V roku 2009 bola Eva Gollvitzerová ocenená slovenskou cenou za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov HR Gold v kategórii Osobnosť roka. Výrazné osobnosti v oblasti personálneho manažmentu na Slovensku sa zhodujú v tom, že ich podstatným spôsobom ovplyvnila, že sa podľa nej orientujú. Tak sme sa šli za ňou pozrieť, ako vyzerá človek, ktorý takým zásadným spôsobom modifikoval oblasť ľudských zdrojov na Slovensku…
Eva Gollvitzerová začínala svoju kariéru na Akadémii vied najskôr ako vedecký ašpirant a neskôr ako vedecký pracovník. Popri tom pôsobila aj na vysokej škole ako pedagóg. Sama o sebe hovorí: „Ja som v živote robila vlastne len dve veci. Ak si vezmeme, že aktívny život človeka trvá nejakých 40 rokov, tak prvých 20 rokov som strávila v oblasti vedy a teraz 20 rokov som v biznise.“
M: Ale to je dosť diametrálny skok!
EG: No áno… Keď som končila školu, rozmýšľala som nad tým, kde by som mohla robiť, aby som tam mala slobodu: žiadne „štikačky“, žiadne od-do v kancelárii či robiť na povel… Dokážem robiť do tretej v noci, ale vstávať o šiestej by som sa asi nenaučila… Takéto ideálne prostredie som našla v Akadémii vied – napĺňalo obe moje slabôstky pre voľnosť i nie skoré ranné vstávanie. Na druhej strane, bola to pre mňa aj nekonečná výzva. Musela som sa naučiť, že sloboda so sebou prináša aj veľkú zodpovednosť – človek sa musí naučiť narábať so svojím časom a musí dokázať robiť aj vtedy, keď sa mu veľmi nechce, napriek tomu, že je to práca zaujímavá. Výsledky totiž nevidieť hneď. Je to proste beh na dlhé trate.
Potom prišla revolúcia a ja som sa rozhodla prejsť do biznisu. Nebolo to tým, že by som sa nebola mala na Akadémii čo učiť, ale cítila som to ako výzvu, či to, čo som sa za tých predošlých 20 rokov naučila, budem vedieť použiť v praxi. Prišla revolúcia a ja som dostala príležitosť zistiť to…
Uvedomovala som si, že to bude riskantné. Je to, ako keď idete skočiť do nejakej priepasti, ale pre istotu si ešte aj zaviažete oči, aby ste už naozaj nič nevideli. Mala som len hrubú, „teoretickú“ predstavu o tom, čo znamená „robiť biznis“. Pomohla mi znalosť cudzích jazykov, čo bol môj koníček od detstva. Vedela som po anglicky i po nemecky, čo u mojej generácie nebolo až také bežné. V Akadémii sme používali najviac ruskú literatúru a na medzinárodnej úrovni sa väčšinou komunikovalo len rusky. A odrazu – zo dňa na deň – som zmenila oblasť, v ktorej som sa pohybovala, ale i jazyk, v ktorom som komunikovala, s cudzincami úplne inými ako vtedy „naši“… Bola to obrovská výzva a bolo to úžasné!
V podnikaní mi obrovsky pomohli moje predchádzajúce skúsenosti: dokázať nájsť ten správny pomer medzi slobodou a zodpovednosťou. Preto som aj vedela zabrať, keď mi niekto v Londýne stanovil cieľ a termín, vedela som, že si musím prácu rozdeliť a že sa s tým budem musieť vysporiadať z väčšej časti celkom sama… Samozrejme, odbornú podporu som dostala, ale rozvoj biznisu a organizačné veci boli ponechané celkom na mňa. Začalo to 1.1.1991 pre Coopers & Lybrand tým, že si mám zohnať miestnosť, do ktorej si na druhý deň ráno sama zaklopem, usadím sa a začnem pracovať od nuly. No a keď som podnik vybudovala do tej miery, že už samostatne fungoval a nebolo čo ďalej vymýšľať a rozvíjať, tak som v júli 1997 zopakovala to isté pre Hay Group – znova z nuly, ale už so skúsenosťou z Coopers & Lybrand.
