Anne Mulcahy: „Nástupníctvo nie sú dostihy!“

Keď Xerox vymenoval za svoju generálnu riaditeľku (CEO) Ursulu Burnsovú, bolo to len vyvrcholenie takmer hladkého nástupníckeho procesu. Nebola to náhoda; odchádzajúca CEO sa takmer desať rokov starala, aby proces prebehol bez zádrhelov.

Začiatkom roku 2007 sa začalo schyľovať k tomu, že padne definitívne rozhodnutie v procese výberu nástupníka vtedajšej CEO Xeroxu, Anne Mulcahyovej. Mulcahyová sa stretla so špičkovou kandidátkou, vtedajšou Senior Viceprezidentkou Ursulou Burnsovou, aby doladili záverečnú etapu preberania zodpovednosti a vrastania do novej funkcie. A hoci tomuto okamihu predchádzalo dlhé obdobie postupného budovania, napriek tomu to nebol taký hladký proces, ako sa na povrchu zdalo. Anne Mulcahyová: „Mali sme problém jasne odlíšiť naše roly počas obdobia, kedy sme mali fungovať paralelne. Šachovali sme s pozíciami a diskutovali sme, kto bude komu reportovať a kto bude niesť zodpovednosť za čo. Ursula právom chcela čo najviac právomoci čo najrýchlejšie, aby sa vedela pripraviť na vedenie firmy. Chcela, aby väčšina podniku reportovala jej. To pre mňa bolo neprijateľné. Pred naším tímom sme nikdy neukázali, že sú medzi nami spory – ale boli. Potrebovali sme odstup. Tak sme požiadali finančného riaditeľa, aby šiel spolu s nami na večeru a urobil nám facilitátora. Snažili sme sa nájsť spôsob, ako Ursule poskytnúť čo najviac príležitostí a skúseností a brať pritom ohľad na to, že sa mi neodchádza zo scény ľahko.“

Budovanie následníka do vedenia firmy je ošemetný proces a mnohokrát v praxi zlyháva. Aby sa podarilo, vyžaduje si totiž hodne disciplíny, koncentrácie a podpory. A neexistuje preň nejaký jednoduchý návod – ľudia nevedia, čo ich očakáva a ako sa na to pripraviť. A takisto si neuvedomujú, aké zložité je budovanie následníka pre súčasného CEO. „Úlohou následníctva je umožniť vám, aby ste z firmy odišli bez veľkých dopadov – a to sa nedeje prirodzene. Vzdať sa moci a zodpovednosti je veľká výzva, ale je to podstatné, ak chcete budúceho CEO pripraviť na jeho rolu.“

Samotná Mulcahyová sa na svoje miesto dostala „nesprávnym spôsobom“ – musela prebrať po riaditeľovi, ktorý rezignoval len po 13 mesiacoch vo funkcii. Nechcela urobiť tú istú chybu pri Ursuli Burnsovej – chcela, aby bolo následníctvo hladké a bezproblémové.

Mulcahyová poznala Ursulu Burnsovú ako dravú, ambicióznu a energickú ženu zo skromných pomerov. V čase, keď na seba upútala, pracovala ako asistentka jedného z riaditeľov Xeroxu, čo bola pozícia pre podnikové talenty. Mulcahyová v tom čase viedla HR úsek. Všimla si Burnsovú. „Na mnohých mítingoch bola najmladšia a od ľudí v tejto pozícii sa očakáva, že budú ticho a neviditeľní. Nie tak Ursula. Prichádzala s názormi. Spochybňovala stanoviská. Nebála sa povedať si. Manažment zdvíhal obočie, ale mne sa páčila – bola autentická a priama, hoci trochu neobrúsená.“

Burnsová sa postupne vypracovávala. Keď Mulcahyová nastúpila na pozíciu CEO, začala cielene rozširovať oblasť zodpovedností Ursuly Burnsovej o výrobu a dodávateľský reťazec. „Chcela som, aby bola platným členom môjho tímu, a súčasne som jej chcela vyslať signál, že jej dôverujem a rátam s ňou do budúcnosti na nejakú významnú pozíciu.“

Mulcahyová spomína, že od okamihu, kedy nastúpila na pozíciu CEO, sa dozorná rada začala baviť o tom, kto bude jej následníkom. V tom období sa sústredili na štyroch kandidátov a počítali s dvomi scenármi. Prvý bol pre prípad, že by sa hneď zajtra stalo niečo neočakávané a okamžite by musel nastúpiť niekto skutočne skúsený. Druhý scenár počítal s tým, že si podnik vybuduje nástupcu z vlastných radov v priebehu niekoľkých rokov. Ursula Burnsová zapadla do tohto druhého scenára.

