Bohorovnosť: daň, ktorú manažéri platia za úspech

Stačí, aby v organizácii jednému-dvom ľuďom stúpla sláva do hlavy – a už to demoralizuje podriadených, podpíše sa to pod odliv cenných talentov, uberie to tímom silu konať a povedie to nezriedka k nefunkčným stratégiám.

Ak vediete organizáciu, pracujete s ľuďmi alebo máte na starosti ľudské zdroje, potrebujete porozumieť tomu, ako manažérska bohorovnosť funguje, aby ste zabránili tomu, že niekedy v budúcnosti poškodí váš podnik.

Najlepším protiliekom na manažérsku bohorovnosť je podniková kultúra kritického myslenia a skromnosti.

Najhoršie je, ak manažérskej bohorovnosti podľahne vrcholový manažment – a práve on je tomuto riziku vystavený najviac vzhľadom na rozsiahlu moc, ktorá sa uňho zbieha. V štúdii, ktorú robili Jonathan Mackey a Sharon Toyeová z Heidrick & Struggles v spojení so Saïd Business School na Oxfordskej univerzite, zo 150 generálnych riaditeľov globálnych firiem takmer 20% priznávalo, že svoj úsudok nikdy nespochybňujú.

Je jednoduché vyhlásiť, že manažéri si potrebujú ošetriť svoje nedoriešené konflikty s rodičmi z detstva, ale jednoduchšie je pozrieť sa na faktory v prostredí, ktoré bohorovnosť podporujú a s ktorými vieme skutočne niečo urobiť.

Ale ak sami seba nespochybňujete pozitívnym, konštruktívnym spôsobom, môžete pri moci, ktorú vám pozícia dáva, výrazne ohroziť celú firmu. Napríklad príliš sebaistí generálni riaditelia mávajú tendenciu pri akvizíciách robiť nepatrične riskantné rozhodnutia, pričom s obľubou kupujú firmy mimo rámca vlastnej kompetencie, čo je stratégia s extrémne nízkym percentom úspešnosti.

Preceňovanie sa sa spočiatku veľmi ťažko odhaľuje. Kandidáti sa pri interview obvykle neprejavujú nijako arogantne, ale len čo ich výber utvrdí vo vlastných schopnostiach, majú tendenciu stavať svoj vlastný odhad nad odhady odborníkov, ktorých majú pre oblasti mimo ich vlastnej kompetencie.

Ale bohorovnosť sa netýka len vrcholového manažmentu. Vystavuje sa jej každý, kto má za sebou históriu viacerých správnych odhadov a rozhodnutí. To, že sme sa párkrát nemýlili (alebo často nemýlili) v jednej oblasti, nás niekedy vedie extrapoláciou predpokladať, že náš názor bude rovnako správny aj v iných oblastiach. Bohorovnosť je vlastne daň, ktorú platíme za úspech.

A z toho vyplýva aj dobrá správa – bohorovnosť nie je vada osobnosti a preto jej vieme zabrániť, prípadne ju zadusiť v zárodku. Tu je proces, ktorým sa to dá dosiahnuť:

1. Sústreďte sa na tie príčiny, s ktorými sa naozaj dá niečo urobiť.

Je zrejmé, že čím vyššie vystupuje niekto v organizačnej štruktúre, tým menej kolegov svojej úrovne má. Podriadení sa zdráhajú pomenovať nepríjemné veci, nie to ešte kritizovať… Navyše to, že sa niekto dostal na tú pozíciu, ktorú dnes má, sa najčastejšie zakladá na tom, že predviedol nejaké nadpriemerné zručnosti, ktoré iní registrovali a za ktoré ho oslavovali – a teda má nárok cítiť sa sebaisto. Od lídrov sa očakáva, že budú vyžarovať sebaistotu aj vtedy, keď čelia skutočným výzvam. A častý výsledok? Bohorovnosť.

Pretože bohorovnosť často býva súhrou viacerých psychologických faktorov, je veľmi ľahké vyhlásiť, že vrcholoví manažéri potrebujú nejakého osobného psychológa či kouča a že by si mali poriešiť svoje neošetrené konflikty s rodičmi z detstva… Ale rozumnejšie a rýchlejšie je pozrieť sa na faktory v prostredí, ktoré bohorovnosť podporujú a s ktorými vieme skutočne niečo urobiť.

