Ivan Košalko: Nikdy som nemal taký silný pocit užitočnosti ako teraz

Keď poznáte svoje silné stránky a dôsledne na nich budujete, nemôžete neuspieť. Ivan Košalko je živým príkladom tohto prístupu, ktorý rozšíril aj na ostatných: v pozícii generálneho riaditeľa si vybudoval silný tím spolupracovníkov, ktorý sa rozbehol po celom svete, a dnes pomáha iným ľuďom nielen na riadiacich pozíciách odhaliť v sebe to najlepšie a vydolovať zo svojich talentov maximum – pre vlastný úspech, v prospech zamestnávateľa a v prospech všetkých, s ktorými prichádzajú do styku.

Zaujala nás na Vás schopnosť budovať ľudí – buď podriadených, alebo klientov. Už mnohokrát počas kariéry ste doložili, že máte schopnosť vytiahnuť z ostatných, ale i zo seba, to najlepšie. Ako ste túto schopnosť na sebe objavili?

Mal som to šťastie, že už veľmi skoro som sa mohol intuitívne nechať viesť svojimi talentmi. Už od škôlky sa viem rozpomenúť na zlomové body, kedy sa to prejavilo – reagoval som na príležitosti a dnes viem, že za tým boli práve moje vrodené talenty.

Napríklad v tej škôlke. Bol maškarný ples, moja stará mama vedela pekne šiť, tak som jej povedal, že pôjdem na maškarný ples, ale musí mi ušiť kostým, za ktorý dostanem cenu. Nemusel som vyhrať, chcel som len byť uznaný, viditeľný, ocenený. Už tam sa prejavili moja snaha po výnimočnosti a súťaživosť – len vtedy som to, samozrejme ešte nechápal :-).

V druhej triede raz prišli do školy cudzí ľudia a spýtali sa, kto sa chce rýchlejším spôsobom učiť cudzie jazyky. A môj talent Študent sa okamžite ozval a zdvíhal ruku! Tak som sa prihlásil a doma som už len poinformoval rodičov, že od nového ročníka mením školu… Našťastie, rodičia ma v rozvoji odjakživa podporovali, takže som mal pre podobné experimenty vhodné zázemie.

V jazykovej škole chodila jedna polovička triedy na angličtinu, druhá na nemčinu a všetci pokračovali v tom istom jazyku aj na strednej škole. Nespomínam si, že by niekto vôbec uvažoval o inej alternatíve. Ja som si však povedal, že anglicky už viem dosť dobre na to, aby som tento jazyk mohol ďalej zdokonaľovať s najlepšou lektorkou v našom meste po večeroch, a že je vhodná doba začať sa učiť ďalší jazyk. Už viem rusky a anglicky, tak sa idem učiť radšej nemčinu. No a tento vzorec správania sa prenášal aj do ďalšieho života. Ak ostanem pri jazykoch, tak už na riaditeľskej pozícii, keď sa mi podarilo dosiahnuť prvý cieľ a trochu sa mi uvoľnil čas, začal som sa hneď učiť francúzštinu. Môj vnútorný Študent jednoducho využíval každú príležitosť, aby sa niečo naučil.

Môžete nám trochu priblížiť Vašu profesionálnu kariéru?

Musím priznať, že chémia nebola to, čo bolo môjmu srdcu najbližšie. Vyštudoval som ju preto, že ma ovplyvnili moji blízki, ale srdcom ma to ťahalo skôr k zahraničnému obchodu. Lenže v tých časoch to bolo v zahraničnom obchode bez „tlačenky“ dosť neisté a moja generácia si hľadala takú prácu, aby z nej dokázala finančne zabezpečiť rodinu, takže z toho vyšla víťazne práve chémia. Stal sa zo mňa silikátnik -„blatkár“. Z Elektroporcelánu Louny, závod Čab (neskôr CERAM ČAB a PPC Čab) som dostal podnikové štipendium, bola šanca dostať sa aj na rôzne zaujímavé zahraničné misie, tak som šiel pracovať do fabriky. Začínal som ako výskumno-vývojový pracovník, ale pomerne rýchlo som dostal ponuku zmeniť miesto a pracoval som ako výrobný technológ. V silikátových technológiách je dôležitá aj empíria, čo vyhovovalo môjmu pragmatizmu – radšej robím ako bádam :-). V tom som sa viac podal na mamu ako na otca. V tom čase boli viacerí kolegovia na zahraničných misiách, takže som dostal hneď aj priestor pre rast, a po necelých troch rokoch som sa stal šéfom technologického útvaru.

