Ivan Rusko: Vlastná transparentnosť mi pomohla vybudovať si korektné vzťahy s partnermi

Ivan Rusko prichádza do podnikov, ktoré čelia problémom, a snaží sa ich nielen dostať späť na nohy, ale aj posunúť ako hráča do celkom inej, vyššej dimenzie. Základnou hodnotou, o ktorú sa pritom opiera, je transparentnosť. A jeho úspech dokazuje, že niečo robí veľmi správne.

Ako ste sa dostali tam, kde ste dnes?

Začínal som pred mnohými rokmi ako pomocný robotník na stavbe 😉 – nosil som tehly, cement, miešal som betón a občas som chlapom nosil rum ako „motivačný a stabilizačný faktor“. V tom čase legislatíva v oblasti BOZP a ochrany zdravia nebola taká náročná ako dnes a manažérske prístupy boli úplne odlišné od tých súčasných. Ale teraz vážne: bola to len brigáda počas vysokej školy, avšak dosť ma ovplyvnila. Naučila, dalo by sa povedať… Tam som pochopil, čo to znamená, makať 13-14 hodín denne vonku na slnku, v daždi a potom si to užiť.

Inak, absolvoval som environmentálnu geochémiu, potom právo a nakoniec MBA. Školy ma síce odborne aj názorovo ovplyvnili, ale viac ma ovplyvnila prax a stretávanie s tými ľuďmi, s ktorými som prišiel do kontaktu, vrátane ľudí z výroby. Začínal som v Harmaneckých papierňach, v tom čase relatívne hlučnej a náročnej výrobe. K výrobe som mal vždy najbližšie, sám sa akosi považujem za výrobára a Harmanecké papierne ma naučili rešpektu a pokore. Pracoval som ako HR manažér: robil som prácu HR, ale reálne som bol vo výrobe a priamo som komunikoval s výrobnými manažérmi, majstrami, technológmi, so zamestnancami. A, samozrejme, aj s odborármi. Pohyboval som sa priamo vo výrobnej hale. Myslím, že to dosť ovplyvnilo môj pohľad na svet.

Zažil som aj lesnícky a drevospracujúci priemysel – v Lesoch SR. To bolo skôr o strategickom riadení zmeny a o transformácii firmy. Tam som si prvýkrát uvedomil, čo dokáže urobiť politika s manažérskymi rozhodnutiami – keď rozhodnutie je kvalifikované, postavené na faktoch a analýze, zdôvodnené a podložené, ale nakoniec sa do toho pripletie vonkajší politický záujem alebo politické konštelácie a zdeformujú ho. Menovite išlo o to, že výkonný, zdatný a kompetentný manažérsky tím, ktorého som bol súčasťou a ktorý prinášal množstvo analýz, riešení, firemných stratégií a biznis-plánov a bol schopný prinášať pridanú hodnotu, v istom okamihu dostal spätnú väzbu, že priority politického charakteru sú dôležitejšie ako finančné ukazovatele… Pre mňa to bola neblahá skúsenosť.

Na druhej strane, veľmi dobrú skúsenosť mám z holandskej spoločnosti pôsobiacej v oblasti environmentálnych technológií a služieb v Českej republike. Prevádzkovali sme recyklačné linky, skládky, spaľovne, deemulgačné a neutralizačné prevádzky a pod. Ako manažér zodpovedný za organizáciu riadenia, právne služby a HR som vstupoval do medzinárodných projektov strategických fúzií a akvizícií, ako aj transformácie samotnej spoločnosti. Bola to skvelá skúsenosť s holandskou firemnou kultúrou, ktorá je vysoko výkonná, férová a transparentná. Tam som mal možnosť zažiť medzinárodný biznis v jeho skutočnej podstate, neskreslený politickými vplyvmi. Pre mňa to bolo veľmi cenné poznanie.

V roku 2011 som založil vlastnú poradenskú spoločnosť a dnes pôsobím ako krízový, resp. interim manažér. V praxi to znamená, že riadim zásadné premeny v podnikoch – pomáham spoločnostiam dostať sa z červených čísel, transformovať svoj biznis, reštrukturalizovať sa, či zrealizovať ich predaj alebo zlúčenie s inou spoločnosťou, prípadne dohliadnuť na kontrolovaný odchod z trhu, resp. ukončenie činnosti.

