V minulých mesiacoch nás veľa podnikov i jednotlivcov kontaktovalo s otázkami na metodiku Balanced Scorecard. Prinášame teda stručný opis metodiky, ktorá sa používa na definovanie a usledovanie konkurencieschopných strategických cieľov podniku.
„Konkurencieschopných“ nie je zbytočne použité slovo – aj podnik so solídne určenými strategickými cieľmi bez nástroja na ich realizáciu často riskuje problémy a neporozumenia pri komunikácii jednotlivých útvarov a neefektívne a nákladné dezinterpretácie. Preto mnohé podniky využívajú Balanced Scorecard (BSC) ako nástroj, ktorý im pomáha definovať celopodnikovú stratégiu a meradlá jej úspešnosti a pomáha im transportovať tieto ciele a meradlá v neskreslenej podobe až na úroveň jednotlivca. BSC sa veľmi rýchlo stáva jedným z najširšie využívaných manažérskych postupov na svete a predpokladá sa, že jeho popularita bude ešte ďalej rásť, pretože čoraz viac podnikov investuje do analytických činností ako prognózovanie a optimalizácia.
Z čoho vychádza BSC?
Už pred mnohými desaťročiami dokázal americký guru Peter Drucker, že len inovatívnosť pracovníkov dokáže poskytnúť podniku dlhodobú konkurenčnú výhodu, lebo všetky ostatné aspekty podniku dokáže konkurencia pomerne rýchlo skopírovať. Preto podnik potrebuje mať tých pravých ľudí, dobre vyškolených a s vhodným pracovným prostredím, a učenie sa má stať sústavným procesom podniku. Peter Senge opísal napr. učenlivú organizáciu ako takú, v ktorej tento učenlivý prístup prevláda a podporujú ho tak neformálna, ako aj formálna podniková kultúra a masívna komunikácia s využitím všetkých prístupných kanálov.
V organizácii, ktorá sa takto sústavne zdokonaľuje a rastie, kde atmosféra uľahčuje ľuďom prichádzať s riešeniami a vylepšovať zabehané procesy, možno rátať s neutíchajúcim tokom nápadov „zdola“. Tieto nápady sú pre organizáciu podstatné, pretože práve operátori a robotníci sú tí, ktorí danú robotu poznajú najlepšie. Tento pohľad na ľudí sa opera o Deminga a jeho krúžky kvality, kde väčšina zlepšovacích návrhov pochádzala od robotníkov a ich majstrov. Balanced Scorecard je schopný s využitím rôznych dotazníkových akcií a vyhodnocovaním prínosu tréningov merať stupeň rastu a rozvoja/učenia a umožňuje vytipovať miesta, kde sa zhromažďujú potenciály pre budúci úspech.
Zlepšovanie procesov vedie k zlepšovaniu kvality výrobkov a služieb. Ak napr. zlepšený proces šetrí čas, skracuje tým dodávku k zákazníkovi – a to je čosi, čo každý zákazník ocení. Balanced Scorecard meria spokojnosť zákazníka, ale produkuje ju hodnototvorný proces.
A v konečnom dôsledku vedie zvýšená spokojnosť zákazníkov k ich vyššej lojalite (pozri aj článok Kedy je zákazník lojálny k firme?). To vedie k zvýšeniu podielu na trhu a, konečne, k vyšším ziskom. Všetky tieto kroky sú navzájom poprepájané a zobrazuje ich obrázok 1 – Štyri základné dimenzie podnikateľského úspechu. Tento obrázok súčasne poskytuje základnú štruktúru pre metodiku Balanced Scorecard.
Možnosti BSC
BSC je teda manažérsky nástroj pre vyhodnocovanie podnikového výkonu. Opiera sa o štyri základné dimenzie podnikateľského úspechu – zákaznícku, procesnú, finančnú a rozvojovú. Tieto dimenzie využíva na meranie a sledovanie špecifických strategických cieľov. Takto dokáže identifikovať potenciálne stratové strediská, predvídať trendy v odbyte alebo upozorniť na nedostatky v hodnototvornom reťazci, na základe ktorých potom podniky spúšťajú rôzne rozvojové a inovačné projekty a zlepšujú svoju ekonomickú výťažnosť.
