V minulom čísle Manažéra sme priniesli rozhovor s dvomi vedúcimi oddelení ľudských zdrojov, u ktorých sme zisťovali, aké hodnoty a prístupy majú spoločné. Dnes tú istú sadu otázok kladieme tretej vedúcej oddelenia ľudských zdrojov, Daniele Schweizerovej.
Ing. Daniela Schweizer. Je absolventkou Fakulty ekonomiky a manažmentu v Nitre, odbor Financie a bankovníctvo. V spoločnosti PSA Peugeot Citroen Trnava pracuje 10 rokov a v súčasnosti pôsobí ako manažér ľudských zdrojov, kde zodpovedá za nábor, vzdelávanie a kariérny rozvoj zamestnancov. Predtým pôsobila 13 rokov v Pivovare v Nitre a v HEINEKEN Slovensko ako manažér náboru a špecialista ľudských zdrojov.
Každý z vás má vo svojom kariérnom portfóliu dva silné brandy. Ako si spomínate na zmenu zamestnávateľa, čo vám priniesla, a čo ste priniesli spoločnosti vy?
V mojom profesijnom životopise figurujú naozaj iba názvy dvoch zamestnávateľov. 13 rokov som pôsobila v oblasti pivovarníctva v Nitre a v Heinekene. Na začiatku to neboli hneď priamo ľudské zdroje, ale krátka skúsenosť v oblasti kvality piva a ako asistentka generálneho riaditeľa. Až po vstupe Heinekenu do pivovarníctva v Nitre som okúsila oblasť ľudských zdrojov. Hovorí sa, že až po tridsiatke človek nájde to pravé v kariérnej oblasti. V mojom prípade to tak je, pretože som naozaj našla v kariére to „pravé orechové“. A to sú ľudské zdroje.
Po 13 rokoch v pivovarníctve prišla ponuka pracovať v PSA Peuegot Citroen, čo som brala ako obrovskú výzvu vyskúšať si rozbeh závodu od nuly na „zelenej lúke“. Takých príležitostí a veľkých investícií nie je veľa, a preto som nezaváhala. Po 10 rokoch hodnotím rozhodnutie ako veľmi správne. Začiatky v PSA neboli ľahké, pretože som nemala skúsenosti v automobilovom priemysle ani s masovým náborom a rozbehom výroby. Iné je zmeniť zamestnanie a prísť do jestvujúcej a fungujúcej spoločnosti, kde vás kolegovia zaučia, a iné je prísť niekam, kam patríte medzi prvých, práve znáborovaných zamestnancov. Niekam, kde je namiesto závodu ešte roľa s kukuricou a vás nemá kto zaúčať na nové miesto, nie sú nastavené procesy, systémy, štandardy, neexistuje materiálne zabezpečenie. Toto obdobie začiatkov fabriky na zelenej lúke bolo nesmierne náročné, ale pre môj osobný rozvoj a rast nenahraditeľné. Samozrejme, nebolo to len o mne, ale o celom tíme, s ktorým som spolupracovala.
Nehanbím sa za to, že v mojom životopise sú iba dvaja zamestnávatelia, ale o to viac som hrdá, že ide o silné nadnárodné spoločnosti, v ktorých som mala možnosť nielen pracovať, ale aj profesionálne a osobnostne rásť. Nemyslím si, že je dôležité v profesionálnej oblasti neustále hľadať iné možnosti zamestnania, čítať ponuku voľných pracovných miest a po štyroch rokoch behať po pohovoroch. Kedy je ten správny čas sa pohnúť ďalej? Hovorí sa, že u susedov je tráva zelenšia. Ľudia majú často pocit, že u „susedného“ iného zamestnávateľa je lepšie. V čom lepšie? Že tam viac zarobí a bude menej pracovať? Omyl. Nie všetko funguje v profesionálnej oblasti od začiatku ideálne a len čas ukáže výsledky a správnosť rozhodnutia. Treba byť trpezlivý a bežcom na dlhé trate. To, že niekto pracuje vo firme 4 – 5 rokov neznamená, že sa musí pohnúť ďalej. Počúvam vo svojom okolí: „Už som tu 5 rokov, musím zmeniť zamestnanie.“ Prečo hneď všetci riešia zmenu zamestnávateľa? A nemôžem sa realizovať u súčasného zamestnávateľa, i keď na inom poste alebo na inom oddelení?