2. Rozpoznajte charakteristické správanie.

Mnohé prvky v správaní vrcholových manažérov poukazujú na to, že už začínajú ulietať do bohorovnosti:

  • keď sa niečo pokazí, obviňovanie iných alebo obviňovanie okolností
  • mikromanažovanie v presvedčení, že len oni dokážu skutočne dobre urobiť danú prácu
  • vyhýbanie sa spätnej väzbe alebo neprijímanie spätnej väzby (a časté vysvetľovanie, prečo sa ten, kto im ju dáva, mýli)
  • branie nesúhlasu alebo rozdielneho názoru osobne
  • vysadenie všeobecne platných pravidiel vtedy, keď ide o vlastnú osobu, ako keby človek stál nad nimi
  • časté sebaokiadzanie
  • arogantný prístup k zákazníkom alebo kolegom
  • porušovanie deklarovaných hodnôt firmy
  • vyžadovanie od podriadených, aby sa správali istým spôsobom, ktorý však manažér sám nedodržiava.

Či pri týchto prejavoch ide už o bohorovnosť alebo nie, to závisí od toho, ako často ich manažéri ukazujú a v akej miere. Z času na čas môže byť každý príliš sebaistý alebo odmietať svoj podiel na vine. Ale niekto, kto takéto správanie prejavuje často, už môže byť v ohrození, že skĺzne do bohorovnosti. A čo sa týka miery, niekto, kto nemá rád kritiku, ešte nemusí byť v takom ohrození ako iný, ktorý kritikmi verejne pohŕda, alebo im dokonca ide po krku.

Hlavne si treba dať pozor na lídrov, ktorí sa príliš zaodievajú svojím imidžom a tým, čo si iní o nich myslia, a ktorí nedokážu prijímať zlé správy. Takíto lídri totiž zapríčinia, že zlé správy sa k nim prestanú dostávať – a tým sa posilňujú priebežne v presvedčení, že nijaké zlé správy neexistujú. Rozhodnutia, ktoré z tohto presvedčenia urobia, môžu ohroziť celú firmu a rozhodne rozložia pracovnú morálku v ich tíme. Problémy sa prestanú riešiť, všetci začnú premaľovávať neúspechy na úspechy a začnú reportovať skreslené dáta.

3. Vytvorte cestičky, ako dostať pravdu k ľuďom v pozícii moci.

Aj pre lídrov by mali platiť pravidelné hodnotenia, napr. hodnotenie výkonnosti. Navyše by mali zachovať staré a osvedčené “skrinky návrhov”, v ktorých každý môže anonymne vyjadriť nejaký nápad alebo postreh a manažment sa ním povinne musí zaoberať. Vlastne každý líder by mohol mať takúto skrinku pred svojou kanceláriou; možno by boli prekvapení komentármi k štýlu, akým vedú svoj tím! Jeden líder to urobil a zaskočilo ho, koľko negatívnej spätnej väzby – niekedy až zlomyseľnej – k svojej osobe dostal. Iný líder si zas vyžaduje od svojho tímu úprimnú spätnú väzbu k tomu, čo by tím mohol robiť inak, čo by si mal zachovať a čo zlepšiť. Každý mesiac si vyberie najvýraznejší nápad, prečíta ho pred všetkými a pochváli autora – čím podporuje transparentnosť a konštruktívnu kritiku v tíme a uberá ľuďom strach z pomenovania problémov, ktoré vidia.

V niektorých podnikoch funguje technika, ktorej sa hovorí “list generálnemu riaditeľovi”. Pracovníkov pravidelne vyzývajú, aby generálnemu riaditeľovi alebo hocikomu z vrcholového manažmentu napísali list, ktorým pomenujú jednu vec v svojej prácu, na ktorú sú najviac hrdí, a pridajú radu manažmentu. List podporuje konštruktívny prístup k problémom na pracovisku, pretože vyjadrenie hrdosti súčasne učí ľudí, že v ich robote je aj hodnota, za ktorú si ju môžu vážiť. Manažment sa zasa dozvie názory a uhly pohľadu, ktoré by sa inak nemal ako dozvedieť.

