Tvorenie hodnoty (Value Creation) je silnou témou biznisu a celého podnikového manažmentu. Prijmime to ako tému aj pre podnikový HR-úsek. Aké sú prvé kroky?
Prečo hovoríme o hodnote?
Odpoveď je veľmi jednoduchá – pretože ju potrebujú všetci. Ideme do obchodu a hľadáme presne tú hodnotu, ktorú potrebujeme. Nezaujíma nás, koľko sa pritom niekto usiloval a čo presne robil – proste kupujeme iba hodnotu, ktorá nám za tie peniaze stojí.
Ak sme naopak v podniku, hodnotu všetci vytvárame – každý svojím príspevkom: od zákazníckeho oddelenia cez logistiku, výrobu, riadenie kvality až po dodanie či už výrobku alebo služby. Opäť sa staráme, aby hodnota bola čo najvyššia a pri najmenších možných nákladoch. Tak, ako o tom píše I. Košalko v tomto čísle na strane 12, ale aj v predchádzajúcom vydaní časopisu číslo 79.
Požiadavka dodávať hodnotu platí pre každý podnikový úsek. Vlastne – dá sa dodávať aj niečo iné? Samozrejme, dá – napríklad vykazovanú činnosť! Rozdiel je v tom, že vykonávanie činností a uskutočňovanie aktivít ešte neznamená vytváranie aj očakávanej hodnoty – a určite všetci potvrdíme, že to stáva častejšie, než by sa malo.
Kto povie, čo je hodnota?
Samozrejme, jej odberateľ! Pre podporné úseky, akým je napríklad HR-úsek, je to vždy interný zákazník. Konkrétne v prípade HR-úseku je to celá riadiaca štruktúra podniku – manažment. Ak začneme vrcholovým manažmentom, tak hodnota preň je: podpora HR-úseku celému manažmentu v oblasti získania, prípravy a udržania výkonných ľudských zdrojov pri dosahovaní obchodných a strategických cieľov podniku.
Strategická orientácia HR-úseku
Ak sa HR-úsek má orientovať na podnikovú stratégiu, musí začať jej analýzou. Dobrými štartovacími otázkami sú: čím zarába náš podnik peniaze? Akým spôsobom uspievame v konkurencii? Aký typ stratégie konkurencieschopnosti používame?
Používame stratégiu „cenový vodca“? Tým, že dokážeme natoľko zefektívniť produktívnosť našich procesov, ktorými vieme nadpriemerne znížiť náklady – a hoci aj za cenu, že produkt má iba bežnú, štandardnú kvalitu?
Alebo využívame stratégiu „najlepší servis“, pretože máme také pružné procesy a takú internú komunikáciu, že sa dokážeme prispôsobiť aj neštandardným očakávaniam každého konkrétneho zákazníka, hoci aj za tomu primeranú cenu?
Prípadne využívame stratégiu „produktový vodca“, pretože máme taký pokročilý vývoj, že dokážeme dodať produkt mimoriadnych parametrov, hoci aj za nadpriemernú cenu?
V našich podmienkach je vo výrobných podnikoch častou stratégiou „cenový vodca“ a v podnikoch produkujúcich služby to býva stratégia „najlepší servis“.
Stratégia „produktový vodca“ je frekventovaná prevažne v podnikoch so zahraničnou účasťou, keď materská spoločnosť má vývojové oddelenie a na Slovensko vyčlení proces výroby (s požiadavkou na najnižšie náklady), pričom obchodné oddelenie často býva opäť v materskej firme a samo osebe často využíva stratégiu „najlepší servis“.
Stratégia „cenový vodca“
Ak HR-úsek identifikuje, že je na palube podniku so stratégiou „cenový vodca“ (napríklad dcérska spoločnosť s prevažne výrobným procesom), tak vysokú hodnotu z pohľadu manažmentu prinesie vtedy, keď sa koncentruje na kľúčové pracovné pozície. V prípade tejto stratégie sú to tie, ktoré zodpovedajú za vysokú efektívnosť a produktivitu. Spravidla ide o pozície v logistike produkčného procesu (plánovanie výroby), v riadení výrobného procesu (vedúci výroby, majstri, tímlídri), ale aj v oddelení technológie (ide o produktivitu procesov a zdrojov) a tiež na nákupe.