M: Dovtedy ste boli relatívne chránená na Akadémii od týchto „podnikateľských starostí“. Aké to bolo, pustiť sa z ničoho nič do hlbokej vody medzi žraloky?
EG: Bol to úžasný zážitok. Vtedy sa vlastne biznis začínal len formovať. Vládol tu, mierne povedané, chaos. Ľudia prehodnocovali svoju minulosť a hľadali nové príležitosti do budúcnosti. Zmeny boli na dennom poriadku. Nadviazali ste kontakt s vedením nejakej spoločnosti a o mesiac tam boli úplne iní ľudia. Ani zákony a pravidlá ešte nefungovali tak ako dnes.
A vôbec prvá výzva bola nájsť si priestory! Bola to pre mňa celkom nová skúsenosť, realitky ešte nefungovali – tak čo s tým? Úplnými náhodami som sa od známych z jednej redakcie v Presscentre dozvedela, že tam majú voľnú miestnosť… Keď sa ma správkyňa pýtala, akú miestnosť potrebujem, tak som jej povedala, že malú, lebo som sama. Pýtala sa ma, ako dlho tam budem. „No tak my tu budeme dlho,“ povedala som. „A koľko budete potrebovať priestoru?“ „Jedného dňa celé poschodie…“ A keď som odchádzala, veru sme mali celé poschodie a 150 ľudí! Ja som, samozrejme, na túto drobnosť sama už dávno zabudla, ale ona mi to pri mojom odchode pripomenula… že by si nikdy nemyslela, keď som vtedy prišla sama jediná, že raz skutočne budeme mať celé poschodie!
M: Vnútorne ste ako vnímali ten skok z vedy do biznisu?
EG: To organizačné logicky súviselo so samotným podnikaním, takže som sa ani premáhať nemusela. Ale absolútne nové bolo pre mňa chodiť predávať. Toto v Akadémii a za socializmu neexistovalo. No ale mojou úlohou bolo rozvíjať biznis, aj keď som sa pohybovala v oblasti, v ktorej som nikdy predtým nerobila… Predsa len bol základný výskum niečo iné ako finančný riaditeľ vo fabrike, čo bola moja cieľová skupina: bolo treba predávať audity, finančné due dilligency, privatizačné projekty a podobné záležitosti, ktoré vtedy robila Veľká Šestka. Mala som podporu celej siete, takže vnútorne som sa cítila veľmi dobre – kedykoľvek som potrebovala niekoho na odbornú časť prezentácie, mala som si koho zavolať.
Keďže som si pozývala zahraničných expertov na rokovania vždy k tej oblasti, o ktorej sa išlo hovoriť, som sa strašne veľa naučila. V podstate som spočiatku vystupovala ako tlmočník: urobila som kontakt a potom som tlmočila z angličtiny. Už aj to o sebe bolo nekonečne zaťažkávajúce, pretože niekedy išlo o oblasti a výrazy, v ktorých som sa neorientovala – ale bol to dobrý výcvik. Tak za jeden-dva roky som od všetkých múdrych expertov pochytila toľko, že som už mohla rokovať samostatne. Mojou úlohou bolo kolegom-expertom vysvetliť aká je ekonomická situácia na Slovensku, pripraviť ich na klienta, ku ktorému sme práve išli na návštevu. Od jeho postavenia na trhu, cez relevantné čísla, vrátane dôvodov, prečo sa návšteva bude konať. Vyzerá to z dnešného pohľadu jednoducho, ale získavanie týchto informácií v začiatkoch 90. Rokov nebolo jednoduché. Kontakt s expertmi bol veľmi obohacujúci, len človek nesmel sám na seba pozerať ako na veľkého šéfa, ktorému nemá už čo kto povedať, ale som sa musela brať ako študent, ktorý sa každým dňom a každou návštevou učí a zlepšuje.
Potom prišla privatizácia. Začali sme robiť na veľkých privatizačných projektoch, kde ozaj môj príspevok bol v tom, že som im vysvetľovala, o čom je tá fabrika, akú má minulosť, ako vyzerá prostredie, ktoré tu je – a oni zas vedeli, ako z tohto bodu ďalej. Toto som videla pri prvom projekte, pri druhom… a potom už nebol problém ich robiť.