Tam sa mi otvorila možnosť veľmi úzko spolupracovať s obchodným úsekom. Keďže zákazníci požadovali často nové veci, obchodníci potrebovali vedieť, čo ešte môžu ponúkať a čo už nie. Ja som zas dokázal zvážiť, či to vieme alebo nevieme vyrobiť a začal som spolupracovať pri tvorbe nákladových kalkulácií viac, ako to dovtedy bývalo zvykom. Po ďaších dvoch rokoch šiel na zahraničnú misiu aj vedúci obchodného úseku a ja som vďaka tomu, že som ovládal jazyky a dokázal som zákazníkom vysvetliť možnosti a výhody rôznych riešení, dostal ponuku prevziať jeho miesto.

A tak som sa nakoniec predsa len dostal na zahraničný obchod. 🙂

Nebola to pre mňa vtedy jednoduchá pozícia. Mal som na starosti predaj, nákup, závodné stravovanie, expedíciu, dopravu, upratovanie… 🙂 Tam ma zastihla nežná revolúcia. Pre nás to znamenalo, že trhy popadali a bolo treba s pomocou zahraničného partnera (CERAM ČAB, a.s. bol prvý slovenský priemyslený podnik so zahraničnou majetkovou účasťou, založený v októbri 1990) nachádzať nové. Vtedy sa moja kompetencia zúžila „len“ na predaj. Cenovo to chvíľku boli zlaté časy: keď som ponúkol, že môže byť 1.000 šilingov za izolátor, prišla odpoveď „a nemohlo by byť aj 1.300?“ Žiaľ, zlaté časy sa rýchlo minuli, lenže dovtedy sa mi podarilo získať si dôveru nášho zahraničného partnera. To sa nepodarilo všetkým mojim kolegom, najmä kvôli ich prílišnému lokálpatriotistickému vnímaniu. Priniesol som biznis, zvyšok manažmentu to nevedel zužitkovať a ja som musel ako bývalý technológ ešte niekedy aj ukazovať, ako to treba vyrobiť… tak som po dvoch rokoch znechutený dal výpoveď.

Vtedy sa aj rozdelila republika. Nebol som z toho a z vtedajšej politickej situácie najšťastnejší a vnútorne som už bol nastavený na emigráciu. Viac-menej som rátal, že mi koncern ponúkne miesto v práve vznikajúcej obchodnej organizácii. To sa aj stalo, ale ja som dal výpoveď s ročnou výpovednou lehotou, aby som mal dostatočný čas vychovať si nástupcu. Takže ponúkli mi nové miesto vo Viedni, deti sa začali intenzívne učiť nemecky, ja som si požiadal o pracovné povolenie, ktoré som aj dostal – a vtedy, po desiatich mesiacoch akosi majitelia pochopili, prečo som tú výpoveď dal a rozhodli sa odvolať môjho riaditeľa. Jeho pozíciu ponúkli mne.

Najprv ma to nijako nezaujalo, vlastne som to dosť vytesnil, keďže som sa desať mesiacov intenzívne pripravoval na emigráciu. Majiteľom som povedal, že po návrate z dvojtýždňovej pracovnej cesty sa k ich ponuke vyjadrím. Bola nedeľa, služobná cesta sa už chýlila ku koncu, tak som si na hotelovej izbe sadol, vzal som jednu A4 a napísal som si, čo by bolo treba urobiť. V pláne bolo vlastne seriózne zdôvodniť, prečo ponuku neprijmem, ale to čo, som spísal, nevyzeralo až tak nerealisticky a náročne. Po návrate domov som sa ešte poradil s manželkou. Tá sa do Rakúska veľmi nehrnula, tak som si stanovil podmienky, za ktorých tú pozíciu prijmem – a zostal som.