Výhodou BSC je, že dokáže rozoznať aj trendy, ktoré nie sú explicitne spojené s finančnými ukazovateľmi, napr. úroveň zručnosti pracovníkov alebo názor zákazníka na váš podnik.
Aj keď zavedenie BSC do podniku nie je celkom jednoduché, dokáže BSC urobiť zázraky pre vaše čísla „pod čiarou“. Dokáže zosúladiť a doviesť do konca aj rozsiahle programy interných premien a dokáže odhaliť hybné sily potrebné pre dlhodobé výkony, ktorými sa výrazne odlíšite od konkurencie. A hoci si vyžaduje periodicky redefinovať ciele, aby sa vzali do úvahy aj najnovšie zmeny v trhovom prostredí, rozdelí podnikovú stratégiu na riaditeľné podnikateľské ciele a vyčistí ju od cieľov, ktoré nie sú kompatibilné alebo nevedú k zlepšeniu úspešnosti.
Pretože BSC je integrované na každej úrovni organizácie, usmerňuje všetky činnosti organizácie jedným smerom. Mnohé podniky, aj keď majú presný obchodný plán, mávajú aj oddelenia, ktoré si robia to, čo aj predtým, hoci to už dávno nie je potrebné a z hľadiska nákladov to dokonca môže byť kontraproduktívne! Napríklad sa vaši informatici učia najnovší programovací jazyk, hoci váš podnik má v pláne vyčleniť programovanie ako typickú outsourcingovú aktivitu.
Možno ide len o singulárne nedôslednosti, v konečnej sume však môžu stáť podnik veľké peniaze. BSC dokáže účinne prepojiť podnikové ciele s pracovnými úlohami každého oddelenia a každého pracovníka, čím maximalizuje zdroje a minimalizuje plýtvanie.
BSC je nielen o softvéri
Aby podniky pochopili túto metodiku, založili jej autori Robert Kaplan a David Norton Balanced Scorecard Collaborative, ktorá publikuje funkčné normy a certifikačné programy pre zlepšenie použitia BSC v softvérových aplikáciách.
Aj keď sa na trhu pohybuje medzičasom množstvo firiem so sofistikovanými softvérovými produktami na podporu BSC, kúpiť softvér jednoducho nestačí. Podľa Roberta Golda, IT riaditeľa v Balanced Scorecard Collaborative, je kľúčovým prvkom úspechu BSC v podniku absolútna podpora vrcholového vedenia a séria workshopov a tréningov.
Zavedenie BSC do podniku
Aj naše skúsenosti ukazujú, že metodika BSC s jej zavádzaním merateľných ukazovateľov aj pre zdanlivo nemerateľné činnosti ako adaptačný program alebo funkčná rotácia je veľkým útokom na bežný spôsob myslenia manažmentu. Ide však o nástroj, ktorý si nemožno vybrať „z katalógu“ a naordinovať ho podriadeným. Veľmi často treba s vrcholovým vedením urobiť orientačný workshop, v ktorom sa vyjasňujú skutočné silné a slabé stránky podniku a potenciály pre budúcnosť. Najčastejším problémom býva zákaznícka orientácia podniku, resp. informácie o skutočných (nie predpokladaných) potrebách zákazníka. Na druhom mieste potom prichádza „narovnanie“ podnikových procesov tak, aby podporovali hlavný hodnototvorný proces podniku, a nie hierarchickú štruktúru. Veľmi často teda Balanced Scorecard sprevádzajú nadväzné menšie projekty ako Procesný manažment a Manažment poznatkov, aby sa systemizovali a zhodnotili zistenia, ktoré v priebehu implementácie BSC a „narovnávania“ procesov v podniku vznikli. (Bližšie informácie o oboch projektoch nájdete na našej internetovej stránke www.ibispartner.sk.)
