Niektorí ľudia fungujú po celý život s vnútornou štruktúrou, iní ju možno nemajú až takú silnú – ale napriek tomu sa z nich stávajú riadiaci pracovníci.
Ak neviete, ako pôsobíte na vlastných ľudí, pomôže spätná väzba. Tu je príklad z praxe, ako takáto štruktúrovaná spätná väzba podstatne ovplyvnila úspešnosť a kultúru práce v jednom podniku.
Robert bol riaditeľ firmy v oblasti poisťovníctva na Východnom pobreží (USA). Jeho najsilnejšia stránka bola jeho obrovská, extrovertovaná osobnosť. Bol typický obchodník – samá energia a nasadenie, optimistická, ochotná povaha a ubezpečujúce poklepkávanie po ramene. A jeho problém bol rovnako typický: vynikajúci obchodník – dokonca ani obchodník s charizmou – nie je nutne aj dobrým lídrom.
Marshall Goldsmith, autor a kouč, spomína: “Prišiel za mnou, keď dostal do rúk dáta z 360-stupňovej spätnej väzby. V oblastiach ako zadávanie jasných cieľov dostal veľmi nízky počet bodov, čo ukazovalo na jeho chaotický štýl riadenia. Videl som, že ho čaká dvojnásobná výzva – zmeniť seba a popri tom zmeniť aj svoje prostredie, čo znamená zladiť svoje správanie so správaním svojho tímu.”
Marshall Goldsmith sa počas svojej koučovacej práce naučil jedno: “Bez štruktúry sa nezlepšujeme. Štruktúra je podstatný faktor úspešnej zmeny správania, či už sa snažíte zmeniť svoje vlastné správanie, alebo správanie svojho tímu.”
Keď dávate alebo žiadate spätnú väzbu, štruktúra vie z inak dosť nepríjemného procesu spraviť pozitívne stretnutie vedúce k dobrým výsledkom pre obe zúčastnené strany.
Pritom štruktúra nemusí byť nijako zložitá. Postačí osvedčených šesť základných otázok:
- Kam smerujeme ako firma?
- Kam smeruješ ty ako úsek/pozícia?
- Čo sa darí?
- Kde sa môžeme zlepšiť?
- Ako ti viem ja pomôcť?
- Ako vieš ty pomôcť mne?
Aj Robert dostal týchto šesť otázok a jeho úlohou bolo každé dva mesiace si naplánovať individuálne stretnutia s každým z jeho deviatich odborných riaditeľov. Našich šesť otázok tvorilo agendu tohto stretnutia.
Pozrime sa teraz bližšie na každú z tých šiestich otázok:
Kam smerujeme? Táto otázka zahŕňa všeobecné priority firmy. Roberta donútila napríklad naformulovať, čo si pre firmu predstavuje a čo v tomto ohľade očakáva od svojich odborných riaditeľov. Keď na túto otázku odpovedal, popisoval Robert vlastne víziu – a o tejto vízii sa neskôr dalo otvorene diskutovať, nielen domnievať sa, ako asi vyzerá… Diskusie o jeho predstavách potom predstavovali prvý krok pri zmene Róbertovej povesti vo firme, ale aj pri zmene prostredia – prostredie sa začalo aktivovať a zaujímať.
Kam smeruješ ty ako úsek/pozícia? Tu sa Robert presunul k svojej predstave o tom, čo očakáva od svojich odborných riaditeľov. Potom sa posadil na stoličku počúvajúceho a nechal každého riaditeľa, aby mu porozprával svoju vlastnú predstavu. Počas tejto etapy rozhovoru došlo k vzájomnému doladeniu predstáv, kde mali odborní riaditelia šancu nastaviť sa na Robertov spôsob uvažovania. To im do vysokej miery vyjasnilo ich najbližšie ciele a zodpovednosť.
Čo sa darí? Tak, ako bol nízko hodnotený pri zadávaní cieľov, bol Robert rovnako zle hodnotený aj v oblasti poskytovania konštruktívnej spätnej väzby. Nevyužíval nijaké mítingy ani špeciálne príležitosti na to, aby vyzdvihol a oslávil svojich hviezdnych pracovníkov. Takže v tretej časti každého mítingu sa od neho vyžadovalo, aby otvorene ocenil najnovšie dobré výsledky toho odborného riaditeľa, s ktorým práve hovoril. Potom položil otázku, ktorú lídri kladú len zriedkavo: “Čo podľa teba robíte ty a tvoj útvar dobre?” Nebol to len pozitívny okamih, kedy mohol odborný riaditeľ ponatriasať svoje períčka; počas jeho odpovede sa Robert dozvedel o takých novinkách a dobrých správach, ktoré by inak pravdepodobne prepásol.
