Nastupujúca generácia sa označuje ako „Y“, ale to rozhodne neznačí „YES“: Generácia Y a postoj k práci.

O tom, ako vidí generácia Y (narodení v rokoch 1978-94) svoju prácu a za čím ide, sa u rôznych autorov niekedy dosť diametrálne odlišujú. Nedávno sa mi dostal do rúk prieskum, ktorý skúmal pozíciu žien z generácie Y na pracovisku. Aj keď to bolo prevažne o ženách a ich probléme dvojitej diskriminácie (jednak pohlavie, jednak nízky vek), veľa z prieskumu sa dá vztiahnuť na celú generáciu ako takú. Tu je zopár poznatkov:

Generácia Y a ostatné generácie na pracovisku

Predstava o medzigeneračných posunoch nie je nová, nové je však to, že v súčasnosti sa na pracoviskách stretávajú členovia až štyroch dosť odlišných generácií. Rozdiely medzi generáciami do tejto doby existovali, ale neboli až také vypuklé, pretože neboli hodnotové. Dnes máme štyri generácie, ktorých hodnoty a teda aj požiadavky sa len čiastočne prekrývajú: tradicionalistov (narodených 1925-1945), boomerov (obdobie 1946-1960), generácia X (narodení 1961-1978) a generácia Y (narodení 1978-1994). Integrovanie ich rôznych očakávaní, skúseností, prístupov a priorít znamená pre zamestnávateľov povážlivú výzvu, ale aj jedinečnú príležitosť. Tradicionalisti sú motivovaní lojalitou k väčšiemu celku, boomerovia potrebujú vyniknúť a zahviezdiť, generácia X sa sústreďuje na vybudovanie stabilnej kariéry a generácia Y hľadá vo všetkom zmysel – teda potrebujú aj zmysluplnú prácu.

Pochopenie rozdielov medzi generáciami je kľúčom k pochopeniu väčšiny konfliktov na pracovisku: rozličná pracovná etika, rozdielna komunikácia, rozdielny štýl práce, rozdielna schopnosť a vôľa používať technológie. Tieto rozdielnosti ukazuje tabuľka z knihy Grega Hammilla: Mixing and Managing Four Generations of Employees:

Hodnoty v práci

Rôzne štúdie uvádzajú rôzne hodnoty. Jedna napríklad uvádza, že si generácia Y dovolenku a voľný čas cení viac než hociktorá generácia predtým, avšak iná ukazuje, že generácia Y chce predovšetkým zmeniť veci, robiť ich po svojom a inak ako predošlé generácie.

Keďže špecifiká jednotlivých generácií sa odrážajú i v iných stratégiách riadenia, na ktoré daná generácia reaguje priaznivo (nábor, tréning, rozvoj, kariéra, odmeňovanie, riadiaci štýl), ak sa držíme toho, že generácia Y si najviac cení voľný čas, mali by zamestnávatelia vytvárať programy s dôrazom na rovnováhu medzi súkromným a pracovným životom a hodne príležitostí pre relaxovanie a čas trávený mimo prácu. Ak však vyjdeme z toho, že generácia Y chce hlavne robiť veci po svojom a inak, tak by to pre zamestnávateľov znamenalo, že by mali svojim pracovníkom z tejto generácie pomôcť pochopiť, ako ich konkrétna práca prispieva k prospechu celku a mali by budovať robustnú sociálnu zodpovednosť podniku a dobrovoľnícke programy.

Ja som sa u generácie Y stretla s oboma typmi pracovníkov – s tými, ktorých najviac zaujímal ich mimopracovný čas a „konzum“ čohokoľvek, i s tými, ktorí si budovali kariéru tak, že chceli veci meniť, robiť lepšie, inovatívnejšie a zodpovednejšie. Predpokladám, že to nejako súvisí s prostredím, z ktorého vyšli, a ich vzdelaním – tí jednoduchší vidia sebarealizáciu mimo práce, v sociálnych kontaktoch, tí rozhľadenejší hľadajú spôsob, ako skĺbiť prácu, vnútorné hodnoty i potrebu zmeny a sociálnych kontaktov do jedného.

Štúdia, ktorá sa mi dostala do rúk, sa sústredila na tri otázky:

• na aký typ benefitov reaguje generácia Y najpriaznivejšie
• ktoré faktory motivujú generáciu Y na pracovisku
• aké podmienky vedú generáciu Y k najvyššej produktivite.

