Čo môžete urobiť, aby vám neušli vaši vysokopotenciáloví zamestnanci?

Iste, „vysokopotenciáloví zamestnanci“ nie je najkrajšie slovenské slovné spojenie – ale celkom dobre označuje tých pracovníkov v podniku, na ktorých podnik stavia. Keďže dnes už sa hlavnou odlišovacou črtou a konkurenčnou výhodou firiem stávajú prevažne len ľudia, podniky si dávajú záležať, aby veľmi rozumne a účinne manažovali svojich kandidátov na kľúčové pozície.

Najnovšie štúdie ukazujú, že len 15% podnikov v severnej Amerike a Ázii verí, že majú dostatok kvalifikovaných následníkov na kľúčové miesta v podniku. V Európe je trochu lepší stav, ale aj tak asi len 30% podnikov má pocit, že majú dostatok talentov v zásobe, aby z nich vedeli vychovať náhradníkov za odchádzajúcich manažérov. K tomu sa pripája aj fakt, že presne v tej oblasti, na ktorú sa mnohé podniky sústreďujú – v rozvíjajúcich sa trhoch – je počet skúsených manažérov silne obmedzený a nepočíta sa s tým, že sa to v priebehu najbližších dvadsiatich rokov výraznejšie zlepší.

Mnohé podniky na to reagujú tak, že otvárajú programy zamerané na pracovníkov s vysokým potenciálom („vysokopotenciáloví zamestnanci“ pre potrebu tohto článku). Ide o ľudí, o ktorých podniky veria, že by sa v blízkej budúcnosti mohli stať lídrami. Tieto programy majú dvojaký prínos: jednak podniky, ktoré sú povestné svojou silnou schopnosťou rozvíjať svojich ľudí, priťahujú z trhu tie najvýraznejšie talenty; po druhé, dobre spravovaný program rozvoja podnikových talentov podstatne zvyšuje pravdepodobnosť, že podnik bude mať v budúcnosti na čele vynikajúcich lídrov.

Nevýhodou týchto programov však je to, že sa ťažko prevádzkujú. Výberové kritériá sú často nejasné alebo mätúce. Pracovníci často nevedia, kto v týchto programoch je a kto sa do nich nedostal. Manažment musí zvažovať, že ak svojich najvýkonnejších pracovníkov pustí do programu rozvoja talentov, príde o časť ich výkonnosti v práci, ktorú by inak vykonávali bez trieštenia pozornosti. Takisto vzniká riziko, že podnik takýmto programom demoralizuje tú časť pracovníkov, ktorí sa nedostali do programu rozvoja talentov – tú časť manažérov, ktorí zabezpečujú hladký a spoľahlivý chod procesov. Niekedy sa „vyvolení“ rozhodnú opustiť loď po ukončení programu alebo keď sa dostanú na plánovanú pozíciu, nepodajú výkon, ktorý podnik od nich očakáva. A až príliš často programy začnú s veľkými fanfárami, no potom sa počiatočné nadšenie nejako vytratí a podnik nakoniec nevie, či sa mu jeho investícia vrátila, alebo len investoval do zvýšenia vnútropodnikového cynizmu.

Zamerať, vybrať, rozvíjať

Práca s vysokopotenciálovými zamestnancami sa rozpadá do troch typov činností. Prvý spočíva v tom, že sa vytvoria jasné strategické priority, ktoré sa odrazia na spôsobe, akým sa podniky o svojich vysokopotenciálových pracovníkov starajú. Druhý typ činností sa zameriava na starostlivý výber kandidátov do skupiny vysokopotenciálových pracovníkov, ako aj komunikáciu o tom, kto to je, smerom k ostatným členom organizácie. Tretí typ činností je samotný talent-manažment, čiže spôsob, akým sa vysokopotenciáloví pracovníci rozvíjajú, odmieňajú a stabilizujú.

Podniky často svoju prácu s vysokopotenciálovými zamestnancami odzerajú od iných podnikov v ich oblasti. Kopírovanie však nie je najšťastnejší prístup. Stratégia a kultúra firmy ovplyvňuje efektívnosť jednotlivých programov – ten, ktorý je plne účinný v iných podmienkach, nemusí dobre fungovať v tých našich. Ak stratégiou nášho podniku je agresívna expanzia do nových trhov cez nákup lokálnych firiem, potrebujeme iný typ programu ako niekto, kto sa stará o znižovanie nákladov cez optimalizáciu procesov a produktivity.