Ako vnímate súčasné postavenie (rolu) HR lídra v spoločnosti v porovnaní s obdobím pred desiatimi rokmi?
Daniela: Rozdiel vnímam odlišne nielen v postavení HR lídra, ale aj samotného HR oddelenia. V minulosti bolo vnímané HR oddelenie iba ako niečo nevyhnutné a nepatrilo medzi priority. Dôraz sa kládol na zabezpečenie výroby, chodu spoločnosti a na tvorbu zisku. Od HR sa očakávalo iba pripraviť pracovné zmluvy, nevyhnutnú administratívu vyplývajúcu zo zákona, vypočítať a vyplatiť mzdy, prípadne administratívne vyriešiť skončenia pracovných pomerov. Nábor zamestnancov na vyššie a náročnejšie pozície bol obmedzený na zamestnanie svojich blízkych a známych, ktorí ani nespĺňali požadovaný profil zamestnanca. Fungovalo rodinkárstvo.
V súčasnosti je HR oddelenie síce aj naďalej podporné oddelenie a zabezpečuje taktiež nevyhnutné administratívne operácie, ale jeho funkcia sa posunula oveľa ďalej. Postavenie HR lídra je na úrovni ostatných manažérov spoločnosti a nie ako v minulosti, na jeho periférii.
Myslíte si, že vedúci úsekov ľudských zdrojov vo veľkých spoločnostiach to majú jednoduchšie?
V určitom ponímaní aj áno. Organizačná štruktúra veľkej spoločnosti, ktorá je široká nielen vertikálne, ale aj horizontálne, má niekoľko hierarchií. HR oddelenie musí zohľadniť aj kvantitu zamestnancov vo firme, s tým súvisiace procesy, špecializované servisy a oddelenia na HR. Veď je predsa rozdiel vypočítať mzdu 20 zamestnancom a 3000 zamestnancom. Výhodou HR oddelenia vo veľkých spoločnostiach je úzka špecializácia konkrétnych odborných expertov, ktorí ovládajú detailne svoju oblasť a sú v nej experti. Majú čas a priestor venovať sa jednej odbornej oblasti. Na rozdiel od malej firmy, kde má často jeden zamestnanec kumulovanú funkciu a musí ovládať viacero odborných oblastí. Dotyčný pracovník v malej firme má síce polyvalentné postavenie a zvláda viacero oblastí, ale zase na úkor odbornej špecializácie. Nie je možné byť expert vo všetkom. Na druhej strane vo veľkej firme, kde vládne úzka špecializácia na HR, je riziko „vyhorenia“ zamestnanca a je náročnejšie ho v krátkom čase preorientovať na inú oblasť. Chce to čas, plánovanie dopredu a taktiež odborné zaškoľovanie v inej oblasti. Je to tzv. budovanie polyvalencie. Riziko špecializácie vo veľkej firme môže mať za následok aj neschopnosť zamestnanca vidieť iné súvislosti, nakoľko s nimi neprichádza do kontaktu.
Pred rokmi na oddelení HR fungovali iba základné nevyhnutné servisy (mzdy, personalistika). Servisom ako sociálne vzťahy, kariérny rozvoj, ergonómia, zdravotná starostlivosť sa neprikladal význam, resp. oficiálne ani neexistovali. A v tom je zásadný rozdiel medzi HR teraz a pred 10 – 20 rokmi.
Fungovali by podľa vás spoločnosti inak, keby ich riadilo HR?
Fungovanie spoločnosti musí fungovať ako symbióza všetkých oddelení a nenechávať to iba na jedno. Každá spoločnosť a firma má svoju úlohu a prioritou je udržať sa na trhu, produkovať zisk, rozširovať sa, bez ohľadu na to či ponúka na trhu služby alebo výrobky. Do každého z procesov fungujúcej firmy nevyhnutne a zákonite vstupuje aj oddelenie HR. Ľudia sa musia znáborovať, vzdelávať, musia sa im vyplácať mzdy, pravidelne ich hodnotiť a rozvíjať, starať sa o sociálne vzťahy. Spoločnosti musí riadiť top manažment firmy a aj oddelenie HR, ktoré má rovnocennú pozíciu. Každé oddelenie prispieva svojou malou skladačkou do vytvorenia jedného fungujúceho celku.
Za čo je HR podľa vás primárne zodpovedné?
Jednoducho povedané, HR zodpovedá za to, aby mala spoločnosť v správnom čase a na správnom mieste požadovaný počet kvalitných a kompetentných pracovníkov.