Za touto profesionálnou zmenou bola aj osobná skúsenosť s pôsobením v rodinnej firme v stavebnom biznise. Firmu, ktorá vykazovala negatívne kľúčové indikátory výkonnosti, bola finančne, výrobne, logisticky a investične poddimenzovaná, sme v priebehu 2-3 rokov dokázali revitalizovať a pripraviť na predaj strategickému investorovi s vysokou pridanou hodnotou.

Tým, že sme spomínanú firmu právne, organizačne, výrobne a investične transformovali tak, aby bola schopná realizovať zákazky v Rusku, na Ukrajine, v Kazachstane, reálne zvýšila svoju trhovú hodnotu a bolo možné ju predať za vyššiu cenu ako v čase, keď som do nej vstupoval. Tento príbeh zjavne inšpiroval aj iných majiteľov firiem, akcionárov, ako potenciálnych partnerov. Získal som dobré meno. Začali ma oslovovať ďalší akcionári, tak som si povedal, že v tom budem pokračovať… a venujem sa tomu dodnes: krízový manažment, turnaround alebo revitalizácia firmy, zradikalizovanie riadenia, príprava na predaj či fúziu alebo vstup na nová trh, odchod z nejakého trhu či „zabaliť to“ právne korektným a kontrolovaným spôsobom.

Čo Vás na Vašej práci púta? Pretože podľa toho, čo spomínate, pohybujete sa v situáciách, ktoré sú všelijaké, len nie jednoduché…

Predstavte si podnikateľa, ktorý začal niekedy v 90. rokoch. Budoval firmu 20, možno 25 rokov – a dnes ju nemá komu odovzdať, nakoľko nemá pripraveného následníka, pričom firma má rozvojový potenciál, klientov, dobré produktové portfólio, vie využívať svoje renomé na nových trhoch. V takýchto prípadoch hľadáme strategických alebo finančných investorov, spájame ponuku s dopytom na trhu, riadime celý proces po stránke právnej, finančnej, organizačnej, personálnej. Je to zmysluplné vidieť, keď takéto synergie fungujú.

Alebo, na druhej strane, spoločnosť sa dostala do červených čísel, avšak majiteľ i jeho rodina, ale aj zamestnanci, niekde v okrese s vysokou mierou nezamestnanosti na východnom Slovensku sú odkázaní na príjmy z tejto firmy… Takíto ľudia sú navyše self-made men, ľudia bez manažérskeho vzdelania, ktorí sa učili na vlastných úspechoch a pádoch a niektorí počas tých rokov skutočne zažili konkurz svojej firmy a absolútnu zmenu v podnikaní, pád na dno. Dokázali sa však postaviť znovu na nohy. Mojou misiou je dať im znovu perspektívu, „vytiahnuť“ firmu z problémov, nasmerovať na nové trhy s novými produktami, pomôcť im postaviť sa na nohy. Dnes sa k tým firmám, ktoré sa v minulosti ocitli v ťažkostiach už inak, omnoho ústretovejšie, správajú investori, banky, vytvárajú si pozitívny image na trhu práce a sú žiadanými zamestnávateľmi, ako aj spoľahlivými obchodnými partnermi, ktorí si plnia svoje záväzky. To je pre mňa inšpirácia i obrovské zadosťučinenie.

Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?

To, čo mi vždy pomáhalo, boli konzistentnosť, integrita, morálka a etika.

Dnes, po vyše 20 rokoch v biznise, si už môžem dovoliť istý nadhľad. To, čo mne vždy pomáhalo, boli konzistentnosť, integrita, morálka a etika. Je to možno taká predvídateľnosť, uchopiteľnosť a čitateľnosť – podstatné východiská v biznise. Tvoria vašu hodnotovú transparentnosť a sú vašou súčasťou. Všetko ostatné sa dá naučiť, ale toto musíte žiť navonok i vo vnútri.