Čo značí „potenciál“?

Je prekvapivé, ako veľa podnikov spúšťa programy na prácu s vysokopotenciálovými pracovníkmi bez toho, aby mali jasne zadefinované, čo pre nich „potenciál“ znamená! V spoločnom článku Egon Zehnder a Harvard Business School pre Harvard Business Review z októbra 2011 sa potenciál definuje ako indikátor toho, že niekto dokáže v budúcnosti uspieť v roli s väčším záberom, aký má súčasne. Je to schopnosť človeka rásť a zvládať zodpovednosti väčšieho rozsahu a rozmanitosti. To značí, že nielen robí prácu v tej istej oblasti, ale na vyššej úrovni zodpovedností, ale súčasne aj priberá činnosti, ktoré jeho práci dodávajú na šírke a komplexnosti.

Často sa pod „potenciálom“ alebo „vysokopotenciálovým pracovníkom“ označuje niekto s nadradenými schopnosťami, ktorý dosahuje vyššie výsledky ako ostatní. U nás takýto človek spadá do „vysokovýkonných“ zamestnancov – jeho výsledky hovoria o tom, čo je schopný robiť, nie čo by bol schopný robiť. Práve túto nerealizovanú schopnosť robiť niečo viac, než čo robí dnes, u nás vo firme označujeme ako potenciál. Potenciál je teda o možnosti, nie o súčasnej výkonnosti. Niekedy sa môže stať, že vysokopotenciálový pracovník nepatrí k najvýkonnejším, pretože jeho potenciál leží v celkom inej oblasti, než ktorú robí dnes – a tak zaostáva jeho motivácia.

Potenciál je teda o pravdepodobných (možných) budúcich výkonoch. Ak niekoho označíme za vysokopotenciálového, ešte to nutne neznamená, že je okamžite nachystaný preberať širšie a rozmanitejšie zodpovednosti. Mnohokrát ho treba najprv rozvíjať, teda treba doňho investovať. Než to však podnik urobí, chce mať rozumnú istotu, že to pracovník v budúcnosti zvládne a že sa podniku táto investícia vráti.

Takže než niekoho klasifikujeme ako budúceho lídra, budeme najskôr uňho hľadať schopnosť rýchlo sa učiť „za chodu“, budeme hľadať záujem preberať väčšiu zodpovednosť alebo ťažšie úlohy, záujem o veci, ktoré len okrajovo súvisia s jeho prácou (napr. záujem o školenia alebo mítingy, ktoré dobudovávajú jeho poznanie v príbuzných oblastiach) a ochotu vziať si aj viac práce, keď treba mimoriadne zabrať.

Vysoký potenciál sa u človeka prejavuje na viacerých úrovniach – od čisto osobnostnej a ťažko meniteľnej (motívy) až po ľahko nadobudnuteľnú (zručnosti a vedomosti). Jeden takýto prehľadný model osobnosti vysokopotenciálového pracovníka predstavuje aj obr. 1, model agentúry Egon Zehnder International.

Centrum kružníc predstavujú motívy jednotlivca, ktoré predurčujú konzistentnosť jeho prejavov v čase. Majú tendenciu byť pevné, obvykle podvedomé, a spájajú sa veľmi silno s tým, čo ľudia uprednostňujú robiť a koľko energie sú ochotní do toho vkladať. Vyplýva spokojnosť daného človeka z toho, že vidí, ako iní prosperujú? Ja zapálený natoľko za víziu a misiu podniku, že ich postaví nad svoje osobné záujmy? Niekdajší výskum na Harvarde ukázal, že existujú tri dôležité sociálne motívy: motív dosahovania, motív spolupatričnosti a motív vplyvu. Jedna z foriem tohto posledného je potreba socializovaného vplyvu, teda potreba mať pozitívny dopad na ostatných a v prospech celej organizácie, je dôležitý faktor pre odhad potenciálu pôsobiť vo vrcholovom manažmente.

Ale aj motívy sú do istej miery ovplyvniteľné – napríklad cez pozitívne pracovné skúsenosti alebo múdre mentorstvo.