Ja osobne vnímam HR z pohľadu „Front Office a Back office“. Ľudí z oblasti HR, ktorí sú priamo v kontakte so zamestnancami a aplikujú rovnakú politiku a procesy na všetky oddelenia. No a ostatných ľudí na HR, ktorí robia tzv. back ofice, alebo support. Nedá sa robiť dobrá HR politika bez priameho kontaktu so zamestnancami a iba od stola. Omylom mnohých firiem je aj konštatovanie, že za všetko negatívne, čo nefunguje v oblasti personalistiky, zodpovedajú predsa ľudské zdroje! A kto je nositeľom personálnej politiky? Jednoznačne priamy nadriadený. Majster nie je iba majster v zmysle, že zabezpečuje výrobu, ale taktiež je personalista. On je ten, ktorý je v dennodennom kontakte so svojimi podriadenými, on prenáša hodnoty, ciele a vízie spoločnosti na zamestnanca. Ak je nestotožnený s hodnotami firmy, tak od neho nečakajme, že bude svojich podriadených smerovať v súlade s víziou firmy. Skôr opačne. Úlohou HR je robiť support pre nadriadených, učiť ich, ako postupovať, vzdelávať ich, byť im nápomocný, posúvať im informácie včas a správne, kontrolovať
Čo robíte pre to, aby ste získavali novinky zo slovenského HR trhu, prípadne čo sa deje vo vašich regiónoch? Kde čerpáte inšpiráciu k svojej práci?
Je dôležité „nezaspať na vavrínoch“ a nehrať sa iba na vlastnom piesočku. Na to, aby som sa správne rozhodla potrebujem v prvom rade informácie. Korektné, správne a v správny čas. Netvrdím že viem všetko, pretože len všetci vedia všetko J. A preto je dôležité byť v kontakte s regiónom, Slovenskom, sledovať makroekonomický vývoj spoločnosti. Jedna vec sú oficiálne informácie z médií, štatistík a na druhej strane informácie od kolegov HRistov. Nechávam sa inšpirovať „best practices“ z materskej firmy alebo od iných kolegov z HR brandže. Recipročne sa zase ja podelím o svoje skúsenosti a praxou overenými postupmi. Samozrejme nie všetko funguje v každom sektore a nedá sa aplikovať všetko. Vývoj nových trendov v oblasti HR postupuje za posledné roky veľmi rýchlo. Som otvorená zmenám a len čo nevyskúšam môžem ľutovať.
V mojom prípade mi veľmi nahráva faktor času a dlhodobé pôsobenie vo firme. Až čas ukazuje, čo všetko vplýva na zmeny a ako im predchádzať. Začínam ťažiť z dlhodobých skúseností a z predchádzajúcich situácií. Stále mám na pamäti plánovanie a budúcnosť. Nežijeme predsa iba teraz a hneď, ale pri rozhodovaní zohľadňujem dlhodobý horizont. V praxi to napríklad znamená, že už teraz pracujeme s mladými žiakmi a študentmi základných, stredných a vysokých škôl, ktorí sú naši budúci potencionálni zamestnanci, i keď možno mnohí až o 10 rokov. Ak sa budú študenti učiť v škole to, čo žiadajú zamestnávatelia, tak o to menej ich budeme vzdelávať my zamestnávatelia a budú ihneď pripravení pre prax. Čas venovaný týmto aktivitám teraz, mi ušetrí 10 x viac času v budúcnosti.
HR NETWORKING. Čo si pod tým predstavujete? Považujete sa za aktívneho člena slovenskej komunity?
Je to o otvorenosti a ochote podeliť sa o informácie a komunikovať. Nebáť sa povedať svoj názor, i keď možno nekorešponduje s názorom ostatných. Mám predsa argumenty, ktorými si obhájim svoj názor. Opätovne je to o faktore času. Kontakty sa nedajú vytvoriť za 1 rok a iba tým, že niekomu zatelefonujem, aby mi pomohol. Kontakty vznikajú na odborných fórach, konferenciách, školeniach. Je to prepojená nádoba. Ak sa chcem niečo nové dozvedieť a vzdelávať sa, tak si vyberám odborné stretnutia a fóra a zúčastňujem sa ich. A naučila som sa počúvať. Tam práve stretávam HR kolegov z iných firiem, s ktorými si vymieňame názory a skúsenosti. Prečo by som mala vymýšľať koleso, keď ho už niekto vytvoril?
