Dokáže efektívnosť zničiť?

Mnoho podnikov a lídrov sa robí zraniteľnými tým, ako sa ženú za stále vyššou a vyššou efektívnosťou. Odstraňujú si tak nadbytočné nárazníky, ktoré ich ale chránia v časoch náhlych kríz.

“Neexistuje nič nezmyselnejšieho než veľmi efektívne robiť veci, ktoré by sa nemali robiť vôbec.”

Na HBR sa objavil článok od Caseyho Haksinsa a Petra Simsa The Most Efficient Die Early (Najefektívnejší umierajú mladí). Myšlienkovo sa odrazil od zemetrasenia a tsunami v Japonsku, ktoré viedlo k jadrovej katastrofe vo Fukušime s dopadom na celosvetovú politiku zdrojov energií. Ďalším dopadom boli odstávky fabrík – niekedy na celé mesiace – pretože vypadli dodávky dielov. A ešte než sa fabriky z tohto šoku spamätali, prišla záplava v Thajsku a znova prerušila dodávateľské reťazce. Straty z týchto dvoch udalostí boli pravdepodobne väčšie ako všetky zisky, ktoré podniky dovtedy urobili tým, že outsourcovali svoje náklady a vytvorili si také štíhle a efektívne dodávateľské reťazce.

“Priveľká efektívnosť môže byť rovnako smrtiaca ako malá efektívnosť, pretože zbavuje organizáciu schopnosti vysporiadať sa so zmenami – buď preto, lebo jej rovnováha je vďaka previazanostiam príliš krehká, alebo preto, lebo je totálne nepružná, aby sa prispôsobila zmenám v biznise. Takže cieľom by nemala byť ešte väčšia efektívnosť, ale rozumná efektívnosť.”

Armáda tomu hovorí “‘Just in time’ means damn near too late”, teda “presne na minútu je takmer prineskoro”. Je to ako chodenie po lane bez záchrannej siete.

Pritom vysoká efektívnosť nemusí pôsobiť problémy len pri “udalostiach storočia”. Niekedy prílišná koncentrácia na efektívnosť a úspory sťažuje reakciu firiem na postupné premeny. Všetky systémy kvality sa zakladajú na tom, že sa odhalí príčina nejakého problému, nájde sa optimálne východisko a to sa potom uzákoní ako jediná schodná cesta. Ale tam, kde sa situácia mení veľmi rýchlo, štandardizované postupy, ktoré treba dodržiavať, sú skôr na prekážku. Rozhodnutia potrebujú vznikať v prvej línii a sily, ktoré vstupujú do hry, bývajú často vysoko premenlivé, preto jeden postup pre všetky situácie nefunguje.

“Organizácia, kde každý robí tú istú vec tým istým spôsobom – inými slovami efektívna organizácia – je často zle vybavená prispôsobovať sa premenlivému svetu. Takže, ako to povedal spoluzakladateľ Pixar Ed Catmull, lídri túžiaci po kreatívnych výsledkoch by sa mali sústrediť na odstraňovanie problémov a nie na zabránenie tomu, aby vznikali.”

Ak totiž odstránime všetky omyly a chyby, obmedzujeme podnikový proces učenia sa, podnik nerastie a naše produkty zastarávajú. Ako povedal Peter Drucker: “Neexistuje nič nezmyselnejšieho než veľmi efektívne robiť veci, ktoré by sa nemali robiť vôbec.”

V našej firme sa to prejavilo niekedy v 90. rokoch, kedy sa celopodnikovo tvoril a zavádzal systém riadenia kvality podľa ISO. Ako celopodnikový systém bol podrobný a dôkladný, aby sa všetkých 50 dcérskych spoločností a vyše 500 zamestnancov držali spoločných procesov. Len pre malú dcéru na Slovensku o piatich ľuďoch bol systém príliš mohutný, neudržateľný a nevystihoval celkom podmienky na trhu. Naše zákazky neboli “opakovateľné”, ale vysoko individuálne. Individuálni zákazníci mali rozdielne požiadavky – a systém nám nesmel spútavať ruky a diktovať, ktoré z nich môžeme naplniť a ktoré nie. A tak prvý kvalitársky počin, ktorý naša dcérska spoločnosť spravila, bolo vyžiadať si zabudovanie “zadných vrátok” do systému – v prípade, že by systém bránil biznisu alebo ohrozoval plnenie zákaziek (pre ktorých výstupy platili jednotné celopodnikové kritériá kvality), mal riaditeľ právo časti systému dočasne vysadiť… pretože podnik existoval pre zarábanie, nie pre dodržiavanie systému riadenia kvality. Malo zmysel kodifikovať kvalitu výstupu, nemalo zmysel kodifikovať proces jeho dosahovania. To nám dávalo možnosť robiť veci neštandardným spôsobom, nastavovať sa na neštandardné požiadavky a tým prenikať aj do oblastí, do ktorých by nás pôvodný systém nebol pustil. Tak vznikla tá časť firmy, ktorá sa špecializovala na tréningy manažmentu a neskôr vytvorila samostatnú spoločnosť, v ktorej pôsobíme dodnes.

Mnohé kreatívne a pokrokové podniky dnes už  fungujú formou učenia sa z experimentov. Prístup sa zakladá na tom, že nové veci sa vyvinú do úrovne, v ktorej sa môžu spustiť, a potom nastupuje proces rýchleho vývoja a vychytávania problémov. To si však vyžaduje dobrý systém, ako obmedziť dopady neúspechov. A hoci je to paradoxné, ukazuje sa to ako oveľa bezpečnejší prístup než snažiť sa vyhnúť hocijakým chybám. Potrebujeme sa naučiť robiť chyby tam, kde nám to nezlomí krk, a učiť sa z nich.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 8,864 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.