Nikdy som to neoľutoval. V priebehu niekoľkých rokov som vybudoval nový manažérsky tím, dosiahli sme požadovaný rast výkonnosti a firma začala rásť a produkovať zisky. Po ročnom štúdiu francúzštiny, keď som sa už dokázal slušne dohovoriť a poznajúc očakávania majiteľov som si však uvedomil, že je načase, aby som sa začal učiť, ako sa správne riadi firma. Prihlásil som sa na štúdium MBA popri zamestnaní, čo výrazne ovplyvnilo môj ďalší život – nielen americkí profesori, ale aj spolužiaci, s ktorými som mal možnosť študovať. Boli to samí zaujímaví a schopní ľudia a veľa sme sa učili aj jeden od druhého. Vlastne, na tri roky som získal tím grátis poradcov :-)… a oni našli v našej firme minilabóratórium, na ktorom mohli skúšať nové prístupy. To, čo som sa na MBA učil, som za pochodu aplikoval dovnútra firmy. Každý druhý týždeň som trávil víkend v škole a v pondelok som zvolával poradu, kde som na členov svojho manažérskeho tímu prenášal to, čo som sa cez víkend dozvedel, a radili sme sa, ako to využiť v práci. Vždy to, čo bola nová látka, sme zapracovávali do našich reálnych projektov a učili sme sa na nich, čo funguje a ako.

Čo vás viedlo preklopovať látku z MBA na svojich ľudí? Je dosť nezvyklé, že šéf sa niečo naučí a začne vzdelávať ostatných…
Nuž, sám človek nezmôže nič… Bol som zodpovedný za celú firmu, a tým aj za osobný rozvoj svojich ľudí. Neskôr sme vytvorili aj firemné hodnoty, kde osobný rast bol ústredným motívom. Bolo to intuitívne, spontánne; jednoducho zdalo sa mi prirodzené, že manažér je od toho, aby odovzdával osobné skúsenosti – tak ako ja, keď som nastúpil do zamestnania, vypytoval som sa každého a nasával som čo najviac informácií a rád. Keď som sa stal prvýkrát riaditeľom, moje prvé dve služobné cesty viedli k švédskemu a rakúskemu kolegovi, aby mi porozprávali, ako to robia oni.

Pre mňa bolo MBA štúdium dôležité nielen v tom, že som sa dostal k novým informáciám, ale hlavne, že som pochopil kontext toho, čo som dovtedy robil intuitívne. Napríklad, keď sme riešili prípadové štúdie z veľkých firiem a ja som sa nimi inšpiroval, veľa ľudí tvrdilo, že tie štúdie sú nepraktické, pretože nie každá firma má taký štáb a zdroje, že si niečo podobné môže dovoliť… Skúsil som to a zistil som, že to tak nie je. Práve keď ste menšia firma, nemusíte prechádzať toľkými prípravnými a schvaľovacími kolami, nepotrebujete zaangažovať toľko ľudí, a preto tie veci nielenže fungovali, ale dali sa aj ľahšie realizovať! Mali sme nad vecami plnú kontrolu, keď som potreboval, nadchol som štyroch ľudí a mohli sme experimentovať.

Čo o ňom hovoria iní (1/2)

Victor J. Maundrell
bývalý CEO a Chairman skupiny PPC Insulators
Martina Sýkorská
Finance, Controlling & IT Manager, Freudenberg Filtration Technologies Slovensko
Rastislav Krejčí
Product and Process Control Manager, Johns Manville. Slovakia a.s.

Neskôr aj ostatní dvaja členovia predstavenstva absolvovali MBA programy a predpokladám, že sme vtedy boli jediná firma na Slovensku, kde všetci členovia predstavenstva mali takéto manažérske vzdelanie. Okrem toho šesť našich manažérov dostalo možnosť zúčastniť sa 2 až 6- týždňových tréningových pobytov v Japonsku. Niet divu, že sa to prejavilo aj na našich výsledkoch a čoraz viac ľudí dostávalo priestor na sebarealizáciu v projektoch mimo Slovenska, najmä v Ázii a Brazílii, ale i v USA, kde sme však postupne v krátkom čase zavreli tri fabriky.