Keď ako krízový manažér prichádzam do firmy, ktorá je finančne, organizačne, obchodne v negatívnych hodnotách u kľúčových ukazovateľov výkonnosti, investične je poddimenzovaná, neplní si svoje záväzky voči obchodným partnerom ani zamestnancom, neočakávam spravidla nič dobré. Ak chcem, aby sa ku mne banky, lízingové spoločnosti alebo iní veritelia správali korektne, potrebujem si s nimi nastaviť vzťahy, transparentne a otvorene komunikovať, spolupracovať. To je možno jedna z kľúčových súčastí každej krízovej misie. Ak má firma napríklad dlhy voči obchodným partnerom, daňovej správe, na sociálnom a zdravotnom poistení, tak vyrovnanie týchto dlhov u mňa patrí k prvým prioritám. Potrebujem zaviesť do fungovania firmy transparentnosť. Práve tá mi pomohla vybudovať si kvalitné vzťahy s partnermi, s ktorými spolupracujem. Samostatnou kapitolou je reštart vzťahov so zamestnancami vo firme. Častokrát sú po mesiacoch, niekedy rokoch finančných problémov vo firme unavení, demotivovaní, chýba im tá esencia, ktorú dnes označujeme ako commitment, empowerment zamestnancov. Tí najlepší už z firmy dávno odišli a tí ostatní čakajú na nejaké finančné vyrovnanie, s nádejou na nový začiatok. Znovu vybudovať ich dôveru vo firmu trvá celé mesiace, niekedy aj rok a viac a tzv. „quick wins“ nie vždy postačujú. Dôležitý je dlhodobý trend, vízia, disciplína, otvorenosť a predvídateľnosť manažmentu.

Keď prídete ako interim manažér do firmy, vnútorné prostredie pravdepodobne reaguje dosť zľaknuto. V podvedomí sa kríza a interim manažment u nás spájajú s prepúšťaním… Ako sa Vám darí túto predvídateľnosť a stabilitu vybudovať v zľaknutom prostredí?

Celý proces riadenia zmien je postavený na osobnostnej integrite. Čo poviem, tak sa musím aj správať a konať.

Celý proces riadenia zmien je postavený na osobnostnej integrite. To, čo poviem, tak sa snažím aj správať a konať. Som zvyknutý byť manažérsky v prvej línii, niesť zodpovednosť aj reputačné riziko, byť na „tepe trhu“, byť príkladom aj v negatívnych a konfliktných situáciách so zákazníkmi, dodávateľmi, investormi, veriteľmi, odbormi, častokrát tvrdo vyjednávať. Keď treba vyjednávať s dodávateľmi o cenách, som to ja. Nemusel by som; mohol by to robiť obchodný alebo finančný riaditeľ, avšak to nepovažujem za správne. Keď treba vyjednávať s odborovou organizáciou ohľadne kolektívnej zmluvy, tak ja vediem kolektívne vyjednávanie, nie personálny riaditeľ, hoci sedí vedľa mňa a úzko spolupracujeme. Keď treba jednať s bankami ohľadne reštrukturalizácie úveru, idem do banky ja. Chcem, aby ľudia videli, že dávam do toho svoju tvár, svoje dobré meno. Že som pripravený podstúpiť to riziko, že moja tvár a moje meno sa budú spájať s touto firmou, ktorá má finančné problémy. V súčasnosti napríklad riešime problém s nehospodárnym nakladaním s finančnými prostriedkami v jednej z najväčších profesných asociácií na Slovensku a som to ja, kto komunikuje s audítormi, dotknutými stranami, pripravuje vyjadrenia pre médiá. A nebýva to vždy príjemné.

Kto Vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?