Kedy je z vášho pohľadu pre HR lídra čas na zmenu kariéry? Ste zástancom radikálnej zmeny segmentu čo sa core-businessu zamestnávateľa týka?
Každý z nás, ktorý si položí otázku či chce odísť zo súčasnej firmy, si musí vedieť odpovedať prečo. Čo sú tie faktory, ktoré ma ženú k zmene a k odchodu? Keď začínam pracovať vo firme, tak mám nejaké očakávania, ktoré si časom naplním. Ale prichádzajú ďalšie výzvy a motivátory, ktoré sa určite z dlhodobého hľadiska menia, a tie ma držia vo firme. Krédom a misou každého zamestnávateľa v oblasti HR by malo byť dosiahnuť cieľ: SPOKOJNÝ ZAMESTNANEC. A nemyslím tým iba peniaze a benefity. V súčasnosti sú to hlavne: istota, dôvera, pocit že zamestnávateľovi na mne záleží, informovanosť, spokojnosť v tíme, ale v neposlednom rade aj adekvátne ohodnotenie. Len spokojný zamestnanec podáva plnohodnotný výkon, je motivovaný dosahovať ciele a nemá úmysel odísť. Veď sme do zamestnanca „investovali“ svoj čas, peniaze na vzdelávanie, rozvoj. Každý zamestnávateľ má snahu udržať si svojich ľudí, pretože je to ich ľudská investícia. Pracovné stroje a zariadenia si zajtra kúpite, vymeníte, opravíte, ale s ľuďmi to tak nejde. Som zástancom a preferujem lojalitu k firme a dlhodobé zamestnanie. Netvrdím, že je správne to, ak zamestnanec pracuje vo firme na jednom konkrétnom poste 10 a viac rokov. Ale je tu predsa interná mobilita a kariérne plánovanie. Je pravda, vo veľkých firmách je viac takýchto možností, pretože organizačná štruktúra to umožňuje a je viac príležitostí posunúť sa na iný post. V súčasnosti je veľa metód, ako identifikovať potenciál zamestnanca a cieľom je využiť ho v maximálnej miere. A vôbec nie je nič výnimočné, ak sa technik z výroby v rámci mobility posunie na oddelenie nákupu alebo predaja. Ak má potenciál, kompetencie zvládnuť nový post, tak je len výhodou, že ovláda odborné znalosti z predchádzajúceho pracovného zaradenia.
Na čo sa zameriavate pri prijímaní kľúčových hráčov do spoločnosti? Sú pre vás dôležitejšie „hard“ kritériá alebo vyhráva talent kandidáta, prípadne jeho vlastné hodnoty?
Prioritou je využiť internú mobilitu a vlastný ľudský potenciál z firmy. Získam tam človeka, ktorého osobnostne aj odborne dobre poznám. K tomuto kroku však môžu firmy pristúpiť pri plánovaní internej mobility a pripravovať budúcich interných kandidátov školeniami. Týmto krokom zároveň motivujem jestvujúcich pracovníkov k ich kariérnemu rastu a rozvoju. Ak by firma prijímala iba externých kandidátov, je tu riziko straty motivácie jestvujúcich. Samozrejme, nie vždy sa dá uplatniť tento model, pretože ak obsadzujem pozíciu, kde nemám dostatok interných kandidátov, tak pristupujem k externému náboru. V súčasnosti existuje veľa metodík na preverenie kompetencií a schopností kandidáta, ktoré však ja osobne považujem ako iba jednu z informácií pre rozhodnutie či kandidáta prijať alebo neprijať. Pre mňa osobne pri rozhodovaní zohráva 80% osobnosť, jeho kompetencie a potenciál zvládnuť pozíciu. Ostatné ho naučíme. Ale osobnosť zmeníte ťažko.
Máte v pracovnom živote nejaké osobné motto, ktorým sa dlhodobo riadite? Inšpirujte nás.
Predvídať a plánovať, nehasiť, keď už horí. Byť bežec na dlhé trate a nepozerať sa na veci iba tu a teraz, ale vidieť ich aj o 5 rokov.
Učím sa celý život a viem, že toho ešte veľa neviem. V živote môžeme veľa stratiť, ale to čo mám v hlave, to čo sa naučím, je niečo, čo mi nikto nezoberie.
Fotografia z tlačenej verzie časopisu.
4,890 total views, 6 views today