4. Sústavne zdôrazňujte úlohu spochybňovania pri robení rozhodnutí.

Aj keď asi tretina manažérov nikdy nespochybňuje svoje rozhodnutia, zvyšné dve tretiny ich nielen spochybňujú, ale pochybnosti berú aj ako stavebný kameň pre lepšie rozhodnutia v budúcnosti. Dobrý spôsob, ako to dosiahnuť, je využiť techniky manažmentu rizika na to, aby si zabezpečili, že veci, ktoré nevedia – alebo sa zdráhajú vidieť – nepoškodia ich ani firmu. Najvhodnejšie je na to plánovanie rôznych scenárov vývoja a vytváranie bezpečnostných rezerv pre nepredvídané vývoje. Niekedy manažéri využívajú aj techniku diablovho advokáta, aby vyvolali protichodné názory a pestovali kultúru konštruktívneho nesúhlasu.

5. Naučte tímy skromnosti a pokore.

Keď bohorovnosť lídra nakazí väčšiu skupinu ľudí alebo keď minulé výsledky vedú k pocitu nezraniteľnosti, aj tímy sa môžu začať cítiť bohorovne. Príznakom je uzatváranie sa: prílišná orientácia na vlastné procesy a agendu, malá názorová rôznorodosť a nezáujem o okolitý svet. Aj keď si tím môže zháňať dáta, ktorými by podporil svoju najnovšiu aktivitu, nebude mať pravdepodobne mechanizmus, ako odhaliť, ktoré informácie sú podstatné a čo s nimi urobiť. Úplne najzreteľnejšia známka tímovej bohorovnosti je, keď sa tím prestane zaujímať o svojich zákazníkov.

Tímy sa snažia tímovej bohorovnosti predísť rôznymi spôsobmi. Niektoré k stolu pristavujú prázdnu stoličku, aby reprezentovala zákazníka a jeho význam. V iných zas jeden z členov tímu hrá rolu zákazníka a ostatní mu svoje nápady predávajú. Niektoré organizácie dávajú pozor, aby sa na veľkých schôdzach ľudia vzájomne premiešavali, aby nezostávali členovia jednotlivých tímov stále pohromade a nepodporovali sa v svojom vnímaní.

6. Pestujte si kultúru, ktorá zmrazí bohorovnosť v zárodku.

Lídri sa s bohorovnosťou nerodia; učia sa jej. Najlepším učiteľom bohorovnosti je podniková kultúra, ktorá odmeňuje aroganciu alebo odvracia pohľad, keď sa niektorý z podnikových hrdinov nezaspráva vhodne. Ak chcete kultúru, ktorá bohorovnosť nepripustí, potrebujete začať analýzou členov vrcholového vedenia. Zistite, nakoľko sú pre nich cenné veci ako otvorenosť, kolegiálnosť, názorová rôznorodosť a iné hodnoty, ktoré potláčajú bohorovnosť. Zistite, nakoľko pozorujú špecifické prejavy, ktoré sa s týmito hodnotami viažu, ako aj prejavy, ktoré nie sú vhodné a trebalo by ich zmeniť. Môžu to robiť tak, že vyjadria, nakoľko súhlasia s niekoľkými deskriptívnymi vetami typu “organizácia je otvorená novým nápadom nezávisle od zdroja, z ktorého prichádzajú” alebo “od lídrov sa očakáva, že budú dodržiavať tie isté pravidlá, ktoré platia pre bežných pracovníkov”. Z ich odpovedí viete určiť, nakoľko sa už bohorovnosť v šéfovskej etáži zakorenila. A hlavne sústredíte pozornosť lídrov na to, do akej miery sa ich vlastní ľudia správajú tak, ako to lídri od nich očakávajú alebo potrebujú.

Bohorovnosť je nákazlivá choroba – a keď raz niekoho napadla a preliezla jeho presvedčenia skrz-naskrz, len veľmi ťažko to zmeníte. To preto, že bohorovnosť je slepá – človek ju na sebe nevníma, preto si ju neprizná a už vonkoncom nebude ochotný s ňou niečo robiť. Aby ste nemuseli meniť ľudí, ktorí jej už prepadli, je dobré začať ju potláčať ešte v raných štádiách a obklopiť jej zárodky kultúrou, ktorá ju bude dusiť, nie prikrmovať.


Ako ste na tom s bohorovnosťou vo vašej organizácii? Máte ju tam zastúpenú? Ako s ňou bojujete?

 2,033 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.