Myslím, že nemožno hovoriť o jednom takomto človeku; poväčšine sú to tí podnikatelia, majitelia, akcionári, ktorí rozbiehali nejaký biznis, mnohokrát boli úspešní a mnohokrát… neuspeli. 🙂 Počas dlhých rokov v biznise prišli o všetko – o peniaze, o majetok, o rodinu a priateľov a to možno dokonca viackrát. Ale vždy boli schopní postaviť sa späť na nohy a vrátiť sa do boja múdrejší, skúsenejší než predtým. Dnes títo istí ľudia kapitálovo a investične kontrolujú firmy, ktoré pôsobia v medzinárodnom prostredí, majú skvelé renomé, investori ich vyhľadávajú, sú žiadanými zamestnávateľmi… ale to je okrem iného aj výsledok mnohých zlyhaní. Tí ľudia nikdy nezostali ležať na zemi, vždy sa zodvihli a pokračovali ďalej. A túto nezlomnosť si veľmi vážim.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?

Nemám ambíciu meniť svet. Ale keď sa rozprávam s mojimi obchodnými partnermi a klientmi, aj takými spred mnohých rokov, poteší ma ich spätná väzba „ďakujeme, dnes máme zdravé a úspešné firmy a je to vďaka tvojmu pôsobeniu“. Vtedy viem, že som za sebou zanechal akúsi brázdu.

Čo Vás inšpiruje?

Odpoviem netradične. Sú to dnešní mladí ľudia – „mileniáni“. Ja som generácia X 🙂 ; som zvyknutý dlhodobo pracovať 12-13 hodín denne, aj počas víkendov. Rodina ide bokom, manželka ide bokom, záľuby idú bokom, žiadne dovolenky. Dlhé roky som bol na to hrdý… Dnes zisťujem, že to nie je až také úžasné. No a mileniáni život vnímajú s akousi ľahkosťou, niekto by povedal, že až „nezodpovedne“, ale nie je to tak. Tým ma inšpirujú: neviažu sa už na tú jedinú firmu či na jediný biznis na celý život a navyše si vedia viac vyvážiť osobný život, koníčky a záujmy s výkonom. Neberú sa až tak vážne a to je na nich sympatické. A musím povedať, že sa mám aj ja čo od nich naučiť.

Mileniáni život vnímajú s akousi ľahkosťou. Tým ma inšpirujú: neviažu sa už na tú jedinú firmu či na jediný biznis na celý život a navyše si vedia viac vyvážiť osobný život, koníčky a záujmy s výkonom. Neberú sa až tak vážne a to je na nich sympatické.

Napríklad sa už snažím nepracovať cez víkendy – hoci ešte nie celkom dôsledne 😉 . Nie vždy sa mi to podarí. Mám predsa len zodpovednosť aj voči svojim vlastným firmám a zamestnancom, veľa pracovne cestujem, ale snažím sa už vidieť aj tie „nepracovné“ súčasti života. Napríklad keď som na pracovnom jednaní v zahraničí, nájdem si čas na to, aby som spoznal cudzie mesto a ľudí, spoznal nové mestá aj po inej ako obchodnej stránke. Naposledy som si takto „vychutnal“ Kolín nad Rýnom, Štrasburg a Brusel. Inými slovami, dávam si záležať na tom, aby som si vytváral čas trošku sa tešiť zo života 😉 . A nie je to vždy ľahké… Napríklad keď som manažérsky prevzal riadenie už spomínanej profesnej asociácie, do troch mesiacov som dostal spätnú väzbu „spomaľ, lebo uštveš svojich ľudí“. A rešpektujem ju.

Pre človeka ako ja je to však niekedy problém: ako krízový manažér som zvyknutý na veľmi rýchly režim, intenzívne riadenie a zmeny. Každý deň firme buď prináša peniaze, alebo ich z nej vyťahuje. Ale lokálna kultúra je často oveľa pomalšia – nakoniec, niekde musí byť aj dôvod, prečo sa firma dostala do ťažkostí – a zamestnanci možno nie sú zvyknutí bojovať dennodenne o prežitie. Tu sa dostávame k otázkam mentálnej paradigmy môjho tímu a mňa ako človeka zodpovedného za výsledky, finančnú kondíciu, niekedy za prežitie firmy. Proces „zlaďovania“ takýchto odlišných paradigiem je komplikovaný, avšak je nevyhnutnou podmienkou pre úspech.

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?