M: A prechod medzi Coopers&Lybrand a Hay Group? Je to trochu iná oblasť…
EG: Hlavným spúšťačom bol merger s firmou PriceWaterhouse. Tu na Slovensku bolo všetko vybudované a bežalo hladko. Vedela som, že rozdiely vo Veľkej Šestke boli len v kultúre a v Cooperse som bola preto, že mi tá ich kultúra vyhovovala najviac. Vedela som, že v PriceWaterhouse je celkom iná kultúra a že spojenie oboch firiem pôvodnú kultúru zmení, pretože aj keď v tých časoch bol PriceWaterhouse na Slovensku menší, stačí dosadiť dvoch-troch šéfov z novej siete a kultúra sa zmení s nimi.
Navyše som bola vo vedení, mala som včasné informácie a vedela som, že oblasť podnikového poradenstva Coopersu sa bude predávať. Ono to samo o sebe nie je nijaký problém – proste vás predajú a idete ďalej… Lenže nevedela som, komu Coopers túto oblasť predá. Mala som pocit, že už nemôžem nič ovplyvniť, a mne na mojej slobode hodne záležalo.
V tom okamihu sa mi ozvali z Hay Group, kam odišlo zopár mojich kolegov z Coopersu. Boli to všetko ľudia, s ktorými som predtým robila na projektoch, ktorí ma poznali a vraveli, že Hay Group je kultúrou presne ten typ firmy, aký ja potrebujem. Najprv som odolávala, ale keď došlo k prvým zmenám v Cooperse, tak som sa rozhodla prejsť do Hay Group.
Takže do mesiaca som začínala znova. Tentokrát nie v Presscentre, ale vo vlastnej kuchyni, pretože som si podnikateľsky uvedomila, že načo budem chodiť do cudzej roboty, keď môžem ráno vstať z postele a už som v robote… Ale aj to má svoje nevýhody! Musela som znova začať zoceľovať svoju zodpovednosť, aby som miesto práce nezačala utierať prach… (Smiech.)
Takýto stav trval asi rok. Dôvod bol celkom pragmatický: keď ma prijímali, bola moja úloha založiť Hay Group na Slovensku. Čechy ale tiež potrebovali „pomoc“, takže som pekne putovala do Prahy na týždňovky a budovala tam Hay Group. Po roku, keď už v Prahe fungovalo tak 8-10 ľudí, prešla som späť na Slovensko a začínala som tu v Bratislave.
M: Boli ste výskumník, ba dá sa povedať, že „bádateľ“, boli ste predajca, podnikateľ, poradca… čo z týchto rolí vám osobnostne najviac sadlo?
EG: Ja som si v každej robote našla zmysel. Ak v nejakej robote zmysel nevidíte, radšej ju ani nerobte. Presne z tohto dôvodu som kedysi prešla do biznisu.
Všetky tie roly tvoria reťazec, kde veci navzájom úzko súvisia. Predávať nemôžete, kým neviete, čo; neviete, čo, kým to neurobíte; keď to robíte, učíte sa pri tom nové veci, ktoré môžete zas ďalej predávať…
Ale poviem vám, čo bolo ťažké: zohnať tých správnych ľudí, spolupracovníkov. Treba sa snažiť pomýliť pri výbere čo najmenejkrát. Obvykle viem dobre odhadnúť ľudí a využívame nástroje, ktoré má Hay Group k dispozícii, ale niektorí ľudia sa celkom dobre dokážu chvíľu pretvarovať a zlyhajú až vtedy, keď im naložíte viac. S tým treba jednoducho rátať, že prídu aj nejaké sklamania…
M: Ako je to – radšej máte okolo seba ľudí s podobným hnacím motívom alebo ľudí s rôznymi hnacími motívmi? Lebo jedno aj druhé má svoje výhody a nevýhody…
EG: Naša práca je veľmi tímová. Nemôžeme byť všetci ako jedna uniforma…
Samozrejme, že by mal byť tím „farebný“ a som presvedčené, že človek dokáže ovplyvniť motiváciu svojich pracovníkov tým, aké pravidlá im stanoví a akú kultúru vo firme vytvára. Vo firme to máme všetci zmerané dokonca aj na naše konzultantské pozície: aký by si mal byť a aký skutočne si… a kde potrebuješ pomoc.