Tesne za motívmi sa nachádza „videnie lídra“ – rovina líderských predpokladov, ktoré hovoria o tom, ako rýchlo sa bude daný manažér vyvíjať a ako ďaleko sa dokáže dostať. V týchto predpokladoch sú štyri mimoriadne dôležité:

  • vysokopotenciálový pracovník sa vie orientovať, teda dokáže vytiahnuť to podstatné z množstva informácií a využiť nové nápady a trendy na zmenu zabehaných rutín alebo stanovenie nových smerov
  • vysokopotenciálový pracovník účinne zapája ostatných ľudí cez emócie a logiku a komunikuje presvedčivú víziu, do ktorej sa jednotlivci cítia zatiahnutí
  • vysokopotenciálový pracovník prejavuje rozhodnosť a aj napriek problémom a prekážkam vytrvá v snahe dosiahnuť cieľ
  • a možno najdôležitejším predpokladom je, že vysokopotenciálový pracovník sa sústavne snaží porozumieť, vyhľadáva nové skúsenosti, nápady a poznatky, vyhľadáva feed-back a podľa neho potom patrične upravuje svoje správanie.

Ďalšia vrstva líderských predpokladov je identita pracovníka a identifikácia sa s rolou lídra. Identita je spôsob, akým seba vnímame „v akcii“. Pre vysokopotenciálových pracovníkov to znamená, že sami seba vidia v roli vrcholových manažérov – nielen kvôli prestíži, ale hlavne preto, že chcú buď meniť a dosahovať veci alebo zoskupiť okolo seba ľudí a pracovať ako tím. Môžete však aj mať vysokovýkonných pracovníkov, ktorí síce radi spolupracujú a rozvíjajú iných, ale nemajú ambíciu rozširovať svoje spektrum zodpovednosti.

Vlastnosti v troch vnútorných kruhoch sú ťažko meniteľné alebo naučiteľné. Pre vysokopotenciálových pracovníkov sú však podstatné. Vlastnosti z vonkajších dvoch kruhov – zručnosti a vedomosti – totiž možno získať. Zručnosti sa dajú veľmi efektívne naučiť aj pri samotnej práci. A na to, aby manažér uspel v danej oblasti, potrebuje aj špecializované vedomosti (napr. o trhoch, procesoch, technológiách), ktoré sa dajú aj overovať a doplniť skôr, ako ho povýšime.

Zladiť rozvoj a stratégiu

Mnohé podnikové programy pre vysokopotenciálových pracovníkov sú len kópiou programov, ktoré fungujú inde. Neberú sa pri nich do úvahy špecifické ciele podniku. Ale potenciál je situačný a tak by mali byť programy riadiace podnikové potenciály zosúladené so stratégiou podniku. Ľudia s vysokým potenciálom totiž zo seba dávajú to najlepšie jedine v prípade, že stratégia, organizácia a odvetvie podporujú ich špecifický potenciál.

Ak sa podnik napríklad zameriava na rast v nových trhoch, môže sa sústreďovať skôr na globálnu zásobáreň talentov a na ľudí, ktorí už prejavili schopnosť fungovať pružne v neobvyklom prostredí. Naopak, podnik zameraný na nákladové vodcovstvo sa bude orientovať skôr na disciplinovaných a výsledkovo orientovaných ľudí.

Organizácie, ktoré v oblasti riadenia vysokopotenciálových pracovníkov dosahujú najlepšie výsledky, pravidelne porovnávajú svoje strategické priority so zásobárňou talentov, ktoré majú, a prispôsobujú túto zásobáreň zmeneným prioritám. Takto si zabezpečujú, že pracovníci označovaní ako „vysokopotenciáloví“ budú mať profil potrebný pre úspech v nových podmienkach.

A ešte jedna poznámka na margo spojenia stratégie a manažmentu talentov: nie je to vec, ktorá by sa dala prenechať čisto na HR útvar. Ak sa do toho nezapojí vrcholový manažment, proces sa pravdepodobne zastaví alebo naberie nesprávne smerovanie.

