Je riadenie výkonnosti zamestnancov témou pre HR?

V podnikoch žijeme dobu súťaže o produktivitu, efektivitu a úspornosť. Súťaž je tvrdá a dokonca sa dostala aj dovnútra korporácií – stačí dať „o centimeter“ horšiu ponuku a materská firma pridelí projekt inej dcérskej spoločnosti. Akú rolu môže zohrať HR-úsek na tomto poli?

Je to vôbec téma pre HR úsek?

Keith H. Hammonds, vtedajší zástupca šéfredaktora amerického časopisu Fast Company, uverejnil v auguste roku 2005 svoj článok týkajúci sa fungovania HR-úsekov. V ňom pomenoval oblasti, ktorým by sa HR-úsek mal venovať inak, než to HR-úseky bežne robia. Jedna z jeho výhrad znie: HR-úseky sa viac venujú činnostiam, než prinášajú skutočnú hodnotu pre podnik. To, čo od HR-úsekov žiada, znie: „slúžte biznisu viac, koncentrujte sa na reálny úžitok pre podnik a menej na samotné aktivity“.

Výkonnosť podniku je daná viacerými faktormi a tak ju možno ovplyvňovať už dizajnom samotných produktov, použitými technológiami, vnútropodnikovými procesmi, ale aj efektívnosťou činností na pracovných miestach. Z toho je jasné, že téma výkonnosti je celopodniková záležitosť a dotýka sa rovnako vývoja, produkcie, podporných oddelení a naplno aj HR-úseku.

V zmysle Hammondsovho článku je ultimatívnym zmyslom HR-aktivít podpora biznisu podniku. Preto voľba projektov a aktivít HR-úseku je kľúčová a ich následná úspešná realizácia takisto.

Akou cestou výkonnosť budovať?

HR-úsek má na budovanie výkonnosti k dispozícii viacero tradičných aktivít:

  • školenia
  • workshopy
  • propagácia výkonnosti v prostredí podniku
  • zisťovanie angažovanosti zamestnancov za výkonnosť.

Ale tieto aktivity neprinesú tú hodnotu, ktorú podnik potrebuje. To, čo naozaj treba urobiť, je otvoriť a riadiť celopodnikový projekt riadenia výkonnosti – a keďže hovoríme o HR-úseku, tak projekt treba zamerať na efektívnosť činností a produktivitu na kľúčových pracovných miestach.

Ide o celopodnikový prierezový projekt, pretože hoci HR-úsek môže projekt iniciovať a aj riadiť, bude potrebovať zaangažovať manažment podniku horizontálne – cez všetky kľúčové úseky a tiež vertikálne – projekt sa bude týkať rôznych vrstiev riadenia.

Taký projekt s názvom EPM (Effectiveness & Productivity Management) sme prezentovali, viedli a úspešne riadili vo viacerých podnikoch a vždy sme zainteresovali všetky alebo aspoň kľúčové úseky podniku. Takými sú vždy HR-úsek a  finančný úsek, pretože na riadenie výkonnosti využívame aj variabilnú zložku mzdy. Ak išlo o výrobný podnik, tak intenzívne bol zainteresovaný samozrejme výrobný úsek a úsek riadenia kvality.

Je dobrou príležitosťou pre HR-úsek podniku iniciovať a zhostiť sa riadenia takého projektu. A tu je odpoveď na otázku „ako na to“ – technológia projektu…

Základy projektu EPM

EPM – projekt riadenia výkonnosti na kľúčových pracovných miestach sme založili na týchto hlavných princípoch:

