Verili by ste, že v USA je vyše 450 vyšších stredných škôl a univerzít, ktoré ponúkajú vzdelávanie MBA? Len v mojom rodnom meste je ich 5 zavedených, ktoré ponúkajú MBA program, plus ešte tucet iných akreditovaných online programov z celej Ameriky a zvyšku sveta.
Pri toľkom výbere a možnostiach získať vedomosti a zručnosti v oblasti biznisu si človek nevdojak kladie otázku: Učia tieto programy skutočne to, čo študent potrebuje, aby uspel v dnešnej a budúcej ekonomike? A v najlepšej politickej tradícii je odpoveď na otázku „nuž, áno aj nie“:
Prieskumy sústavne ukazujú, že generálni riaditelia a majitelia firiem hľadajú ľudí, ktorí budú schopní skĺbiť svoju odbornosť a biznis-plánom. Na nedávnom stretnutí lokálnej sekcie HRistov si poťažkal jeden generálny riaditeľ: „Veľmi potrebujem ľudí, ktorí
- mi pomôžu viesť podnik úspešne bez ohľadu na to, aká je ich pôvodná profesia
- rozumejú finančnému stavu firmy a pomáhajú mi ho zlepšiť
- poznajú podnikové body citlivé na vysokú výkonnosť a vedia mi poradiť tak, aby som robil lepšie rozhodnutia
- zapodievajú sa hodnotami nefinančných ukazovateľov výkonnosti, ktoré vedú k zlepšenej konkurencieschopnosti
- pomáhajú mi udržať a rozvíjať biznis tým, že pomáhajú svojim kolegom dosahovať ich ciele.
A riaditeľ ďalej pokračoval, že v informačnom veku a veku internetových firiem potrebuje ľudí, ktorí
- sú špičkovo vzdelaní a kompetentní profesionáli v svojej oblasti pôsobnosti
- sú schopní riešiť komplexné problémy
- sú produktívni multidisciplinárnym spôsobom, teda vo viacerých oblastiach súčasne.
Nedávny článok vo Wall Street Journal rozoberal problémy, ktoré majú finanční riaditelia s nájdením kvalifikovaných kandidátov, ktorí nielen správne vypĺňajú šibeničky, ale dokážu aj analyzovať dáta, odhaľovať problémy a nachádzať pre ne riešenia. Finančná riaditeľka v PricewaterhouseCoopers LLP poznamenal, že “nedostatok prírodných vied, technológie, inžinierskych predmetov a matematiky v základných a stredných školách zodpovedá za to, že žiaci sa ďalej nezaujímajú o tieto smery a je menej pravdepodobné, že si vytvoria technickú spôsobilosť, ktorá by dopĺňala ich hlavnú orientáciu na účtovníctvo“. Podľa jej slov musel preto podnik prepracovať a obohatiť svoje interné tréningy a zamerať ich na líderstvo a podnikateľský prístup.
Hoci ona hovorila o účtovníctve, oblasť ľudských zdrojov má podobné problémy. Školy a podnikové tréningy produkujú HR profesionálov, ktorí vysoko zručne dokážu pokryť taktické práce, čo sa od nich požadujú, ale nemajú dostatok vedomostí a schopností, aby dokázali manažmentu poskytnúť tie služby a tú pridanú hodnotu, ktoré vrcholový manažment od nich očakáva. Možno sú odborníci na rozhodnutia, komu zaplatiť nadčasy, ale nepostihujú už spojenie medzi preplácaním nadčasov a celkovým finančným zdravím daného útvaru alebo celého podniku.
Po celé desaťročia produkovali naše univerzity vysoko trénovaných odborníkov svetového formátu, špecialistov na disciplíny ako financie, účtovníctvo, marketing, ľudské zdroje a informačné technológie. Dnes sa vďaka internetu, globalizácii a rýchlemu vývoju svetových ekonomických modelov stáva podstatnou ešte jedna ďalšia kompetencia – dobrý prehľad o viacerých oblastiach než tej jednej. Táto kompetencia umožňuje ľuďom nový pohľad na pridanú hodnotu, ktorú má každá oblasť prinášať.
Študijné náplne MBA štúdia stoja pred výzvou pripraviť študentov na mnohostrannosť situácií, v tom predovšetkým na:
- globalizáciu
- prognózovanie vývoja biznisu
- zisťovanie krátko- a dlhodobých nárokov na ľudský kapitál
- demografické zmeny
- technológiu
- právne regulácie
- financie
- vyvažovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych zručností.