Výber kandidátov do programu

Mimoriadne dôležitou časťou procesu je výber kandidátov pre program práce s vysokopotenciálovými zamestnancami. Ak sa totiž neurobí správne, pripraví podnik o hodne peňazí. Nielen že sa vyhodia zbytočné prostriedky na vzdelávanie a rozvoj ľudí, ktorí nemajú potenciál stať sa lídrami, ale navyše sa tým naštrbí morálka medzi zamestnancami a celý program stratí kredibilitu.

Navyše, ak pri výbere urobíme chybu, môže sa stať, že do programu nevyberieme ľudí so silným potenciálom. Takíto ľudia môžu odísť ku konkurencii a tak máme dvojnásobný dopad – jednak sme prišli o šikovného zamestnanca a navyše sme posilnili našu konkurenciu.

Ako identifikovať sľubných kandidátov?

Výber do programu obvykle začína tým, že pracovníka nominuje jeho priamy nadriadený, alebo sa odvíja od hodnotiacich rozhovorov.

Podniky postupujú rôzne. V niektorých sa od manažérov očakáva, že budú HR úseku označovať vysokopotenciálových pracovníkov. V iných podnikoch môžu nominovať nielen svojich vlastných podriadených, ale aj pracovníkov z iných útvarov, pokiaľ ich poznajú dostatočne dobre. Potom sú aj podniky, ktoré umožňujú pracovníkom, aby sa nominovali sami. Táto posledná prax však nie je bežná, pretože v sebe skrýva isté riziko – ľudia majú tendenciu preceňovať svoj vlastný potenciál. Ich sebahodnotenie je potom treba dať do širšieho kontextu.

Najviac objektivity vnáša do procesu, ak ako štartovaciu bázu využijeme výsledky výročných hodnotiacich rozhovorov. V istom petrochemickom podniku napríklad dva po sebe idúce roky nadpriemerných hodnotení kvalifikujú jedinca ako vysokopotenciálového pracovníka. Istá poisťovacia spoločnosť zas potrebuje pri hodnotiacich rozhovoroch zamestnanca klasifikovať do jednej z týchto kategórií:

  • laterálny, teda ktosi, kto je pripravený pre pozície na svojej vlastnej úrovni
  • potenciálny, teda niekto, kto by v najbližších dvoch rokoch mohol byť povýšený
  • vysokopotenciálový, teda pracovník, ktorý má na to, aby bol v najbližších piatich rokoch dvakrát povýšený.

Výročné rozhovory však samy o sebe nestačia. Výskumy napríklad dokladajú, že väčšina vysokovýkonných pracovníkov nie sú v skutočnosti vysokopotenciáloví pracovníci.

Keď sme si už zozbierali prvý výber vysokopotenciálových pracovníkov, ďalším krokom je vytvoriť si nástroj pre spoľahlivé otestovanie ich potenciálu. Mnohé podniky používajú ako takýto nástroj osobnostné testy, častejšie v Severnej Amerike ako v Ázii či Afrike. Aj keď niektoré výskumy z 90.rokov hovoria, že typ osobnosti dokáže istým spôsobom predurčiť výkonnosť, osobnostné testy majú v tomto ohľade veľmi nízku validitu. Navyše, ak sú založené na vlastnom hodnotení (čo veľmi často bývajú), nepodarí sa nám odfiltrovať skreslenie dané tým, že pracovník sa vníma inak, ako by ho vnímali iní ľudia. Najlepším nástrojom pre vyhodnotenie potenciálu sú referencie a behaviorálne interview. V niektorých podnikoch sa psychometrické testy používajú len na to, aby sa rozvojové plány prispôsobili typu kandidátov, ktorí už boli vopred vybraní pomocou iných prostriedkov. U nás vo firme, keď odhadujeme potenciál pracovníkov pre iné podniky, používame ako základ pre predvídanie budúcich reakcií jednoduchú osobnostnú typológiu (DISC), ale typ odhadujeme priamo z rozhovoru, slovníka, zameriavania pozornosti a reakcií na otázky; rozhovor je pološtruktúrovaný a behaviorálne orientovaný, teda zameriava sa silne na minulé skúsenosti kandidáta. Vďaka typológii vieme pomerne spoľahlivo modelovať budúce správanie kandidáta v rôznych situáciách, ale len málokedy používame osobnostné testy – keď, tak len na vyžiadanie zákazníka.

