Každý rok sa národnou cenou HR Gold odmeňuje jedna osobnosť, ktorá zanechala výrazný vplyv v oblasti ľudských zdrojov. V tomto roku v kategórii Osobnosť roka zvíťazil Igor Vida, generálny riaditeľ Tatra banky, a.s. vďaka svojmu prístupu k budovaniu líderstva a klímy inovácií. V jeho osobe sa spájajú dlhoročné skúsenosti z dvoch sektorov – štátneho i súkromného, a odvaha štartovať nové a nové veci.
Ste skúsený manažér…
Nepracoval som v mnohých organizáciách, iba v dvoch. Ešte počas školy som začínal v Slovenskej sporiteľni. Bolo to zaujímavé obdobie – začínali sme niečo celkom nové, čo dovtedy v banke nikto nerobil – rozbiehali sme oddelenie obchodovania s devízami a úplne všetko sme si robili vtedy sami. V roku 1992 som prešiel do súkromnej banky – a zažil som kulturálny šok, našťastie veľmi pozitívny. Sadol mi nielen princíp súkromného vlastníctva a riadenia, ale aj celková atmosféra.
Ďalší kultúrny šok prišiel pri štúdiu manažmentu a líderstva na Harvard Business School. Tam zarezonovalo azda všetko – spôsob výuky, organizácie, starostlivosti o nás, prístup profesorov, ich kvalita i kvalita učebných materiálov a povestných harvardských prípadových štúdií, spôsob prípravy na vyučovanie, kolegovia, s ktorými som tam bol… Bolo nás 75 manažérov z celého sveta a ešte aj dnes sme mnohí výborní priatelia a udržiavame kontakt. Bol to nielen zážitok, ale aj vynikajúci spôsob, ako prežiť niekoľko manažérskych životov za krátky čas.
Čo zo situácií vo vašej kariére považujete za veľké osobné víťazstvo?
Som hrdý na to, že keď som v roku 2007 po svojom predchodcovi preberal pozíciu generálneho riaditeľa, všetci tí múdri a profesionálni ľudia, ktorých je u nás veľa, mi boli ochotní veriť a ísť za mnou. Možno na tom mala zásluhu aj miera autonómie, ktorú im v práci dávam. Spoločne naformulujeme víziu, ale cesta, ako ju dosiahnuť, je už na nich.
Mali ste počas kariéry aj ťažké obdobia?
Pracovné bolo v roku 2001, po páde Dvojičiek, sa začali o banke šíriť rôzne fámy – stratili sme veľa peňazí, Al-Qaeda mala u nás peniaze a podobne… Vtedy sme zažili reálny „beh na banku“, ako to stojí v knihách. Vtedy sme tri týždne nerobili nič iné, len sme chodili od klienta ku klientovi a vysvetľovali situáciu.
Druhé, osobné, nastalo asi rok nato, keď sme si sformulovali novú stratégiu Retailu a ja som vtedy veľmi chcel túto stratégiu realizovať a riadiť Retail, ale môj predchodca rozhodol inak. Vtedy som bol skutočne frustrovaný, až mi jeden priateľ z konzultačnej firmy rovno povedal, že sa správam ako idiot a mal by som s tým niečo urobiť. Na to som po čase aj tak dostal na starosti celý Retail a mohol som svoju stratégiu zaviesť, takže nakoniec sa všetko podarilo. Dnes je to pre mňa dobrá škola, pretože si uvedomujem, ako môžu moje rozhodnutia pôsobiť na ľudí. Možno práve preto dnes dávam ľuďom tú voľnosť, ktorú majú.
Ako vidíte špecifiká manažmentu na Slovensku?
Nemyslím, že Slovensko má nejaké výrazné špecifiká manažmentu – možno až na to, že sme dosť monokultúrne zameraní. Navyše ešte stále pracujeme v hodne korupčnom prostredí. Manažéri sa oveľa viac musia vysporadúvať so situáciami, kedy musia dávať na misku váh morálku a obchod – a príliš často vyhráva obchod nad morálkou.
Na druhej strane, vďaka 40 rokom izolácie sú naši ľudia ďaleko dravejší, hladnejší po úspechu, po vyššom životnom štandarde, a to ich výraznejšie motivuje v práci – sú ďaleko usilovnejší.
Čo robíte, ak napriek všetkej snahe veci nevychádzajú a nechcete stratiť motiváciu?
Zamerám sa na niečo pozitívne v budúcnosti, o čom verím, že to nastane, že to dosiahnem. Z toho, čo nevyšlo, jednoducho presmerujem pozornosť na niečo, čo môžem ovplyvniť a na čo sa už teraz dokážem tešiť.