Aby to bolo možné, vyvíja sa na úseky ľudských zdrojov tlak, aby preorientovali svoje ciele a stali sa pre ostatné útvary:
- technicky zdatní pre oblasť HR
- vedení ziskovosťou
- s fokusom na produktivitu
- schopní pomôcť vytvárať konkurenčné výhody svojou HR prácou
- prispievajúci k udržateľnej výkonnosti, aby podnik nevypadol z biznisu
- orientovaní na výkonnosť a produkciu pridanej hodnoty.
Než sa pohneme ďalej, ujasnime si niečo. HR nie je profit-centrum. Je to nákladové stredisko, podobne ako finančný a právny útvar. Avšak účinnosť HR útvaru ako interného zdroja treba vyhodnocovať na základe toho, aké ich aktivity majú dopad na ziskovosť, produktivitu alebo iné kritické ukazovatele výkonnosti celého podniku.
Ako to môže útvar HR – a iné útvary – dosiahnuť? Vezmime si ako prvý príklad výrobu.
Predpokladajme, že pre daný výrobný proces branža považuje za prijateľné 2% nepodarkovosti na štvrťročnej báze. Ďalej predpokladajme, že vaša miera nepodarkovosti je 6%, tiež štvrťročne. To značí, že 6% vyrobeného nie je možné predať. Náklady na nákup surovín a na produkciu nemožno nahrať späť z predaja zákazníkom.
Zjavne je jeden z cieľov výkonnosti pre výrobný útvar zlepšenie výrobného procesu tak, aby nevznikalo viac ako 2% nepodarkov. A kým vlastníkom tohto problému je jasne výroba, iné útvary sa v rámci svojej odbornosti na riešení problému podieľajú tiež. Napríklad:
Odborníci z nákupu vyhodnocujú nakupované suroviny, aby zistili, či to, čo nakupujú, nemá nejaké chyby, alebo či neexistujú alternatívne suroviny vo vyššej kvalite.
Technický útvar môže vyhodnotiť potenciálne úpravy procesu alebo alternatívne spôsoby výroby, aby sa znížila nepodarkovosť na prijateľnú úroveň.
Finančný úsek môže robiť poradcu pre výrobu pri zvažovaní nákladov na nepodarkovosť a jej dopadov. Môžu vyhodnotiť finančné dopady navrhovaných vylepšení a pomôcť vytvoriť alternatívne scenáre, ktoré podporia rozhodovací proces.
Ľudské zdroje prispievajú tým, že v spolupráci s výrobným útvarom zistia, či sú pracovníci patrične zaškolení na to, čo robia, či sú výrobne linky patrične obsadené ľuďmi, či manažéri používajú vhodný riadiaci štýl a či potreby pracovníkov, napr. v oblasti odmeňovania a benefitov, sú sústavne a uspokojivo napĺňané. Skúmajú vyhodnotenia výkonnosti nadriadených, aby zistili, či vyhodnocovanie je v súlade s dosahovanými cieľmi.
Neznamená to, že ľudské zdroje alebo financie riešia výrobný problém. Nemajú na to potrebnú odbornosť ani dôveryhodnosť, aby sa mohli vyjadrovať k samotnému procesu, a nikto to od nich ani neočakáva. Ale ak pracujú z pohľadu meradiel výkonnosti výrobného tímu, predstavujú pre manažérov cenný zdroj, ktorý môže mať veľmi hmatateľný dopad na návrh a zavedenie vhodného riešenia problému.
V dnešnom brutálne konkurenčnom a premenlivom prostredí zodpovedajú generálni riaditelia za niekoľko oblastí. A ako súčasť strategického manažérskeho tímu musí útvar HR sústavne definovať svoj prínos interného zdroja, ktorý priamo napomáha podniku napĺňať jeho obchodné ciele. Vďaka technologickým pokrokom sa dá mnohé z HR rutín outsourcovať alebo digitalizovať. Ak jedna z mantier vášho generálneho riaditeľa je „zvyšujme obraty a znižujme náklady“, potom prínos útvaru HR pre podnik je zjavný, ak útvar pomáha generálnemu a finančnému riaditeľovi napĺňať práve tento cieľ.
HR odborníci môžu začať tým, že zdokonalia svoje taktické HR zručnosti, zlepšia svoj podnikateľský prehľad a schopnosť čítať finančné dáta, a naučia sa podporovať iné útvary v dosahovaní ich cieľov. Pre úspech organizácií je životne dôležité odstrániť mentalitu „to už nie je môj úsek“. A aj školy musia ponúkať vzdelávanie, ktoré pomôže účastníkom zlepšiť vlastnú technickú zdatnosť, pochopiť základy fungovania ostatných úsekov v podniku a zvýšiť schopnosť hovoriť s inými útvarmi jazykom, ktorému porozumejú.
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
1,064 total views, 1 views today