To, že si podniky nechávajú pracovníkov otypovať aj externej firme, znižuje nebezpečenstvo podnikovej slepoty a predpojatosti a navyše sa externisti pohybujú v mnohých podnikoch a dokážu porovnávať aj voči prostrediu a ľuďom inde – čím si podnik dokáže porovnať svojich vysokopotenciálových pracovníkov s talentmi prichádzajúcimi z vonkajšieho prostredia a dostáva aj doplnkovú informáciu k pracovnej kultúre, ktorá sa v rámci podniku vytvorila.

Rovnako dôležitý ako správny výber metód je aj človek, ktorý ohodnocuje, či sú prihlásení pracovníci vysokopotenciáloví. Väčšina ľudí nie je taká dobrá v ohodnocovaní iných, ako si o sebe myslia. A hlavne manažéri bývajú nezruční v odhadovaní toho, čo všetko dokáže pracovník v budúcnosti dosiahnuť. Dobrá správa je, že to nie je o intuícii; každý sa môže naučiť rámec, ktorý mu pomôže odhadnúť budúce správanie a možnosti jeho podriadených. Tú spomínanú typológiu DISC napríklad učíme manažérov používať na riadenie podriadených (nazývame ju aj „farebná typológia“), kým keď ju učíme pracovníkov HR, tak ich učíme nielen odhadovať typ človeka, ale aj interakcie medzi rôznymi typmi, aby si vedeli namodelovať, ktorí manažéri si budú s ktorými pracovníkmi rozumieť a kde môžu naopak vznikať problémy.

Rozumná komunikácia o celom programe

Mnohé organizácie sa snažia „ukrývať“ pred pracovníkmi, koho a ako vybrali medzi vysokopotenciálových zamestnancov – ako keby to bolo možné. Prieskumy ukazujú, že asi 78% podnikov neinformovalo vysokopotenciálových pracovníkov o tom, že sa dostali do skupiny podnikových talentov, ale 90% ľudí to aj tak nejako vedelo. Tie podniky, ktoré vysokopotenciálových pracovníkov o ich zaradení medzi talenty informovali, zaznamenávali aj oveľa vyššiu retenciu a produktivitu vysokopotenciálových pracovníkov.

Na druhej strane, aj tak to zostáva veľmi citlivé rozhodnutie. Ak napríklad je podnik celkom otvorený v otázke toho, koho zahrnul medzi svoje podnikové talenty, môže tým sklamať ľudí, ktorí sú sami o sebe veľmi výkonní a sú pre podnik cenní pracovníci, ale už nemajú na to, aby postupovali vyššie. Potrebuje pre nich vytvoriť náhradný program, aby títo ľudia nezostali frustrovaní, najmä ak sami seba považujú za vysokopotenciálových pracovníkov a podnik ich za nich nepovažuje. Istá diskrétnosť v zverejňovaní kandidátov označených ako vysokopotenciálových je však namieste; proces je celkom nový a navyše podniky obvykle mávajú problém spoľahlivo vyhodnotiť aj minulú výkonnosť, nieto ešte predpovedať výkonnosť budúcu.

Obvykle to podniky robievajú tak, že informujú manažérov, ktorí sa do programu prihlásili, o tom, či ich vybrali alebo nie. Ide pritom o diskusie medzi štyrmi očami. Časť podnikov ešte aj toto robieva nepriamo – začnú ľudí zaraďovať do zvláštnych programov, alebo im začnú prideľovať rozvojové úlohy.

Rozvoj a odmeňovanie

Rozvoj vysokopotenciálových pracovníkov sa nesmie obmedzovať na formálne vzdelávanie, ale by mal obsahovať aj samoriadené vzdelávanie, učenie sa robením a podobne. Ak potrebujeme meniť niektoré črty a pod nimi ležiacu motiváciu, budeme musieť siahnuť po kombinácii mentoringu, koučingu, vzdelávania a pracovných zážitkov. Popredné podniky sa snažia svojim vysokopotenciálovým pracovníkom dať také pracovné skúsenosti, ktoré od nich vyžadujú ešte trochu viac sa snažiť, ale sú súčasne motivujúce. Takisto sa snažia vyššie úrovne manažmentu zatiahnuť do programov cez aktivity ako menotorovanie.