Generácia Y a benefity

Štúdia Fidelity z roku 2009 zisťovala, ktoré benefity sú pre generáciu Y „povinné cviky“ a dozvedela sa, že poistenie (82%), platená dovolenka/voľno (68%) a dôchodkové sporenie (57%). Podobná štúdia Robert Half International a Yahoo!Hotjobs ukázala, že generácia Y preferuje zdravotnú starostlivosť, platené voľno, starostlivosť o zuby, bonusy a pružnú pracovnú dobu s možnosťou pracovať aj doma. Takisto štúdia Northrop Grumman ukazuje, že generácia Y kladie zdravie a penzijné pripoistenie na najvyššie miesto. Čo sa týka benefitov, ukazuje sa, že generácia Y má záujem skôr o netradičné benefity: herňu, telocvičňu, oceňovanie od kolegov, uvoľnenie odevného kódu alebo lístky do kina zadarmo. Tento typ benefitov zjavne buduje na zvedavosti a túžbe odlíšiť sa, ktorú mnohí členovia generácie Y majú.

Generácia Y a motivácia

Generácia Y je motivovaná vnútorne i vonkajšími motivátormi. Donald Shandler rozdelil motivačné faktory generácie Y spojené s prácou do troch kategórií: odmeny, uznanie a rešpekt. Podľa neho je pre generáciu Y motivujúce vedomie, že dokáže vyvážiť osobný a pracovný život (plat, rast, vzťahy na pracovisku, výsledky a zodpovednosť). Štúdia Mercer Consulting zistila, že členovia generácie Y sú motivovaní viac pružným pracoviskom (83%) ako výškou platu (73%).

Generácia Y a vhodné pracovné podmienky

Generácia Y si pre svoju prácu vyhľadáva prostredie, ktoré jej poskytuje štruktúru, podporu, postupy a prístup k technológiám. Štúdia Robert Half International zistila, že si prajú „manažéra, ktorého by som rešpektoval a od ktorého sa môžem učiť“, „prácu s ľuďmi, s ktorými si rozumiem“, vyvážené pracovné zaťaženie so súkromným časom, krátku cestu do práce, prácu pre sociálne zodpovedný podnik, príjemnú, kultúrnu kanceláriu a práce s najnovšou technológiou. Iné štúdie k tomu pridávajú ešte vytvorenie takého pracovného ovzdušia, v ktorom mladí pracovníci cítia, že ich práca má prínos a je cenená.

Navyše potrebujú členovia generácie Y častú spätnú väzbu k vlastnej práci a výsledkom, ktoré dosahujú – a to v miere, ktorá o 50-100% prevyšuje potrebu dnešných päťdesiatnikov. Z tejto spätnej väzby si vyberajú nielen informácie, čo na vlastnej prácu upraviť, ale hlavne si ňou saturujú potrebu sociálneho kontaktu a rešpektu – pocit „všíma si ma, som preňho dôležitý“.

To, čo si generácia Y cení na svojej kariére, sa odlišuje podľa toho, na akej pozícii pracuje. Táto orientácia je zhrnutá v nasledovnej tabuľke:

Hodnoty sa odlišujú aj podľa typu zamestnávateľa:

Generácia Y a vyváženosť práce a súkromia

Literatúra a výskumy zdôrazňujú dôležitosť rovnováhy medzi prácou a súkromím u generácie Y: na rozdiel od predošlých generácii to nie je niečo, o čo sa treba snažiť, ale je to podmienka pre prácu. Hovorí sa, že generácia Y sa búri proti hodnotám svojich rodičov a preto sa sústreďuje na život, ktorý by bol menej určovaný prácou.

Pre kariérový rast je pre väčšinu generácie Y vrcholným cieľom rovnováha medzi súkromným a pracovným životom. Je to ich základné očakávanie od práce, ale súčasne je to aj ich forma fungovania: snaha o vyváženie rôznych aspektov vlastného života. Preto sa od nich dá očakávať skôr sústredenie na rodinu než budovanie si života okolo vlastného zamestnania, ako to bolo v generácii ich rodičov, ktorých videli pracovať od nevidím do nevidím a často vyhorieť v práci len na to, aby ich pri prvej kríze potom podniky prepustili (a preto je pre nich taká dôležitá tá sociálna zodpovednosť). Vyše 52% členov generácie Y uvádza, že ich najdôležitejším motívom je byť dobrým rodičom a mať svoju rodinu.

Generácia Y, kontrola a autonómia

Väčšina generácie Y potrebuje na to, aby dosahovala svoje osobné a profesionálne ciele, pocit vyššej autonómie a kontroly. Nemajú problém hájiť si svoje záujmy. To sa týka aj žien tejto generácie: ich nástrojom je kontrola a pružnosť, ktorá túto kontrolu umožňuje. Keď sa stiahnu, neznamená to, že sa niečoho vzdávajú – len nemusia mať nutne všetko odrazu. Nechcú žonglovať pracovné a rodinné povinnosti, chcú mať ,možnosť naplánovať si jedno aj druhé a kontrolovať, ako sa to vyvíja.