Kde sa môžeme zlepšiť? Tento bod štruktúry mítingu donútil Roberta dať svojim podriadeným konštruktívne návrhy pre budúcnosť – čosi, čo robieval len zriedka a čo už ľudia od neho ani neočakávali. A nato prišiel s výzvou: “Keby si bol svojím vlastným koučom, čo by si sám sebe navrhol?” Odpovede a nápady, čo sa dopočul, ho prekvapili – často boli totiž oveľa lepšie ako jeho vlastné návrhy a očakávania! Rád ich prijal; nemal s tým problém. Teraz už nielen modifikoval svet okolo seba, ale sa od neho dokonca aj učil.
Ako ti môžem pomôcť? Po tejto otázke naši podriadení túžia. Nemôžeme ju klásť dostatočne často – ani ako rodič, priateľ či zaneprázdnený nadriadený. A má v sebe skrytú moc reciprocity (vzájomnosti), ktorú si len málokto uvedomuje – ak ponúkame pomoc, postrkávame ľudí, aby ju prijali, teda aby pripustili, že ju potrebujú. Nič im nevnucujeme – pridávame im hodnotu. A to mal Robert na mysli: vytvoriť súlad medzi záujmami každého zo svojich podriadených.
Ako sa môžem stať účinnejším lídrom? Keď si od iných vypýtame takto radu, vlastne sa priznávame k tomu, že máme nejaké slabosti – a okamžite sme príjemnejší v očiach iných, pretože tým umožňujeme aj im priznať si niektoré slabosti. Robert chcel byť vzorom lídra pre svojich ľudí. Tým, že si od nich priebežne pýtal spätnú väzbu a pomoc, učil ich robiť to isté o úroveň nižšie vo vzťahu k podriadeným a kolegom.
Zlepšenia v Róbertovej firme nebolo okamžité – ale nebolo by k nemu došlo, keby Robert nebol mal nejakú štruktúru, o ktorú sa mohol oprieť. Spomínaných 6 otázok sa opieralo o jeho silnú stránku – výbornú komunikáciu. Odrazu ju neuplatňoval len na klientov, ale aj smerom k svojim ľuďom.
Ale možno najväčší prínos štruktúry bol, že Roberta spomalila. Miesto toho, aby večne niekam bežal, musel si vyčleniť reálny čas na deväť stretnutí medzi štyrmi očami každé dva mesiace.
Ďalší podstatný prvok celého procesu bolo nielen to, čo Robert robil každé dva mesiace, ale to, čo jeho priami podriadení robili medzi týmito dvojmesačnými stretnutiami. Robert svoj tím zaangažoval na vlastnej transformácii na lepšieho lídra. Dal im právo hocikedy, keď niečo neurobí optimálne, spraviť z toho diskusnú tému a označiť to pokojne aj ako zlyhanie. Kedykoľvek mali pocit, že nemajú jasne určený smer alebo ciele, mali právo okamžite kontaktovať Roberta a dožadovať sa vyjasnenia. Touto vzájomnou spätnou väzbou sa im podarilo zmeniť celé pracovné prostredie: Robert dodal štruktúru, tím prebral zodpovednosť a kombinácia oboch viedla k vynikajúcim výsledkom.
Keď Robert odchádzal o 4 roky do dôchodku, jeho hodnotenie pre oblasť zadávania cieľov dosahovalo 98%. Ale najviac ho prekvapilo, koľko času ušetril: “Strávil som s ľuďmi menej času pri tých 98%, než keď som dosahoval ledva 8%. Spočiatku môj tím nedokázal rozlíšiť medzi spoločenskými rečičkami a stanovovaním cieľov. Ale vďaka tej jednoduchej štruktúre som im mohol poskytnúť to, čo odo mňa potrebovali – a to spôsobom, ktorý bral ohľady na ich čas i môj.”
Podľa Marshalla Goldsmitha: A 6-Part Structure for Giving Clear and Actionable Feedback
878 total views, 2 views today