Aktuálne riadim transformáciu najväčšej slovenskej asociácie cestných dopravcov na medzinárodne uznávanú, rešpektovanú inštitúciu, ktorá bude viac otvorená nielen do externého prostredia, ale aj viac „čitateľná“ pre svojich členov a pre obchodných partnerov.

Na prvý pohľad sa to zdá byť jednoduchá rola – ale táto inštitúcia má 50 rokov. Bola vždy tak trochu osobitným svetom, boli tu v minulosti rôzne partikulárne záujmy… a ja mám rok na to, aby som z tohto združenia urobil partnera na diplomatickej úrovni, ktorého bude rešpektovať Európska komisia, Medzinárodná únia cestnej dopravy, partneri v Európskom parlamente v Štrasburgu a Bruseli. Zároveň chceme tento „kolos“ redizajnovať na svižnú, štíhlu, proklientsky orientovanú inštitúciu, ktorá bude mať pridanú hodnotu pre svojich členov. To na pomedzí medzi biznisom a politikou ešte ani dnes nie je štandard. Popri diplomatickej práci sa musím intenzívne venovať aj manažmentu obchodno-finančného charakteru: nastaviť funkčné stratégie, biznis-plán, sledovať jeho dodržiavanie, jednať s investormi a obchodnými partnermi, vybalansovať niektoré nevýhodné zmluvné vzťahy… Veľa času trávim s advokátmi, aby sme vyriešili rôzne obchodné zmluvy, uzatvorené v minulosti, ktoré sú takmer nevypovedateľné, ale pre združenie výrazne nevýhodné.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?

Aktuálne si neviem na žiadnu takúto radu spomenúť. Ale u biznismenov, s ktorými som v kontakte, vnímam silnú ich húževnatosť, až zaťatosť. Už som to spomínal: mnohokrát spadnú, ale poučia sa zo svojich chýb, vstanú a snažia sa byť lepší. Pre mňa je to čosi ako vzor.

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?

Pred niekoľkými rokmi som ako krízový manažér vstupoval do výrobnej spoločnosti, kde boli akcionári v negatívnom vzájomnom nastavení: chýbal vzájomný rešpekt, chýbala dôvera. Jedni chceli investovať, ďalší chceli míňať. Musel som sa naučiť vyvažovať požiadavky a očakávania od viacerých skupín majiteľov. Pomohlo mi jediné – maximálne otvoriť a spriehľadniť komunikáciu. Nejednal som s nikým bokom od ostatných, medzi štyrmi očami. Ak vznikla nejaká téma, rozdiskutovali sme ju spoločne a neodišli sme od stola, kým sme si nezjednotili stanovisko. Odmietol som vytvárať koalície. Veci sa diskutovali spoločne, niekedy aj vášnivo a niekedy aj s osobnými verbálnymi útokmi, ale keď sme ich dodiskutovali, už bolo len jediné stanovisko, jediný záver, od ktorého sa nikto neodchýlil. A ja som si dal záležať, aby sa dohodnuté veci realizovali rýchlo a pre firmu bezpečne.

Akú radu by ste dali iným manažérom?

Mnohokrát spadnú, ale poučia sa zo svojich chýb, vstanú a snažia sa byť lepší.

Nech sa neboja zlyhávať. Nech sa neboja robiť veci inak. A nech si počas celého profesionálneho života zachovajú istý rešpekt a pokoru. Dnes sa možno tieto cnosti až tak „nenosia“, ale z praxe viem, že práve toto vám otvára dvere.

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?