Keď sa podarí s vedením vyjasniť tieto dve veci, prichádza samotná práca na Balanced Scorecard. Zavedenie BSC do podniku si obvykle vyžaduje štyri až šesť mesiacov. V tomto období sa vyhodnocuje funkčnosť existujúcej organizačnej štruktúry, formulujú sa hlavné a podporné stratégie, posudzuje sa výkonnosť existujúcich podnikových procesov a vytvárajú sa podnikové ciele. Tieto sa potom rozdrobujú na špecifické taktiky pre jednotlivé útvary a prepájajú sa navzájom, aby sa zabezpečila synergia celého systému. Vytvorí sa špecifická metrika (t. j. ukazovatele), ktorá nám umožní neskôr prioritizovať jednotlivé rozvojové programy. Vytvorenie tejto metriky býva poradensky náročný proces. Ako som už spomínala, nie vždy dokážeme presne naformulovať meradlá tak, aby boli výpovedné a aby ich neskresľovali výsledky alebo činnosti iných útvarov alebo jednotlivcov. Tu nastupuje poradca ako „cenzor“. Pri stanovovaní cieľov a tvorbe meradiel proces postupne kaskádujeme na nižšie úrovne podniku, na útvary, oddelenia, a skončíme až na úrovni jednotlivca a jeho individuálnych úloh.
Tento „zdĺhavý“ proces je potrebný, lebo ani BSC nie je všeliek, ktorý dokáže ošetriť základné nedostatky v niektorej zo štyroch dimenzií podnikateľského úspechu. V minulosti sa firmy pokúšali proces preklenúť tým, že kopírovali metriku od iných organizácií podobného typu. Každý podnik má však svoje vlastné silné a slabé stránky, iné zloženie personálu a iné konkurenčné výhody. Preto sa toto kopírovanie nevypláca – z dlhodobého hľadiska vedie k problémom a podnik stráca dôveru v inak veľmi výkonný nástroj.
Tréningy pomáhajú
Ako pri každej novej vecou, tak aj pri BSC treba rátať s rozsiahlou komunikáciou. Obvykle treba všetkým pracovníkom podniku metódu predstaviť, aby sa zamedzilo vzniku obáv a ľahostajnosti. Potom treba v menších skupinách (oddelenia, útvary) rozobrať konkrétne ciele a procesy a ukázať pracovníkom, ako ich prácou priamo prispievajú k ich dosiahnutiu. Získava sa tým dvojaký efekt – jednak sa vyjasní ich miesto v hodnototvornom procese a tým, že majú možnosť rozoberať svoje procesy, vytvára sa u nich vnútorná podpora novej metodiky. Táto činnosť neskôr prejde na ich bezprostredného nadriadeného, ktorý najčastejšie formou individuálnych alebo hodnotiacich rozhovorov s nimi rozoberá ich miesto v procese a pridanú hodnotu ich individuálnej práce.
Merateľné aj nemerateľné
Metóda BSC pomáha podnikom robiť kvalifikované podnikateľské rozhodnutia, ktoré sa zakladajú na presne definovanej metrike. Výstupy BSC kombinujú finančné aj nefinančné faktory a tým poskytujú komplexnejší pohľad na podnik a jeho prostredie. Keď sa metóda dôsledne presadí aj v útvaroch, odstraňuje bariéry typu „oni proti nám“ a podporuje všestrannú orientáciu na cieľ.
S použitím zdrojov:
- Tim Fielden (Aiming resources at success, jún 2000)
- Paul Arveson (The Balanced Scorecard and Knowledge Management, 1999)
- rozhovor s Robertom Kaplanom a Davidom Nortonom pre CFO Magazine (február 2001)
- Ivan Burger (úvodný seminár ibis partner k Balance Scorecard pre podnikový manažment, september 2001)
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
1,319 total views, 4 views today