Požadované spôsobilosti zamestnancov na týchto kľúčových pozíciách sú tie, ktoré zamestnancom umožňujú produkovať bez prestojov, bez strát a s vysokou výťažnosťou zdrojov (či už technologických, materiálnych alebo ľudských). Ak zamestnanci na kľúčových pozíciách práve tieto spôsobilosti vďaka HR-úseku dosiahli, a na úrovni vyššej ako má konkurencia, HR-úsek priniesol svojej spoločnosti vysokú hodnotu.
Stratégia „najlepší servis“
Ak HR-úsek identifikuje, že jeho spoločnosť funguje so stratégiou „najlepší servis“, sú kľúčové pracovné pozície inde: keďže ide o vysokú pružnosť podľa priania zákazníka, tak sú kľúčové pozície najmä na oddelení styku so zákazníkmi, a do zoznamu patria aj všetky miesta citlivé z hľadiska šírenia informácií o potrebách konkrétneho zákazníka. To znamená pozdĺž celého produkčného procesu až po bezprostrednú dodávku zákazníkovi.
Požadované spôsobilosti na týchto kľúčových pozíciách sú: zákaznícka orientácia (aj k internému zákazníkovi!), komunikatívnosť, flexibilita (lebo niektoré zákaznícke očakávania to vyžadujú) a tímová spolupráca (pretože mimoriadne očakávania zákazníka vyžadujú kreativitu a mimoriadny prístup celého tímu).
Aj tu platí, že HR-úsek prináša pre podnik vysokú hodnotu vtedy, ak zabezpečil na kľúčových miestach práve takých zamestnancov. Avšak na rozdiel od predchádzajúceho prípadu, tieto spôsobilosti sú sčasti talentové, takže okrem tréningov treba použiť aj selekciu. Ale to už sú „technologické“ otázky HR-úseku.
Stratégia „produktový vodca“
Ak HR úsek pôsobí v spoločnosti so stratégiou „produktový vodca“, sú kľúčové pozície vo vývoji, v TPV, prípadne vo výskume, ak ho podnik má. A prekvapujúco aj v HR-úseku, lebo získať zamestnancov na takej vysokej úrovni poznatkov vyžaduje tie najvyššie spôsobilosti v rámci HR-činností (ide zvyčajne o jednotky vo svojej branži – knowledge-workerov).
Ak HR-úsek dokáže identifikovať takých zamestnancov vnútri podniku, získať mimoriadnych ľudí zvonku, stabilizovať ich, získať manažment pre vytvorenie tvorivej klímy spolupráce v podniku a realizovať s tým súvisiace programy (vrátane talent-manažmentu), priniesol svojmu podniku s takou stratégiou tú najvyššiu hodnotu.
Úskalia
Treba rátať nielen s „poéziou“ v práci HR-úseku, ale aj s prózou. A tou je, že nie je jednoduché získať odpoveď na otázku „akú stratégiu náš podnik využíva“. Ak vrcholový manažment nie je dostatočne zdatný v strategickom myslení, tak sa stáva, že na takú otázku odpovie: „závisí od konkrétnej situácie, my to vhodne kombinujeme“.
To je ale problém, lebo taký podnik triešti svoje sily a zdroje na rôzne smery a tým pádom nemá takú produktivitu a také nízke náklady ako čistý cenový vodca, nemá taký dokonalý servis ako čistý vodca v zákazníckej orientácii a nemá ani taký dokonalý produkt ako čistý produktový vodca. Je tu otázka: „tak čím vlastne náš podnik chce konkurovať?“. Ale túto otázku HR-úsek vrcholovému manažmentu položiť bez zlých dopadov vždy nemôže – a to je tá próza.
Ale stále je tu riešenie – analyzovať podmienky úspešnosti podniku na HR-úseku vlastnými silami a naplniť ich (v oblasti ľudských zdrojov). Ak to HR-úsek dokáže dostatočne presne – aj určiť aj naplniť – opäť prináša pre podnik tú správnu hodnotu. A ak by sa stal vo vrcholovom manažmente okrem toho aj lídrom týchto myšlienok a dokázal ich presadiť, prináša tú najvyššiu hodnotu.
Príležitosť pre HR-úsek
Mnoho rokov diskutujeme o tom, či HR-úsek má byť vnímaný manažmentom ako biznis-partner a či to vie ovplyvniť a dosiahnuť. Myslím, že orientovať sa na vytváranie hodnoty pre vlastný podnik a pre jeho manažment, je k tomu tou správnou cestou.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
1,968 total views, 2 views today