M: Viacerí ľudia mi rozprávali, ako ste ich ovplyvnili v ich názoroch a postojoch. A kto takou podstatnou mierou ovplyvnil vás?
EG: Keď som ako mladá nastupovala do Akadémie, mala som obrovské šťastie. Bolo tam viac starých ako mladých a dalo sa preto čerpať z mnohých a mnohých zdrojov. Je pôžitok, keď robíte s rozhľadenými, múdrymi ľuďmi. Pre mladých je obrovská výhoda, ak sa majú od koho učiť! Obvykle bývajú mladí ponechaní sami na seba a svoju „genialitu“; pritom by im viac prospelo, keby sa mali od koho učiť. Mne prospelo, že v Akadémii bolo toľko chytrých a rozhľadených ľudí.
No a počas práce som postretávala množstvo riaditeľov a „neriaditeľov“. Každý z nich v človeku niečo zanechá, pretože každý z nich má nejakú dobrú vlastnosť, ktorá sa dá „odkukať“. Takže neviem povedať nejaké konkrétne meno. Učila som sa priebežne a od všetkých.
M: Máte v svojej kariére niečo také, na čo ste osobne veľmi hrdá?
EG: Azda to, že sa mi podarilo na Slovensku dvakrát založiť biznis, o ktorom dovtedy nikto nechyroval. Keď sme začínali s Coopersom, nikto nevedel, čo je to audit. Keď som začínala s Hay Group, nikto netušil, že aj oblasť HR by mohla mať nejaké sofistikované systémy, ktoré môžu prispieť k lepším výsledkom biznisu. V minulých časoch to boli kádrováci, personalisti a mzdári. To, že sa posilnilo povedomie v týchto otázkach, je podľa mňa také malé víťazstvo.
Ale keď hovoríte o situácii, myslím, že veľmi dôležité je nepodceňovať ani ten najmenší projekt, ktorý máte robiť, pretože klient netuší, že on je „najmenší“. Preňho môže byť pridaná hodnota podstatne väčšia ako pre niekoho s veľkým a drahým projektom. Neexistuje nezaujímavý projekt alebo klient. A niekedy práve tie maličké projektíky vám urobia väčšiu radosť ako tie veľké, polročné…
M: A mali ste aj ťažké situácie?
EG: Náročné úlohy, ktoré treba splniť, nepovažujem za ťažkú situáciu. O tom to je… Ľahké veci zvládne každý! Ťažká situácia je, keď niekoho musíte poslať domov, pretože nemá slušný výkon. Vtedy som veľa rozmýšľala, ako to urobiť, aby človek tomu druhému neublížil, pretože aj keď u nás je neúspešný, ešte to neznamená, že bude neúspešný všade! Naopak, teba premyslieť, kde by bolo jeho uplatnenie lepšie alebo vynikajúce.
M: Aké je vaše životné krédo alebo motto?
EG: Nikdy som nad tým neuvažovala, lebo život je taký pestrý, že asi jedno motto ho nevie obsiahnuť. Minule som ale čítala jedno, ktoré sa mi páčilo: Humor je pohľad na svet a je to nadhľad, prístup k životnej realite. Niekto ten dar má, niekto nie; ja myslím, že ho mám a veľmi mi pomáha fungovať tak, ako fungujem.
M: Podľa akých hodnôt žijete?
EG: Dôležité v živote človeka je uvedomiť si, že všetko je vždy v rovnováhe. To znamená, že keď príde niečo zlé, zákonite musí prísť niečo dobré. A keď je niečo obrovsky dobré, len nevyskakovať, pretože je jasné, že po ňom príde niečo zlé… Takže nepodliehať ani panike, ani prílišnej eufórii, pretože takto to v živote jednoducho funguje.
M: Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?
