je teda viazané na rozhodnutia (ktoré robia manažéri). V tomto materiáli sa sústredíme na rozhodnutia: strategického plánovania, technické, obchodné a personálne.

Riziko v strategických rozhodnutiach

Strategickými rozhodnutiami podnik smeruje svoj ďalší vývoj. Ide napríklad o také rozhodnutia ako: obsah podnikania (aký segment trhu pokrýva), pozicionovanie na trhu (aká je jeho cieľová skupina, či sa orientuje na lacnejšiu masovú produkciu alebo na špeciality), vývojová stratégia (či je v etape budovania budúcnosti alebo v etape ekonomickej exploatácie sústredených zdrojov alebo je v dočasnom úspornom režime), zavedenie nového produktu (výrobku alebo služby), vstup na nový trh a podobne. Ide vždy o dlhodobé rozhodnutia.

Strategické rozhodnutia majú zásadný význam, pretože z nich sa odvíjajú operatívne rozhodnutia. Strategické rozhodnutia zase vyplývajú z podnikovej vízie (ak má podnik víziu stať sa lídrom na trhu, musí urobiť príslušné strategické rozhodnutia najmä v oblasti technologickej bázy, marketingu a získania finančného kapitálu). Ale nielen to: strategické rozhodnutia musia byť realistické, t. j. musia brať do úvahy objektívne okolnosti v prostredí, ktorý podnik obklopuje.

Vhodný nástroj: SWOT

Vhodnou metódou na uváženie podnikových šancí je metóda opierajúca sa o vyhodnotenie silných a slabých stránok podniku – ide o metódu SWOT. Tú je vhodné použiť pred strategickými rozhodnutiami.

Analýza SWOT je metóda používaná pri posudzovaní možného rizika v budúcom období. Metóda je založená na porovnávaní daného subjektu so súťažiacimi (konkurenčnými) subjektami alebo produktmi. Metóda môže byť použitá na posúdenie šancí organizácie, jej časti (napr. personálneho zloženia), výrobku, služieb aj jednotlivých ľudí.

Názov metódy je odvodený z anglického Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (silné stránky, slabé stránky, príležitosti a ohrozenia). A skutočne, princíp metódy sa opiera o stanovenie silných a slabých stránok v porovnaní s konkurujúcimi organizáciami (výrobkami, jednotlivcami), z možných šancí a rizík vyplývajúcich z prostredia a zo silných a slabých stránok daného subjektu (podniku, výrobku, …).

Prvým krokom vždy musí byť stanovenie cieľa, z hľadiska ktorého analýzu SWOT ideme urobiť. Nie je totiž možné urobiť analýzu potenciálnej úspešnosti alebo rizika bez stanovenia kritérií úspechu. Možné ciele analýzy SWOT (príklady):

  • zistiť, či podnik môže byť tento rok ekonomicky úspešný
  • zistiť, či podnik môže byť dlhodobo úspešný
  • zistiť, či podnik môže prispieť z hľadiska vedeckotechnického poznania vo svojej oblasti
  • zistiť, či konkrétny výrobok alebo produkt môže byť na trhu úspešný
  • zistiť, či určitá osoba môže uspieť na určitej pracovnej pozícii
  • a mnoho iných.

Napríklad: podnik má svoj vlastný výskumno-vývojový tím a laboratórium s dielňami. Táto okolnosť sa prejaví medzi silnými stránkami pri kritériu vedecko-technického poznania, ale asi bude medzi slabými stránkami v prípade, že sledujeme len finančné efekty v tomto roku.

Druhým krokom je získanie informácií, na základe ktorých sa urobí analýza. Ak sa napríklad robí analýza možného rizika neúspechu podniku, treba získať informácie o našom podniku a o konkurujúcich podnikoch. Ak sa robí analýza možnej trhovej úspešnosti a rizika možného neúspechu produktu, treba získať informácie o konkurenčných produktoch a o trendoch na trhu.