  • využíva sa tok cieľov top-down, keď obchodné ciele (KBI – Key Business Indicators) sú dekomponované na ukazovatele úspešnosti jednotlivých oddelení (KPI – Key Performance Indicators) a tie sú podkladom na vytvorenie ukazovateľov úspešného výkonu práce na kľúčových pracovných pozíciách (KSI – Key Success Indicators)
  • KPI a KSI sú na rozdiel od bežných systémov nastavené komplexne, teda nejde iba o pár čísel napríklad kvantita, kvalita, produktivita, …, ale tieto indikátory reprezentujú komplexný úžitok, ktorý majú oddelenia a pracovné miesta pre podnik prinášať. Preto sa tieto indikátory týkajú aj takých oblastí, ako miera podpory následníkovi v procese, dodržiavanie určených procesov, ale aj ústretovosť v kooperácii a úroveň komunikácie
  • do riadenia a odmeňovania výkonnosti sú zainteresované dostatočne malé tímy, aby v nich fungovalo povedomie „sme to MY, vieme sa vzájomne podnecovať k výkonnosti a vieme, že náš výkon bude odmenený adresne“. Potreba „rozpoznania výsledkov nášho malého tímu a môjho príspevku osobne“ je v našej kultúre silný a na budovanie výkonnosti je dobre použiteľný. Máme skúsenosti, že vhodná veľkosť tímu je od 4 do 12, pričom predpokladom je, že členovia tímu sú v priamej pracovnej interakcii (dochádza k osobným kontaktom počas pracovného času)
  • pretože tím sa podieľa na spoločnom výsledku, je odmeňovaný tzv. odmenovým balíkom, ktorý sa vypočítava za výsledky vytvorené za každú hodnotiacu periódu. Máme vytvorené metódy, ako odmenový balík vypočítavať, či už ide o produkčné oddelenie, alebo o servisné oddelenie, administratívne oddelenie, prípadne o vývojové oddelenie. Vždy je dodržaný princíp, že odmenový balík sa odvodzuje od úžitku, ktorý za dané obdobie tím priniesol
  • hodnotiaca/odmeňovacia perióda musí byť dostatočne krátka, aby odmena za ňu bola časovo „dostatočne blízko“. Pridlhá hodnotiaca perióda typu polrok alebo rok nie je dostatočne motivujúca. Používame pravidlo, že odmeňovacia perióda musí vystihovať typ práce v oddelení a vhodné dĺžky sú mesiac (produkcia) alebo kvartál (oddelenia s dlhšími cyklami v práci)
  • keďže tímy a jednotlivci sú odmeňovaní za výsledky a za efektívnosť, veľkú úlohu hrá korigujúca spätná väzba od nadriadených. Tí sú v projekte EPM povinní prediskutovať výkon každého svojho podriadeného za hodnotiacu periódu a oceniť ho, prípadne dohodnúť s ním obojstranné opatrenia – napríklad vzdelávanie, úprava podmienok práce, zlepšenia v procese, ale aj ním používaný pracovný štýl a osobné pracovné nasadenie
  • nadriadení sú hodnotení za to, akým spôsobom vedú svojich podriadených a ako na to využívajú nástroje projektu EPM. Zvyčajne nebývajú nadšení dávať spätnú väzbu na konci každej hodnotiacej periódy, hoci je to nevyhnutné, a preto nemajú tendenciu ísť na krátke hodnotiace periódy. Ale napríklad v spoločnosti Camfil s.r.o. v priemyselnom parku Levice si sami zamestnanci výroby vyžiadali skrátiť hodnotiacu periódu z kvartálu na mesiac, čo projektu EPM veľmi prospelo a tímlídri to plne rešpektovali
  • odmenový balík sa členom tímu rozdeľuje vždy celý bezo zvyšku na princípe zásluhovosti. Tá sa odmeriava zároveň číselnými parametrami (kvantita, kvalita, produktivita, termíny, …) a tiež cez hodnotenie od nadriadeného (pracovný štýl, dodržiavanie procesov, tímová spolupráca, vzájomná komunikácia, podiel na inováciách, …). Tak sa kombinujú objektívne ukazovatele so subjektívne vnímaným štýlom práce
  • výšku odmenového balíka a jeho rozdelenie členom tímu určujú celkom konkrétne odmeňovacie vzorce, ktoré sú nastavené v súlade s definovaným úžitkom, ktorý má daný tím resp. jeho pracovné miesta prinášať. Tieto pravidlá sú všetkým dopredu známe
  • aby výpočty vzorcov nezaťažovali prácu vedúcich, dostanú k dispozícii používateľsky veľmi praktické počítačové nástroje tak, aby sa koncentrovali na riadenie a komunikáciu s podriadenými, nie na výpočty.