EG: Mám veľmi rada otvorenosť a dôveru. Trochu mi prekáža, že v tomto svete má každý pocit, že čím menej otvorený bude, tým dôležitejší bude. A tá dôvera… Keď stretnem nového človeka, má moju absolútnu dôveru a buď si ju udrží, alebo ju sklame. Nemám dôvod nedôverovať. A keď dôverujem, tak očakávam, že sa ten človek bude podľa toho aj správať. A ani toto nie je veľmi v móde a niekedy to vyrába problémy. Z toho vyplýva asi najviac sklamaní.
Neznášam zbabelosť a bezmocnosť, neschopnosť ovplyvniť situáciu. Keď to trochu „pritvrdím“, napríklad keď je niekto chorý a vy mu nemôžete pomôcť.
M: Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku?
EG: Môj optimizmus. Ovplyvňovať to, čo sa dá predvídať a ovplyvniť. A ten zvyšok brať, ako prichádza.
M: Čo považujete za svoju slabšiu stránku?
EG: Môj jazyk býva často rýchlejší ako hlava… Keď v zápale veci niet času na rozmýšľanie. Ale má to aj výhody – keby som niekedy nad vecou dlhšie rozmýšľala, tak už možno nič nepoviem a veci by sa nepohli dopredu. Je fakt, že to neviem vždy tak celkom taktne povedať v tej rýchlosti a potom to niekoho môže zabolieť a to ma veľmi mrzí. Snažím sa to vždy robiť v záujme veci.
M: Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
EG: Osvedčilo sa mi dôverovať im, naučiť ich tešiť sa z maličkostí a vytvárať im také prostredie, aby práca bola záľubou, teda aby chodili radi do roboty. A upozorňovať ich na zodpovednosť, ktorá ide ruka v ruke so slobodou. V dnešnom veku internetu môžeme ľuďom povedať ľahko: „Teraz máte také úlohy, ktoré môžete ísť robiť domov!“ Ak im ale nenačrtneme, čo to znamená, vlastne ich vháňame do nepriaznivej situácie. Vyžaduje to vysvetľovanie, nastavenie pravidiel, štandardov a možno viac monitorovania a kontroly zo strany manažéra. Vlastne mať ľudí pod kontrolou na pracovisku je pohodlnejšie. Svet sa ale uberá smerom „práce doma“.
M: Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
EG: Určite nadšenie; vnútorný optimizmus.
M: Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
EG: Brať sa príliš vážne. Svoje rozhodnutia považovať za to najlepšie a jediné správne. Nedať príležitosť podriadeným vyjadriť svoje myšlienky a návrhy na riešenia je vážna chyba. Videla som však aj manažérov, ku ktorým len vojdete do dverí vidíte, že je tam nerád, je otrávený, teda práca ho nebaví. Na jednom PC šetriči obrazovky som videla: „Najlepšia zmena je, keď sa nič nezmení.“ Ak toto je vzor manažéra, ako potom vyzerajú jeho podriadení?!
M: Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
EG: Toho bolo… Rodičia, manžel, deti, priatelia, spolupracovníci… Hlavne rodina. S vekom, tak zhruba po päťdesiatke, začínajú mať ľudia záujem o poznanie vlastných koreňov. Pretože zamlada nie sme takí citliví voči svojej osobnej histórii, je na nás, „starých“, uchovávať tieto spomienky, aby ich mladí našli, keď ich to raz začne zaujímať. Všetko so všetkým súvisí a často v týchto historických náväznostiach nájdete príčiny svojich postojov alebo správania. Zamladi si všetci myslíme, že sme unikátni a nikto nie je nám podobný – a na staré kolená až príliš často zisťujeme, že sme ťažká kópia našich predkov…
M: Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?
EG: Asi by som sa ešte viac venovala vlastným deťom. Našťastie keď som začala podnikať, moje deti už neboli také malé, ale predsa len keď sa dostali do puberty, bola som už veľmi zaneprázdnená a nevenovala som im toľko času, koľko by si boli zaslúžili. Na druhej strane si uvedomujem aj to, že som sa málo venovala rodičom. Dnes, keď sú v nenávratne mi je to veľmi ľúto.
5,082 total views, 3 views today