Už vtedy som sa snažil umiestňovať ľudí ani nie tak podľa ich pôvodného vzdelania, ako skôr podľa talentov a záujmu. Väčšinou to boli dobré ťahy a tí ľudia majú dnes za sebou pekné kariéry, o ktorých by inak neboli ani snívali.

Hovoríte „väčšinou“. Znamená to, že nie vždy?
K jedným z menej úspešných pokusov patril pokus urobiť z vynikajúceho manažéra kvality šéfa výroby. Mali sme v tom čase problémy s výrobou, bolo treba vymeniť vtedajšieho manažéra, a ako sme s manažérom kvality rozoberali situáciu, urobil som prvú chybu, že som sa ho spýtal, či by to nechcel skúsiť. A on urobil druhú chybu – povedal, že áno… 🙂 Netrvalo ani rok a musel som ho vrátiť späť. Dnes je to jeden z najuznávanejších manažérov kvality v tejto krajine (medzičasom na dôchodku), bol členom predstavenstva Slovenskej spoločnosti pre kvalitu, jeden z prvých dvoch slovenských audítorov, ktorí auditovali firmy súťažiace o Európsku cenu za kvalitu… V tom čase som ešte vôbec nepoznal problematiku talentov a tak som nechápal, že ho pozíciou vedúceho výroby posúvam mimo rámca jeho talentov. O niekoľko rokov neskôr, keď sme spoznali jeho talentový profil, zistili sme, že má talenty predovšetkým na strategické myslenie a realizáciu plánov a úloh, ale nie na budovanie vzťahov a ovplyvňovanie druhých, hoci práve na pozícii vedúceho výroby mal pod sebou najväčší štáb ľudí v podniku! Keď nevedel ovplyvniť niekoho, aby robil podľa jeho predstáv, tak sa nakoniec mohlo stať, že to urobil on miesto neho. To je možno jediný negatívny príklad, ktorý mám… Skoro som vtedy zničil jednu sľubnú kariéru. Našťastie, len skoro.

Pred rokom 1999 som postupoval vyslovene intuitívne. Keď som sa stal prvýkrát riaditeľom, pozval som si k sebe asi 30 manažérov a kľúčových odborníkov a položil som im pár otázok, ktoré smerovali na ich talenty, lenže to som v tej dobe ešte netušil:
• Čo máš na svojej práci najradšej?
• V čom by si sa chcel zlepšiť?
• Je nejaká iná práca, ktorú by si chcel v budúcnosti robiť?

Tieto otázky som postupne kládol ďalším kolegom, ktorí naznačili, že majú chuť na sebe pracovať. Mal som vtedy manažéra, ktorý bol technológ, ale povedal, že by ho zaujímal manažment kvality. To bolo v tom čase, kedy som spomínal, že som manažéra kvality presunul na manažéra výroby. Jeho miesto sa uvoľnilo, tak sa tento technológ presunul na kvalitu. Paradoxne, aj on to dopracoval na šéfa výroby, ale na rozdiel od jeho predchodcu, mal na to oveľa lepšie predpoklady. Nakoniec sa však aj on vrátil ku kvalite, ale už vo firme iného kalibru.

Až neskôr som sa v mojej osobnej „biblii“ First, Break All the Rules dočítal, čo som vlastne vtedy robil a že som to robil správne. Tá kniha ma významne ovplyvnila. Je to niečo ako začiatok „vedy o angažovanosti zamestnancov“.

Čo o ňom hovoria iní (2/2)

Franco Giampaoletti
bývalý HR riaditeľ koncernu SEVES
Daniela Trudičová,
relationship manager, Slovenská sporiteľňa, a.s.
Igor Kočiš
CEO, GA Drilling, a.s.

