Čo sa vie podnik naučiť o agilite od armády?

Agilita sa dnes píše veľkým písmom. Môže za to premenlivé, nepredvídateľne sa správajúce vonkajšie prostredie, ktoré núti podniky reagovať rýchlosťou, na akú neboli nikdy stavané. A čím zavedenejší podnik, tým väčšie problémy má zmeniť zabehané spôsoby.

V novembrovom blogu pre MIT Sloan Management Review sa David Gillespie zamýšľal nad tým, čo sa môžu podniky naučiť od americkej armády, ktorá experimentuje s rôznymi spôsobmi, ako robiť rýchlejšie a fundovanejšie rozhodnutia.

Menšie podniky sa môžu inšpirovať technologickými spoločnosťami, ale pre veľké podniky poslúži na inšpiráciu skôr americká armáda, pretože sa snaží posunúť od starého príkazovo-kontrolného systému k pružnému vodcovstvu, postavenému na slučke zisťuj – orientuj sa – rozhodni – konaj (observe, orient, decide, act).

David Gillespie uvádza 3 praktiky americkej armády, ktoré sú kopírovaniahodné aj pre podniky:

1. Lídri by sa mali sústreďovať na rozhodnutia, ktoré môžu urobiť len oni.

 Lídri by si mali uzrejmiť, aké rozhodnutia môžu robiť len oni a nikto iný, a ostatné rozhodovanie posunúť tak hlboko nadol v štruktúre, ako to len ide.

Armádny generál vo výslužbe Stanley McChrystal v svojej knižke Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World píše, že najúčinnejší bol, keď dohliadal na procesy. “Jedinci a tímy najbližšie k problému, vyzbrojení doposiaľ nevídanou úrovňou poznatkov získavaných zo siete, predstavujú najlepšiu schopnosť rozhodovať a konať rozhodne.”

Pre lídra to značí jedno: potrebuje sa vzdať nutkania ponoriť sa do veci a “riešiť” problém, ktorý by mal riešiť niekto iný. Lídri by si mali uzrejmiť, aké rozhodnutia môžu robiť len oni a nikto iný, a ostatné rozhodovanie posunúť tak hlboko nadol v štruktúre, ako to len ide.

Manažérov prekvapí, ako málo je tých rozhodnutí, ktoré okrem nich nemôže urobiť nik iný. Patrí k nim orientovať a riadiť svoj tím, autorizovať výdavky presahujúce určitú hranicu a reportovať dozornému orgánu. Zvyšné rozhodnutia sa dajú robiť niekde inde v organizácii – najlepšie čo najbližšie k báze, k zákazníkovi.

Priveľa organizácií má tímy a výbory, ktoré zbierajú a vyhodnocujú dáta, zvažujú možnosti a robia rozhodnutia. To zdržuje. Je lepšie zredukovať počet rozhodnutí robených výbormi a zvýšiť počet rozhodnutí robených jednotlivcami čo najbližšie k problému, ktorý sa práve rieši.

2. Lídri by mali vyjadriť “úmysel veliteľa”.

“Nikdy nevrav ľuďom, ako majú veci robiť. Povedz im, čo treba urobiť, a nechaj sa prekvapiť ich vynaliezavosťou.”

Tento prístup má pôvod v americkej armáde 18. storočia. V dnešnom kontexte “úmysel veliteľa” predstavuje jasnú definíciu cieľového stavu, ktorý treba dosiahnuť. To značí, že veliteľ sa sústreďuje na “prečo” a “čo” a prenecháva výber “ako” na tých, čo majú cieľ dosiahnuť. Generálovi Georgeovi S. Pattonnovi sa pripisuje výrok: “Nikdy nevrav ľuďom, ako majú veci robiť. Povedz im, čo treba urobiť, a nechaj sa prekvapiť ich vynaliezavosťou.”

V roku 2012 vydal generál Dempsey správu Mission Command, ktorá predurčuje štýl agilného riadenia v armáde. Opiera sa o šesť súčastí: stanoviť jasný veliteľský úmysel; vybudovať súdržné tímy na základe vzájomnej dôvery; dosiahnuť zdieľané porozumenie úlohy; disciplinovane realizovať; poverovať misiami a akceptovať rozumné riziko. Celé je to postavené na veliteľskom úmysle a kultúre disciplinovaného, autonómneho rozhodovania sa.

V mnohých podnikoch je to úplne opačne – pracovník sa potrebuje držať jediného spôsobu vykonávania danej práce, ktorý niekto uznal za “najlepší”, pričom organizácia  kontroluje, či sa od neho neodchýlil.

Niektoré podniky už idú za princípmi určovaným riadením: Amazon má svoje Amazon´s Leadership Principles a Netflix má Principles of Chaos Engineering. Tieto organizácie fungujú rýchlosťou, o ktorej môžu  organizácie s kultúrou dodržiavania pravidiel len snívať. Ak sa v organizácii postavenej na pravidlách vyskytne nečakané rušenie, čaká sa na to, čo rozhodnú ľudia v pozíciách s rozhodovacou právomocou. Organizácia založená na pravidlách produkuje svoje odpovede sama a sama ich aj realizuje. Keď sa podnikoví lídri postarajú o to, aby jasne sformulovali “prečo” a “čo” je potrebné a poskytnú ľuďom veľký obraz ich vlastnou rečou, začínajú byť ľudia v pozícii, kedy chcú a môžu konať a inovovať.

3. Lídri by si mali nájsť “riadený teleskop”.

Pre lídrov je dôležité prispôsobivo reagovať na najmenšie zmeny v prostredí.

“Riadený teleskop” je výraz, ktorý má korene v 19. storočí a označuje malú skupinu ľudí, ktorí predstavujú oči a uši veliteľa v prostredí.

Pre lídrov nielen v armáde je dôležité prispôsobivo reagovať na najmenšie zmeny v prostredí. Znamená to byť v úzkom kontakte s vonkajším svetom zamestnancov, zákazníkov dodávateľov, členov dozorných rád a iných zainteresovaných osôb. V podnikovom prostredí tieto informácie často prichádzajú od podnikových poradcov, externých koučov alebo dôveryhodných kolegov na rôznych úrovniach v organizácii, a rozširujú a dopĺňajú pohľad manažéra na situácie. Na to, aby to fungovalo, však potrebuje podniková kultúra uprednostňovať úprimné informácie pred príjemnými informáciami.

Ako prekonať zakorenené staré praktiky?

Nie je to jednoduché. Zmena začína v nastavení a prejavoch manažérov na vyšších úrovniach, čo nie je jednoduché, pretože títo ľudia sa na svoje pozície dostali práve vďaka schopnosti zaveliť a rozhodovať a ak aj vidia potrebu zmeny, málokedy seba považujú za ten prvok, ktorý sa potrebuje meniť.

Aj tu sa možno inšpirovať armádou, ktorá to rieši tak, že venuje výdatné zdroje na diskutovanie tejto otázky a na experimentovanie s inovatívnymi riešeniami.

653 total views, 2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.