Myslím, že to bolo vo vysokotlakovej hliníkovej zlievarni… Z malej, lokálnej spoločnosti sme spolu s tímom vybudovali rešpektovaného hráča pre automobilový priemysel na európskej úrovni. V rámci tohto projektu som vymenil 156 zamestnancov počas dvoch rokov. Investovali sme do novej výrobnej haly, nových technologických zariadení, výrobných liniek. Zaviedli sme nový systém riadenia kvality, ktorý bol v súlade s očakávaniami našich klientov z o sektoru automotive (VDA 6.3, ISO TS a pod.) ako aj nový softvérový systém riadenia výroby, výrazne som diverzifikoval zákaznícke portfólio. Pre ilustráciu, v čase keď som manažérsky preberal firmu, až 78 % tržieb bolo generovaných jediným zákazníkom, čo predstavovali mimoriadne prevádzkové a finančné riziko. Po dva a pol roku to nebolo ani u jedného zákazníka viac ako 35 % z tržieb a skladba zákazníkov, aj sektorovo bola omnoho rozmanitejšia… Výsledkom je firma pripravená na ďalšiu expanziu a sebavedomé rokovania s potenciálnymi strategickými investormi.

Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?

To je pre mňa náročná téma a ponaučenie aj dnes, po dlhých rokoch. V rámci rodinnej firmy sa nám nepodarilo udržať prevádzku a proces výroby na očakávaných parametroch. Spolumajitelia – rodinní príslušníci mali odlišné predstavy o strategickom smerovaní spoločnosti ako ja. Chcel som firmu orientovať viac na východné trhy kde som videl obchodný potenciál, kým oni boli za posilnenie pozície na slovenskom trhu. Realita – aj v podobe recesie – neskôr ukázala, že to bola škoda, takže firma, ktorá mala „našliapnuté“ stať sa silným hráčom na východných trhoch, nakoniec dlhšie obdobie stagnovala, kým sa jej podaril ďalší signifikantný rast tržieb a EBITDA. Moje zlyhanie bolo v tom, že som nebol vtedy schopný argumentačne presvedčiť tím kľúčových ľudí vo firme. Avšak takéto ponaučenie a uvedomenie si, čo som v tom čase robil nesprávne, mi v mnohom pomohlo v ďalších projektoch. Nakoniec sa firme predsa len po niekoľkých rokoch podarilo úspešne presadiť sa na trhoch v Rusku, na Ukrajine a v Kazachstane a zdynamizovala tempo rastu tržieb aj EBITDA. Istý pocit premárnenej príležitosti tam však ostal.

Čo bola Vaša prvá platená práca?

Už som to spomínal – začínal som ako pomocný stavebný robotník. Vtedy som si za dva mesiace prázdnin zarobil na kompletnú lyžiarsku výstroj 🙂 . Navyše som rád, že som mal možnosť zažiť ten „rýdzy“, niekedy drsný svet stavbárov.

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?

Nevybral by som jednu knihu, ale skôr autora: Malcolm Gladwell. Jeho myšlienky a celkový spôsob vnímania sveta sú pre mňa inšpirujúce.

Ktorého manažéra alebo podnikateľa obdivujete najviac?

Mám jedného obchodného partnera, ktorý po autonehode skončil na invalidnom vozíčku, no napriek tomu vybudoval firmu, ktorá dnes pôsobí v oblasti dopravy a predaja nákladných automobilov. Je mimoriadne charizmatický a úspešný, ale zostal v rovine korektného človeka… a nikdy sa nevzdal. Dnes riadi z invalidného vozíka aj na európske pomery úspešnú firmu.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?

Možno nejde o inováciu, ale o koncept: Priemysel 4.0. Robotizácia, automatizácia, digitalizácia, prepájanie procesov a informačných systémov. Už som spomínal, že som dušou výrobár? 🙂

Tento koncept zatiaľ nie je na Slovensku naplno využitý. Na jednej strane tu máme spoločnosti ako napr. Volkswagen, ktorý investuje významné finančné prostriedky do projektov umelej inteligencie a robotizácie, avšak na druhej strane máme množstvo kapitálovo poddimenzovaných slovenských spoločností, ktoré ak chcú spolupracovať v rámci automobilovému priemyslu, čo je akýsi automotive ekosystém, musia sa prispôsobiť určitej softvérovej, robotizačnej a automatizačnej úrovni. Schopnosť byť plnohodnotným partnerom pre automotive sektor a zapojiť sa do výskumu, vývoja a inovácií na medzinárodnej úrovni je podľa mňa najväčšia výzva pre slovenské výrobné spoločnosti v súčasnosti.

843 total views, 12 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.