V najbližších rokoch kompletne prekopala výrobu aj dodávateľský reťazec. Keď skončila, výrobné náklady tvorili asi tretinu toho, čo pred piatimi rokmi. Takisto renovovala celý proces vývoja produktov. O Xeroxe sa v deväťdesiatych rokoch hovorilo, že nezavádza nové produkty, ale im umožňuje unikať. Ursula sa do toho pustila a v roku 2005 už Xerox zavádzal 30 až 40 nových produktov ročne.

Navyše okolo seba vybudovala tím vynikajúcich ľudí. V 90. rokoch z Xeroxu odišlo dosť talentovaných inžinierov a vývojárov a Ursula dotiahla do firmy novú generáciu technologických lídrov. Zoznam jej úspechov bol skutočne ohromujúci.

Mulcahyová: „Pravidelne sme spolu hovorili o tom, ako postupuje. Boli k sebe vždy veľmi otvorené. Keby som jej nedávala potrebnú podporu a spätnú väzbu, vyžiadala by si ju sama. Nikdy som jej nič nesľubovala, ale okolo roku 2005 už sama viedla polovicu podniku.“

Mulcahyová spomína aj na rozhovory s ostatnými kandidátmi v tom období. „Snažila som sa byť k nim realistická. Neverím v to, že sa ľudia musia medzi sebou o miesto riaditeľa vykonkurovať ako pri konských dostihoch. Viem, je to model v General Electric, ale ja som nechcela prísť o tých zvyšných troch, ktorí sa riaditeľmi nestanú. Vysielala som im otvorené signály, či majú šancu alebo nie a aké iné možnosti by v podniku mali, aj keby sa nestali riaditeľom, aby mali dobrý pocit z príležitosti a prínosu, ktorý by mohli dosiahnuť. Veľmi cielene som sa vyhýbala konkurenčnému boju, ktorý by bol poškodil podnik.“

Mulcahyová hovorí, že sa potrebovala postarať, aby dozorná rada dobre poznala Ursulu Burnsovú. Ursula vystupovala pred dozornou radou už aj v minulosti, ale bolo treba zabepečiť, aby bola pre nich dobre a často viditeľná. To obsahovalo aj formálne mítingy, obedy a večere a Mulcahyová zabezpečila, aby sedela vždy pri niektorom z členov dozornej rady, s ktorým sa potrebovala bližšie zoznámiť. Takisto sa starali, aby s nimi mala kontakt i na spoločenských akciách.

„Snažila som sa s ňou pracovať aj na jej slabších stránkach. V začiatkoch nemala tvár pokerového hráča – všetky jej pocity bolo na nej vidno. U CEO je to veľký problém, pretože vás všetci pozorne sledujú. Tým, že prejavíte emóciu, hlavne tú negatívnu, môžete niekoho zničiť. Ľudia sa jednoducho stiahnu. Keď prídete do kancelárie a máte skutočne zlý deň, všetci sa nastavia na vašu náladu. Ako vrcholový manažér musíte vedome voliť ten správny tón, a toto sa musela Ursula naučiť. Ani ja v tom nie som dokonalá. Môj tím vám povie, že keď na mítingu začne moje pero ťukať, je najvyšší čas zdekovať sa… Ale CEO musí ovládať tieto mimovoľné prejavy – práve preto, aký obrovský dopad majú na iných ľudí.“

Druhá vec, na ktorú sa Mulcahyová a Burnsová sústredili, bola Burnsovej schopnosť zatiahnuť svoj tím do diania. „Keď ste skutočne chytrý a odvážny a máte veľkú zodpovednosť, môže byť hodne náročné obsedieť počas celého zdĺhavého procesu, kedy každý vyjadruje svoj názor – hlavne vtedy, keď už ste viac-menej rozhodnutí. Človek Ursulinho typu, ktorý nerád márni čas, môže pocítiť pokušenie skrátiť to a nastoliť rozhodnutie, ktoré je pre ňu také zjavné. Ale ako CEO si potrebujete uvedomiť, že ak prispejete svojím názorom prirýchlo, váš tím sa nebude považovať za spolutvorcu výsledku. Takže ten proces síce vyzerá ako premárnený čas, ale je veľmi dôležitý.“