Pri analýze sa stanovia silné a slabé stránky (z pohľadu cieľov analýzy) a vyvodzujú sa príležitosti a riziká vyplývajúce z prostredia, ale aj z našich silných a slabých stránok. Postup ukazuje obrázok:

Analýzu možno robiť formou tabuľky, kde sa zaznamenajú silné a slabé stránky, príležitosti a riziká:

Silné stránkyvyplývajúce z porovnania s konkurenciou
Slabé stránkyvyplývajúce z porovnania s konkurenciou
Príležitostivyplývajúce z prostredia a zo subjektu
Rizikávyplývajúce z prostredia a zo subjektu

Výsledkom analýzy môže byť aj zistenie, že šance sú nízke a riziká vysoké. V takom prípade možno urobiť rozhodnutie o zmene cieľov subjektu (podniku, produktu). Zmenu cieľov treba urobiť tak, aby sa vlastnosti subjektu (jeho parametre) stali silnými stránkami. Napríklad:

  • slabou stránkou je technická kvalita a silnou stránkou je vysoká kapacita výroby a nízke náklady. Zmena podnikového cieľa: budeme masovým producentom výrobkov lacnejšej kategórie. Z pohľadu tohto cieľa sú naše parametre silnými stránkami v porovnaní s konkurenciou
  • ohrozením je, že produkcia je nízka a ceny vysoké, lebo naše produkty majú špeciálnu kvalitu. Zmena podnikového cieľa: budeme sa špecializovať na zákazkovú produkciu s „na mieru šitými“ produktmi a tomu primeranými cenami. Z pohľadu tohto cieľa sú naše charakteristiky silnými stránkami v porovnaní s konkurenciou
  • Váš podriadený sa chce stať vedúcim tímu, ktorého je členom. Jeho silnou stránkou je vzdelanie a odbornosť, ale slabou stránkou je schopnosť ovplyvňovať ľudí. Riziko je, že nezvládne ľudí. Odporúčaná zmena jeho cieľa: bude sa orientovať na kariéru experta a z hľadiska tohto cieľa sa jeho osobnostné vlastnosti stanú silnými stránkami.

Zmenu cieľov pri identifikovaní prevahy ohrození ukazuje obrázok:

Je zrejmé, že analýza SWOT umožňuje stanovovať ciele subjektu (podniku, výrobku) podľa jeho charakteristík a to zvyšuje šance a minimalizuje riziká subjektu dosiahnuť úspech.

Cieľom analýzy SWOT je najčastejšie získať podklady pre rozhodnutia. Napríklad:

  • či podnik s daným profilom kvantitatívne rozšíriť alebo nie
  • či zmeniť profil existujúceho podniku (napríklad zrušením niektorej činnosti alebo rozšírením o niektorú činnosť)
  • či daný produkt zaviesť do výroby (začať vývoj a následne produkciu) alebo nie.

Získanie tabuľky so silnými a slabými stránkami, príležitosťami a možnými ohrozeniami z etapy môže byť iba prvým, predbežným výsledkom. Tu možno proces skončiť alebo sa skutočne pokračuje tvorením strategických rozhodnutí. Potom sa môže prejsť na etapu operatívnych rozhodnutí, ktoré sú formulované ako celkom konkrétne ciele, ktoré možno postaviť pred pracovné tímy a pred jednotlivcov. Situáciu dobre ilustruje predchádzajúci obrázok. Operatívne ciele by mali byť postavené tak, aby smerovali na realizovanie príležitostí a na elimináciu rizík.

Keďže analýza SWOT môže končiť stanovením operatívnych cieľov na realizáciu, určime ešte kritériá dobre stanoveného cieľa. Operatívny cieľ by mal byť:

  •  dosiahnuteľný (s využitím disponibilných zdrojov a v plánovanom časovom horizonte)
  •  merateľný (aby bolo jeho dosiahnutie jednoznačne kontrolovateľné)
  •  termínovaný (aby bol stanovený termín jeho naplnenia)
  •  emocionálne príťažlivý (aby sa dali dobre využiť motivačné činitele pre ľudí).

Nabudúce: Riziko technických rozhodnutí

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,329 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.