Keď som neskôr pôsobil ako riaditeľ v iných krajinách, tri otázky som stále používal a bolo to ešte účinnejšie, keďže som už presne vedel, o čom to je.

Kedysi ste neškolili len svoj riadiaci tím, ale ste vlastne osobne robili školenia pre všetkých zamestnancov o kvalite a robili ste aj školenia pre novoprijatých zamestnancov…
S každým novoprijatým zamestnancom som sa snažil do týždňa po jeho nástupe na hodinu stretnúť. Jednak som ju/ho chcel spoznať a aj zistiť, aké majú talenty. Chcel som ich motivovať, pretože nebýva bežnou praxou, že riaditeľ firmy sa stretne s každým zamestnancom. Chcel som osobne predstaviť naše očakávania a víziu, chcel som ich motivovať k náročnosti na seba i na kolegov, chcel som vedieť, ako dokážu prispieť oni a aké majú očakávania oni. Bolo to akési orientačné stretnutie, aby vedeli, do akej firmy prišli a že pre mňa je každý človek dôležitý.

Našťastie, v tom čase nebola naša fluktuácia vysoká, takže sa tá hodinka na každého nováčika našla. No a potom, ak som bol v utorok v práci, tak som poobede dve hodiny venoval skupine ôsmich ľudí, kde som im vysvetľoval, čo je kvalita. Až oveľa neskôr som si uvedomil, že tieto interaktívne tréningy boli skôr o tvorbe hodnoty.

Nedávno som počul od Simona Sineka a Dana Pinka, že líder je nielen ten, čo dokáže ľudí inšpirovať k akcii – ale, aby sa tak stalo, ešte predtým sa o nich dokáže náležite postarať, t.j. slušne ich zaplatiť, poskytnúť dostatok autonómnosti, podporiť ich osobný rast a pomôcť im nájsť zmysel v tom, čo robia. Jednoducho, moji ľudia boli osobne naviazaní na víziu a hodnoty, ktorými sa naša firma riadila, a stalo sa aj, že som od nich dostával ďakovné maily. Sprvu som uvažoval, či to nie je zištné, ale boli to úprimné slová. Oni mali pocit, že sa o nich starám, a preto aj oni podporovali mňa a našu víziu. Nikdy som napríklad vo firme neoslavoval narodeniny, ale raz mi dvaja manažéri na narodeniny priniesli CDčko s hudbou, pretože som kedysi medzi rečou spomenul, že práve tú hudbu mám rád, a oni si to zapamätali… Keď si ľudia o vás pamätajú osobné, nedôležité drobnosti, viete, že to myslia úprimne. Lídri by mali ísť aj tu príkladom.

Obvykle niekdajší manažéri rozprávajú o manažmente – držia sa oblasti, v ktorej urobili kariéru. Vy ste sa miesto toho začali venovať celkom novej oblasti – koučingu a rozvoju talentov. Prečo práve táto téma?
Myslím, že o tom sa rozhodlo, keď som dostal do rúk knihu First, Break All the Rules. Téma ma fascinovala. Dodnes ju používam pri práci s klientmi. Niektorí mladí ľudia prídu za mnou s tým, že hľadajú odpoveď na otázku, kam smerovať svoju kariéru, ale stretol som sa už aj so zadaním nájsť nový zmysel života. Ten sa dá vyjasniť pomocou šikovných otázok.

Najprv potrebujeme zadefinovať, čo máme radi. Napríklad ja mám rád pozitívnu psychológiu a zaujíma ma všetko o angažovanosti zamestnancov. Čítam knihy s touto témou, odoberám informačné bulletiny s týmito témami. Je to oblasť, ktorá je môjmu srdcu blízka.

Potom si treba uvedomiť, v čom je človek vynikajúci. Ja som sa celý život rýchlo a rád učil; učenie sa (Learner/Študent) je môj druhý najsilnejší talent .

Tam, kde sa oboje pretína, je oblasť toho, čo robíte s vášňou.