K osobe
Aké je vaše životné krédo alebo motto?
Mám ich viacero, ale jedno je také ústredné, hoci nie vždy sa ho držím – a potom to ľutujem: Keď niečo robíš, rob to naplno – alebo to nerob vôbec. Je to otázka energie, ktorú niečomu venujeme. Ak je to pre nás dôležité, dajme tomu všetko, a netriešťme svoje sily na množstve nepodstatných vecí, funkcií, činností.
Podľa akých hodnôt žijete?
Môj otec síce hovorí, že medzi poctivosťou a blbosťou je len slabá deliaca čiara, ale tá poctivosť je pre mňa skutočne dôležitá.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte?
Transparentnosť a toleranciu. Mám rád ľudí, ktorí sú rovnakí navonok i vovnútri; ktorí nenosia masku. A tá tolerancia… nech ma niekto nesúdi v tom, čo nezasahuje do jeho sféry slobody. Ja to predsa tiež nerobím.
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku?
Najsilnejšia je asi odvaha ísť do nových vecí. Neskáčem bez padáka z lietadla, ani nepraktikujem bunjee-jumping, ale baví ma skúšať nové a trošku pri tom aj riskovať. No risk, no fun; bez rizika nie je špás.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku?
Prchkosť a netrpezlivosť. Niekedy skĺzavam do udávania tempa iným, vziať im veci z ruky a urobiť to miesto nich, alebo im aspoň ukázať, ako sa to má robiť. Nie je to rozumné a tak s tým bojujem. Moje deti sú mi v tomto učiteľom. Robia všetko svojím tempom, niekedy začiatočnícky. Ak ich nenechám a urobím to sám, je to síce podľa mňa, ale oni sa nenaučia. A tak sa ovládam a nechávam ich získavať zručnosti a skúsenosti.
Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
Keď sa rozprávame s kolegami o probléme a máme iné názory, tak sa snažím pri svojej argumentácii vycítiť, čo si práve asi myslia a čo práve cítia. V názoroch potom môžem zostať tvrdý, pokiaľ som ľudsky citlivý.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
Ja by som o sebe ešte nevyhlasoval, že som úspešný manažér. Skutočným manažérom budem až po nejakých 10.000 hodinách praxe. Tento údaj mám z knižky Malcolma Gladwella Outliers. Skúmal väčší úspech hráčov NHL narodených v mesiacoch január – marec. Dospel k názoru, že je to preto, lebo sú väčší a vyspelejší ako ich neskôr narodení spolužiaci. Preto dostávajú viac príležitostí od trénerov a tým sa rozdiel ešte zvyšuje. Dochádza k tomu, že v dorasteneckom veku majú natrénované a odohrané oveľa viac ako ich rovesníci a preto majú väčšiu šancu dostať sa do NHL. No a Gladwell empiricky dospel k tomu, že špičkoví virtuózi majú za sebou aspoň 10.000 hodín praxe v tom svojom obore. Takže na tom ešte pracujem.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Mali by sa vyvarovať presvedčenia, že funkcia znamená múdrosť. Keď prestanú počúvať názory ostatných a začnú si myslieť, že na všetko majú lepšiu odpoveď, tak je to začiatok ich konca.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Veľa ľudí. Napríklad moje deti – učím sa na nich manažérske praktiky, hlavne motiváciu. Na nich som napríklad zistil, že sa nedá nastaviť motivačný program, ktorý je nemenný. Potrebujete ho neustále prispôsobovať situácii a hlavne nastaveniu „obete“. Keď môj syn nemá šancu dosiahnuť, čo potrebuje, prestáva byť motivovaný a ja musím program prispôsobiť tak, aby ho znovu motivoval. Presne tak to funguje aj v práci.
Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?
Na jednej strane by som si asi častejšie zahryzol do jazyka a bol menej osobný, hlavne kým som bol mladší, a možno by som včas odišiel z Tatra banky. Nemýľte sa; nie je mi tu zle! Každý deň sa teším do práce. Ale cítim, že mi trochu chýbajú skúsenosti z viacerých zamestnaní, o keď v Tatra banke som robil azda všetko, čo sa dá… Trochu viac diverzity. Dnes sa však už stráca tá odvaha, čo majú mladí ľudia, a cítim oveľa vyššiu zodpovednosť, takže dnes už nie je také jednoduché zdvihnúť kotvy a ísť len tak ďalej. Nemôžem odísť od niečoho, čo som nedokončil.
3,438 total views, 2 views today