Zaangažovanie manažmentu

Pre úspešný priebeh projektu EPM je dôležité vytvoriť subjektívne aj objektívne predpoklady na jeho úspešný priebeh. K tým subjektívnym patrí najmä získanie vrcholového manažmentu pre ciele projektu EPM. Projekt nie je krátky (6-12 mesiacov) a bude vyžadovať zainteresovanie členov manažmentu. Bez dostatočnej, úprimnej a pretrvávajúcej podpory manažmentu nemá projekt EPM nádej na úspech.

Preto pred jeho otvorením je nevyhnutné najmä s vrcholovým manažmentom vyjasniť, čo všetko projekt EPM prinesie a čo bude potrebné venovať na jeho podporu – vrátane energie a času členov manažmentu. Na to využívame neformálne aj formálne prezentácie projektu EPM tak, aby projekt EPM mal v priebehu dostatočnú podporu. Urobili sme tak zatiaľ v každom podniku, kde sme projekt EPM dodávali resp. dodávame – a veľmi to pomohlo.

Potrebné objektívne podmienky

K tým objektívnym predpokladom úspešného priebehu projektu EPM patria tri hlavné:

  • dostatočný podiel variabilnej časti mzdy, ktorú je možné napojiť na dosahované výsledky
  • v prípade, že v podniku existuje odborová organizácia, tak je uzrozumená s cieľmi a nástrojmi projektu EPM a nemá k nemu nepriateľský postoj
  • materská spoločnosť nemá politiky a princípy, ktoré sú v zásadnom rozpore s princípmi projektu EPM – napríklad severské európske krajiny často majú malú alebo žiadnu časť variabilnej odmeny vo forme individuálnej odmeny, pretože je to hodnotené ako nevhodné až neprijateľné. Ale naopak v našom kulturálnom kontexte má individuálna odmena vysokú motivačnú hodnotu.

Čo sa týka prvého predpokladu, je dobré, keď výška odmenových balíkov tvorí 15-40% zo základných miezd v danej kategórii zamestnancov – t. j. variabilná časť spojiteľná s výkonom je v priemere vo výške 15-40% zo základnej – garantovanej mzdy. Menej ako 15% má v našich podmienkach nedostačujúci motivačný efekt (napríklad v spomínanom výrobnom podniku Camfil s.r.o. je v kategórii výrobných operátorov odmenový balík tvorený v priemere vo výške 25-35% zo základných miezd podľa konkrétneho pracovného miesta).

Komunikačný plán projektu

Zmena odmeňovacieho systému je pre zamestnancov taká citlivá téma, že prípadný odpor proti projektu EPM – hoci aj nezdôvodnený – môže projekt veľmi sťažiť. Medzi najčastejšie obavy zamestnancov patria tieto:

  • že projekt je zameraný na ušetrenie na mzdách a že sa zníži celkový objem mzdových prostriedkov za celý podnik
  • že sa znížia „naše“ individuálne variabilné odmeny v porovnaní s minulosťou
  • že projekt je zameraný na zníženie počtu pracovných miest
  • že príčinou otvorenia projektu je zlá ekonomická alebo obchodná situácia podniku.

Riešením je použiť komunikačný plán, ktorého cieľom je predísť zbytočným obavám a riešiť emocionálne reakcie vyplývajúce s neinformovanosti. Je dobré, keď komunikačný plán využíva rôzne komunikačné kanály (osobne, intranetom, vizuálne, …).