Ďalšia vec je, čo potrebuje svet. Ten svet si každý definuje taký veľký, na aký sa cíti. Pre niekoho je to len lokálne prostredie, pre mňa je to doslova celý svet. Nepôsobím len na Slovensku, ale som súčasťou medzinárodného tímu koučov s globálnym záberom; nedávno vyšiel napríklad e-book s mojou spoluúčasťou – o jednom z mojich talentov. Bol som súčasťou kurzu Udemy a mám pozvania do USA a Austrálie hovoriť na konferenciách, takže mojou scénou je naozaj celý svet.

Tam, kde sa stretáva to, čo máte radi, s tým, čo potrebuje svet, treba hľadať vaše poslanie.

Potom ešte z niečoho treba žiť. Tam, kde sa pretína to, v čom sme vynikajúci, s tým, za čo je nás niekto ochotný zaplatiť, by sme si mali hľadať zamestnanie. No a ak sa to navyše pretína s tým, čo potrebuje svet, tak tam leží naše povolanie. Ja napríklad povolanie a poslanie kombinujem v dobrovoľníckej činnosti (podporujem občianske združenie angažovaných mladých ľudí Future Generation Europe).

A v bode, kde sa pretína všetko, leží zmysel nášho života. Tam som. Našiel som svoj zmysel, a hoci som to v predchádzajúcej kariére dotiahol pomerne ďaleko, nikdy som nemal tak silný pocit užitočnosti ako teraz.

Našli ste zmysel vďaka práci s talentmi, alebo ste sa pustili pracovať s talentmi vďaka zmyslu, ktorý ste pre seba našli?
Ono to asi bolo jedno s druhým. Vždy ma bavilo pracovať s ľuďmi. Ako moja kariéra napredovala, niekoľko mesiacov som robil simultánne riaditeľa v PPC Čab a v Elektrokeramik Sonneberg, neskôr som prebral zodpovednosť za prevádzku všetkých sedem fabrík na výrobu keramických izolátorov koncernu Seves v Švédsku, Rakúsku, Nemecku, Slovensku, Thajsku, Číne a Brazílii. Postupne som prebral aj najvyššie štatutárne pozície vo všetkých krajinách okrem Brazílie a priestor pre prácu s ľuďmi sa postupne minimalizoval. Štatutárne povinnosti mi zaberali čoraz viac času a ja som si uvedomil, že moje najsilnejšie talenty môžem využívať iba obmedzene. Toto bol hlavný dôvod, prečo ma moja práca nakoniec prestala baviť. Tak som si povedal, že končím a budem robiť len to, čo ma baví, a len toľko, koľko sa mi bude chcieť. Pôvodný plán bol dva dni v týždni golf a tri dni práca, no a nakoniec je z toho práca ešte viac ako „od vidím do nevidím“. Nikdy som nemal silnejší pocit využitia mojich talentov a keď máte takúto prácu, nemáte jej nikdy dosť a neskutočne vás baví. To je ešte umocnené tým, že mám možnosť pracovať so špičkovými firmami a ľuďmi.

Čo sa učíte teraz?
Od januára som účastníkom sedemmesačného online kurzu na tému konverzačná inteligencia, ktorý vedie špičková americká koučka Judith E-Glaser. (Poznámka redakcie – viď článok v predchádzajúcom čísle 84). Vždy mám rozčítaných niekoľko kníh, teraz čítam The Triggers od Marshalla Goldsmitha, Coaching for Performance od Johna Whitmora a Conversational Intelligence od Judith E.Glaser ako súčasť spomínaného kurzu.

Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?
Je to čestnosť, zodpovednosť, dôslednosť a profesionalita. Dr. Richard Barrett hovorí, že hodnoty sú naše nenaplnené potreby. Keď si vezmete čestnosť, tak človek stále stojí pred nejakými výzvami, niekedy má etické dilemy. Alebo zodpovednosť: chcete byť zodpovední, ale niekedy toho máte jednoducho veľa. To isté možno povedať o dôslednosti. No a profesionalita je pohyblivý cieľ – potrebujete sa učiť celý život.