Práca s vysokopotenciálovými zamestnancami sa obvykle opiera o hŕstku osvedčených metód. Napríklad kandidáti majú svoju vlastnú prácu, k nej dostávajú aj napínavé projekty a obvykle prechádzajú aj nejakým dlhšie trvajúcim vzdelávacím programom, ktorý obvykle učia odborníci z biznis-škôl, kde riešia prípadové štúdie a zúčastňujú sa prednášok. Súčasne dostávajú aj koučing a keď program končí, niektoré firmy vysielajú svojich vysokopotenciálových pracovníkov do zahraničia na riadiace pozície blízke práci, ktorú robili predtým doma.

Je veľmi užitočné zahrnúť vyšší manažment podniku do programu vo funkcii učiteľov. Vysokopotenciáloví pracovníci potrebujú, aby ich vrcholový manažment videl, potrebujú svojich top-manažérov ako rolové modely a súčasne dokážu benefitovať z networkingových možností, ktoré top-manažéri pre nich predstavujú. V jednej farmaceutickej spoločnosti sa napríklad generálny riaditeľ a jeho užší tím stretávali v dvojici s vysokopotenciálovými pracovníkmi, pýtali sa ich na skúsenosti z toho, že sú vybraní to zásobárne talentov a či majú pocit, že sú dostatočne rozvíjaní. Toto ukazovalo pracovníkom, akí dôležití sú pre podnik oni i celý program rozvoja vysokopotenciálových zamestnancov.

Funkčná rotácia

Pri rozvíjaní vysokopotenciálových pracovníkov sú nové pracovné skúsenosti najsilnejší rozvojový nástroj, ktorý ich nielen najviac naučí, ale ich pripravuje preberať aj komplexnejšie úlohy. Prieskumy potvrdili, že asi 85% firiem používa funkčné rotácie ako primárny rozvojový nástroj.

Najlepšie pri rozvoji fungujú rotácie, ktoré rozširujú záber manažéra, rozsah jeho právomocí, ktoré ho presúvajú z pozície riadiaceho do pozície riadeného a naopak, ako aj presuny medzi útvarmi na celkom nové pole pôsobnosti, prípadne štartovanie nových pobočiek doma i v zahraničí a manažment projektov zmeny. Ideálne úlohy sú jednak nové obsahom a súčasne si vyžadujú od pracovníka, aby sa prispôsoboval. Čím väčšia zmena v rozsahu a dosahu práce, tým viac sa pracovník naučí. Treba však dať pozor na to, aby nové úlohy boli síce motivujúce, ale nepreťažili vysokopotenciálového pracovníka. Ak pracovník dostáva skutočne komplexnú úlohu, nemali by sme ju kombinovať ešte aj s novými podnetmi v jeho vlastnej práci.

Funkčné rotácie nie sú lacné. Preto si ich treba starostlivo voliť – a to v súlade so strategickými cieľmi organizácie. Vyberať treba také, ktoré rozvíjajú pracovníka v oblastiach, ktoré sú z pohľadu stratégie podniku do budúcnosti zaujímavé a budú sa od neho očakávať.

Odmeny a benefity

Niektoré podniky akoby verili, že byť vysokopotenciálovým pracovníkom je už samo o sebe dosť veľká odmena. Ale skutočne úspešné podniky veľmi presne zvažujú, ako by svojich vysokopotenciálových pracovníkov odmeňovali a akým spôsobom by tie odmeny mali byť vyplácané.

Finančné odmeny by nemali byť extrémne vysoké, pretože predstavujú len jednu časť benefitov, a mali by byť zamerané na vybudovanie trvalej silnej stránky pre podnik. Externé (finančné) motivátory zaberajú len vtedy, ak sú spojené s internou motiváciou, napr. potrebou dosahovať a získavať uznanie. Podniky na jednej strane potrebujú vysokopotenciálových pracovníkov dobre zaplatiť, aby si ich udržali, ale nemali by to s finančnými odmenami pre vysokopotenciálových pracovníkov preháňať, pretože tým demotivujú zvyšok výkonných pracovníkov v podniku, ktorí sa medzi vysokopotenciálových pracovníkov nedostali.

 1,812 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.