Generácia Y a ženy na pracovisku

Keď sa hovorí o ženách generácie Y, obvykle sa ukazuje, že rozdiely v pohlaví nepovažujú za problém. Že sa cítia rovnocenné s mužmi a svoju kariéru vidia optimisticky. Hovorí sa o nich, že:

• vidia svoje kariérové možnosti optimisticky
• považujú „sklenený strop“ za relikt z minulosti
• sú unavené delením na mužov a ženy.

Čo sa týka vyhliadok na kariéru, výskumy (napr. Accenture) potvrdzujú, že ženy skutočne nevidia rozdiel medzi vlastnými možnosťami a možnosťami svojich mužských kolegov. Tretina z nich ráta, že sa v svojej kariére dopracuje až celkom na vrchol. Na rozdiel od predchádzajúcich generácií ženy generácie Y veria, že pre seba dokážu vytvoriť širokú sieť možností a príležitostí.

Takisto pri vzťahoch na pracovisku sa necítia odstrčené alebo nerovnocenné. Veria, že sú rovnocenné, a cítia, že sa s nimi tak vo väčšine prípadov aj jedná.

Všetky tieto zistenia môžu byť trochu zahmlené tým, že ženy generácie Y vyrastali v prostredí „rovnoprávnosti“ (pokiaľ ide o západnú kultúru) a tak nesledujú, či niečo by nemohla byť pre ne diskriminácia. Jednoducho nie sú citlivé na diskrimináciu tak ako generácie pred nimi. O ženách generácie Y sa hovorí, že trpia „únavou pohlavia“, čo so sebou nesie jeden problém – o rozdieloch medzi pohlaviami sa už nehovorí a ak niekde existujú, ťažšie sa s nimi narába. To, že ženy nevenujú pozornosť tomu, nakoľko sú brané ako rovnoprávne, ešte nič nemení na tom, že v mnohých prípadoch existuje priepastný rozdiel medzi mužskou a ženskou kariérou a nie je daný vždy len fyziologickým rozdielom – a že ženy tento rozdiel skutočne aj pociťujú.

Kariérový i vodcovský model u generácie Y preto netreba deliť na „ženský“ a „mužský“, pretože ženy takéto delenie nepotrebujú a vedia sa celkom dobre pohybovať v prostredí „mužskej“ kariéry a „mužského“ vodcovstva.

Jedna vec je zmapovanie očakávaní žien na život na pracovisku, ale iná vec je, nakoľko sa tieto očakávania naplnia. Prax ukazuje, že pracoviská, na ktoré sa ženy generácie Y dostávajú, často ich očakávania nenapĺňajú. Aj keď napríklad nečakajú rozdiely v prístupe k inému pohlaviu, zažívajú na pracovisku tiež diskrimináciu – a tá sa veľmi neodlišuje od toho, čo zažívali predchádzajúce generácie žien: nerovnaká pláca za rovnakú prácu, rôzny prístup k zaujímavých projektom alebo pozíciám, rôzne príležitosti, podceňovanie príspevku žien, uplatňovanie rôznych štandardov na obe pohlavia a prejavovanie odlišnej miery rešpektu sú len niektoré z nich.

Navyše ženy generácie Y nevedia, čo v takýchto prípadoch robiť. Ak sa stretnú s diskrimináciou, je pravdepodobnejšie, že opustia organizáciu, než aby z diskriminácie urobili tému.

Ako sa vysporiadať s generačnou diverzitou

Existuje niekoľko stratégií, ako riadiť generačné rozdiely na pracovisku. Väčšinou vychádzajú z toho, že sa medzi príslušníkmi rôznych generácií vytvorí pochopenie pre špecifiká tých druhých. Tu je niekoľko stratégií:

• Diskutovanie rozdielov medzi generáciami – vzdelávanie o ich histórii, kultúre, jazyku a normách.
• Prispôsobenie komunikačných stratégií potrebám a preferenciám všetkých generácií na pracovisku podporuje dosah manažérov na ich podriadených.
• Akceptovanie rôznorodosti, keď sú zamestnanci vedení k tomu, aby k svojim kolegom pristupovali ako ku zákazníkom a ak sa to dá, aby napĺňali ich pracovné preferencie.
• Tímbuilding pomáha ukázať, že každá generácia má iné silné stránky, ktoré sa dajú využiť v prospech celku a konečného výsledku, pokiaľ sa členovia tímu naučia vzájomne spolupracovať.