Mulcahyová sa smeje, že za tie roky, čo pracovala s Ursulou, mnoho ľudí podľahlo predstave, že sú dobré priateľky – a pritom to bol len striktne pracovný vzťah. „Ľudia majú tendenciu u žien v manažmente hľadať také charakteristiky, ktoré z nich robia príjemné a milé osoby a dobrých ľudí, aby nezapadli do stereotypu ambicióznej ženy.“

Na spomínanom stretnutí v roku 2007 rozoberali Mulcahyová a Burnsová rôzne scenáre, ako si rozdeliť kompetencie. Jeden z nich bol o tom, že si jednoducho prehodia povinnosti. Mulcahyová by bola prebrala tie časti podniku, ktoré Burnsová už poznala dobre, kým Burnsová by prebrala Mulcahyovej časti podniku. Síce to znelo ako dobrý nápad, pretože by to bolo poskytlo Burnsover množstvo rozvojových príležitostí, ale nakoniec to zavrhli ako neschodnú cestu. Nechceli vziať dve špičkové manažérky a každú z nich presunúť do situácií, kde by neboli dávali po istú dobu maximálnu výkonnosť a boli by mali dosť dlhý nábeh spoznať nové prostredie. Koniec-koncov, od generálneho riaditeľa sa neočakáva, že bude vedieť sám urobiť každú prácu v podniku.

Mulcahyová a Burnsová sa miesto toho rozhodli, že Burnsová si ponechá svoje oblasti a prevezme aj zvyšné s výnimkou finančného útvaru. Mulcahyová si nechala zákaznícky servis a jednotlivé regióny, ale vytvorila pre Burnsovú priestor, aby sa mohla lepšie oboznámiť aj s týmito manažérmi. Išlo o to, aby dostala kontakt so všetkými a pritom sa nepohybovala príliš rýchlo vpred. V niektorých veciach viedli podnik spoločne – niektoré rozhodnutia robili spolu a nebola veľmi jasná deliaca čiara medzi tým, čo komu patrí.

Tento stav trval vďaka problémom v odvetví trochu dlhšie, než si naplánovali, ale v roku 2009 sa zodpovednosti definitívne presunuli na Burnsovú. „Keď preberala, vedela som, že sme uspeli, pretože som bola čoraz menej potrebná. Najjasnejšie som si to uvedomila na porade, keď niekto hovoril o CEO a všetci pozreli na ňu, nie na mňa. Proste pozornosť celého tímu sa takto postupne a bez veľkých drám presunula. Tak by to malo byť vždy.“

Mulcahyová sumarizuje: „Keď sa spätne pozerám na celý ten proces, mám pocit, že by diskusia medzi CEO a dozornou radou o nástupníctve mala začať oveľa skôr, než je to príjemné. Rada sa musí postarať, aby sa diskusia otvorila a neodložila na neskôr – je neprirodzené, aby tento proces štartoval CEO tak zavčasu v svojej kariére. A myslím, že príprava nástupcu by sa mala rozložiť na minimálne tri až päť rokov, preto je ešte dôležitejšie, aby sa s úvahami začalo veľmi skoro. Vaše činy musia podporovať vaše plány. Musíte kandidátom dať kompetencie, ktoré ich budú rozvíjať, a musíte sa postarať, aby ich rada vídala často. Takisto potrebujete stanoviť veľmi presné hranice pre dĺžku trvania a pre očakávania. Veľa podnikov je v týchto dvoch bodoch nejednoznačná a to pôsobí obrovské problémy.

Obvykle by ste nemali byť CEO dlhšie ako jednu dekádu. Ak sa vodcovstvo nemení, podnik tým skôr trpí.

Niekedy sa podnik musí vysporiadať s tým, že má dvoch rovnako silných kandidátov a len jedno miesto na obsadenie. Nie je dobré urobiť z toho preteky; mať víťazov a porazených končí totiž len tým, že vám z podniku odídu špičkové talenty. Ak viete vybudovať jedného skutočne vynikajúceho nástupcu a viacerých „bočných“ kandidátov a postaráte sa o nich, môžete si byť istí, že na dôležitých miestach budete mať tých správnych ľudí a že ste odviedli dobrú prácu.“

Fotografia z tlačenej verzie čísla.

 1,650 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.