Kto vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?
Jednoznačne rodičia. Otec bol veľmi úspešný v svojej profesii a bol uznávaným odborníkom vo farmaceutickom odvetví. Stále na sebe pracoval, neustále sa zdokonaľoval a bol aktívny v Slovenskej vedeckotechnickej spoločnosti. Tým pádom aj jeho očakávania na mňa neboli najnižšie. Videl, že som schopný dobre sa učiť, a tak dával najavo, že nároky na mňa sú vysoké.

Mama zas mala napriek dlhodobej ťažkej chorobe veľmi pozitívny vzťah k životu. Hovorievala: „Všetko ide, iba malé deti nejdú.“ To som od nej prevzal a nemal som tendenciu dopredu sa vzdávať. Vedel som, že nie všetko sa dá, že zdroje sú obmedzené, ale nevzdal som sa skôr, než som vyskúšal všetky svoje možnosti.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?
Umožniť ľuďom, aby objavili svoje najsilnejšie talenty a aby našli cestu, ako ich čo najlepšie využiť nielen v svoj prospech, ale aj na prospech iných.

Čo Vás inšpiruje?
Veľa čítam – knihy autorov z Gallupovho ústavu i iných, sledujem Harvard Business Review. Veľa energie mi dáva cestovanie; rád spoznávam iné kultúry so všetkým, čo k tomu patrí. Ďalej je to majstrovstvo športovcov a hercov a hodne času trávim aj na internete, len tam, žiaľ, ani zďaleka nie sú všetky informácie korektné a pravdivé.

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?
Vybudovať firmu, nájsť si kvalitných partnerov na spoluprácu. Vidím, ako veľa ľudí potrebuje takéto služby, ale moja kapacita je obmedzená, takže sa potrebujem obklopiť ľuďmi, ktorí budú na seba rovnako nároční ako ja a budú zdieľať moju víziu. Chcem s ich pomocou spopularizovať koučing, ktorý je u nás ešte v plienkach.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?
Myslieť a snažiť sa vidieť vždy o krok vpred.

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?
Prepúšťať ľudí tak, aby ste sa mohli pozrieť vzájomne do očí aj keď sa stretnete po rokoch. Urobiť to ľudsky a korektne, ale ak bol nejaký problém, tak ho pomenovať – inak s ním nebude môcť nič urobiť. Jednoducho aj prepúšťanie patrí k manažmentu.

Akú radu by ste dali iným manažérom?
Naučiť sa dobre anglicky, nech môžu študovať zdroje v originálnom jazyku a nemusia čakať, až to niekto preloží – a ako to preloží.

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?
Ťažká otázka… Myslím, že najšťastnejší som práve teraz, v tej práci, čo robím v súčasnosti. To však je šťastie, nie práve hrdosť, hoci som hrdý na to, že môžem spolupracovať s takými zákazníkmi, akých mám. Ak ide o hrdosť, asi to bude na program Six Sigma, ktorý sme realizovali v PPC Čab, kde som získal dôveru svojho šéfa, aby mi dovolil investovať 250.000 dolárov do tréningu 10 ľudí. Táto investícia pomohla viacerým kolegom dosiahnuť výrazný posun v kariére a zarobila milióny eur.

Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?
Už som to spomínal, že som výborného manažéra kvality presunul na funkciu, pre ktorú nemal vhodné talenty a mohol som tým eventuálne „zabiť“ jedného z najlepších manažérov kvality na Slovensku.

Čo bola Vaša prvá platená práca?
Brigáda po skončení základnej školy. Pracoval som v Biotike v sklade a zarobil som si na bicykel.

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?
Už spomenutá First, Break All the Rules od Marcusa Buckinghama a Curta Coffmana. V minulom roku vyšlo prepracované vydanie s predslovom od Jima Hartera.

Ktorého manažéra alebo podnikateľa obdivujete najviac?
Každého, kto príde s novou, inovátorskou myšlienkou, kto ju dokáže presadiť do praxe, kto podporí osobný rast svojich zamestnancov a kto je čestný a zodpovedný.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?
Smartfón – ale je to dvojsečná zbraň. Ľuďom pomáha, ale mnoho ľudí sa stalo tiež jeho otrokmi.

 

1,249 total views, 4 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.