Checklist: Lojálni alebo prelietaví?

Generácia Y sa považuje za job-hopperov, teda ľudí skáčucich z miesta na miesto. Americká štúdia 2011 Mercer Workplace Survey ukázala, že vďaka krízovým rokom sa zamestnanci z generácie Y začínajú báť o svoje miesta. V poslednej dobe ich nastupuje čoraz viac do práce a nemajú za sebou to, čo ich starší kolegovia – takže často sú svedkami, ako ich rovesníci musia vypratať svoj pracovný stôl a opustiť firmu.

Iný článok vo Wall Street Journale však uvádza, že pracovníci do 30 rokov práve že sa cítia najbezpečnejšie na svojom mieste.

Rozdiel môže prameniť z toho, že zmenychtiví členovia generácie Y sa sústavne obzerajú po inom miestočku – a preto nepovažujú bezpečnosť svojej práce za takú dôležitú.

Čo z toho vyplýva pre manažérov? Generácia Y sa nezdvihne a neodíde z podniku len preto, že sa im tak zachcelo. Ak im podnik dokáže poskytnúť zmysluplnú prácu, zaujímavú kariéru a prostredie, v ktorom sa cítia dobre a môžu prispievať, nebudú vidieť dôvod hľadať uplatnenie pre svoje talenty inde. Spústa štúdií ukazuje, že nie sú tak sústredení na svoj plat ako staršie generácie, že skôr hľadajú význam, možnosť meniť k lepšiemu a rešpekt.

Checklist: Ako „tiká“ generácia Y?

Toto sú výsledky jednej štúdie medzi členmi generácie Y z Veľkej Británie.

Manažment ako WoW

Technológie – a hlavne hry – majú veľký dopad na pracovníkov generácie Y. Nové technológie sprevádzajú generáciu Y od samého začiatku. Dôsledkom je, že sa v nich cítia ako ryba vo vode. A tak sa niet čo diviť, že ovplyvňujú ak spôsob, akým chce byť generácia Y riadená.

Podľa generácie Y vyzerá ideálny manažér dosť podobne ako líder vo World of Warcraft: dáva okamžitú, úprimnú a priebežnú spätnú väzbu o výkone. Táto okamžitá a sústavná spätná väzba je jedným z kľúčových motívov generácie Y pre prácu i pre interakciu s inými.

Generácia Y chce mať súčasne vysokú mieru sebariadenia: chcú dostať cieľ, ale cestu k nemu si chcú vyberať sami. Od svojich manažérov očakávajú skôr koučovanie ako priame riadenie.

Sebarozvoj ako istota

Keď generácia Y rozmýšľa o práci a kariére, hrá obrovskú rolu sebarozvoj. Chcú v práci výzvy, pretože vedia, že vo výzvach rastú. Neznášajú nudu a rutinné úlohy; miesto toho chcú prácu, ktorá ich povedie na hranice ich schopností a možno aj trošku za ne.

Generácia Y sa rada vzdeláva. Uvedomujú si, že svoj vlastný život si píšu svojím prístupom – čiže nepočítajú s tým, že sa podnik o nich postará. Neočakávajú zamestnanie na celý život a preto majú záujem na tom, aby rozvíjali svoje schopnosti a zostali tak zamestnateľní.

Rovnako dôležitou súčasťou kariéry je aj špás na tom, čo robia. Je pre nich dôležité, aby mali svoju prácu radi. Dôležití sú aj kolegovia – sú to akoby priatelia, ľudia, s ktorými radi trávia v práci nesmierne veľa času, a tak by bolo dobré, keby to bol kvalitne strávený čas.

Odlišnosť je povinný cvik

Mnohé organizácie sa snažia odlíšiť a veľa úsilia vkladajú do toho, aby boli „iné“ ako zvyšok, pretože si myslia, že takto ľahšie oslovia absolventov škôl. Ale väčšina členov generácie Y považuje odlišnosť za fakt, za niečo, čo je už reálne a považuje sa za „normál“. Boli by prekvapení, keby ich pracovisko nebolo iné ako iné pracoviská.

A hoci generácia Y nerozmýšľa veľmi o diskriminácii ženskej práce, súčasne sa pohybuje v starých stereotypoch: hovoria o svete biznisu ako o „mužskom svete“ a vytvárajú okolo seba radi maskulínnu kultúru. Ženy okolo tridsiatky sa z riadiacich pozícií vytrácajú a tak mladé ženy nemajú dostatok ženských rolových modelov, s ktorými by sa mohli identifikovať.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 2,541 total views,  3 views today

0

0