V projekte EPM komunikačný plán zameriavame na dôveryhodné podanie týchto informácií:

  • čo sú ciele projektu
  • čo nie sú ciele projektu
  • na akých princípoch je projekt postavený
  • ako bude projekt EPM prebiehať
  • aká bude účasť zástupcov zamestnancov v projekte
  • aká bude rola a účasť vedúcich v projekte.

Komunikačný plán vyštartujeme vždy predtým, než sa zamestnanci mohli o projekte akokoľvek dozvedieť, aby sme predišli prednastaveniu zamestnancov ešte predtým, než sú o projekte EPM informovaní. V našom kulturálnom kontexte je to totiž tak, že ten, kto príde s informáciou ako druhý, je už nedôveryhodný a v nevýhodnej pozícii.

Komunikáciu opakujeme, t. j. prezentujeme ciele projektu nielen na začiatku, ale aj v priebehu. Tiež reagujeme na prípadné zmeny nálad alebo na fámy, ktoré sa v prostredí podniku môžu vyskytnúť.

Úprimne povediac, vyskúšali sme si aj to, aké dopady máva opomenutie opakovania informácií v rámci komunikačného plánu – vieme, o koľko viac „komunikačného úsilia“ treba potom vynaložiť.

Definície úžitku a zmyslu

Projekt EPM je zameraný na budovanie výkonnosti podniku, ktorý pozostáva z procesne prepojených oddelení a tie z pracovných miest. Preto jeden zo základných kameňov projektu je definovanie, akú hodnotu má dané oddelenie a dané pracovné miesto prinášať z hľadiska zmyslu, kvôli ktorému je v podniku vytvorené a ako konkrétne sa to vyhodnocuje. Keďže projekt EPM postupuje metódou top-down, najprv definujeme KPI vyšších útvarov a potom postupne nižšie až vytvoríme KPI jednotlivých odmeňovaných tímov.

Pri nastavení KPI oddelení využívame jednotný model výkonnosti oddelenia, ktorý vždy prispôsobujeme typu biznisu podniku. Ale spravidla využívame model výkonnosti oddelenia v štruktúre: požadované parametre výstupov – požadované procesy – úroveň podpory, kooperácie a ústretovosti iným oddeleniam, s ktorými má dané oddelenie procesné rozhranie (model OPS: Outputs-Processes-Support). Takýto model sme použili pri tvorení KPI všetkých oddelení napríklad v projekte EPM pre SkyToll, a.s.

KPI oddelení tvoríme v tíme, kde je prítomný vedúci oddelenia (ktorý za dosahovanie KPI bude zodpovedať), jeho nadriadený (na dosiahnutie vertikálneho prepojenia úrovní riadenia) a kľúčoví interní zákazníci (na dosiahnutie horizontálneho prepojenia).

Na základe KPI daného tímu potom vytvárame KSI (Key Success Indicators) pre všetky alebo pre kľúčové pracovné pozície. Pri nastavení KSI vždy používame model OPSD (Outputs-Processes-SoftSkills-Development), ktorý obsahuje štyri podstatné očakávania od zamestnanca, ktorý dané pracovné miesto obsadzuje: čo má produkovať, akým spôsobom, aká úroveň kooperácie a komunikácie sa na tom mieste očakáva a ako sa hodnotí schopnosť rozvíjať pracovné nástroje a tiež seba. Uplatňujeme zásadu, že ak všetci zamestnanci tímu naplnia svoje KSI, musí automaticky dôjsť k naplneniu KPI tímu – preto vždy postupujeme metódou zhora nadol.

Nastavenie KPI a KSI tvorí významnú časovú periódu v projekte a na jej urýchlenie používame šablóny pre KPI a KSI tak, aby sme nadriadených zaťažovali čo najmenej.

Odmeňovacie modely a vzorce

Keď sú KPI oddelení/tímov a KSI pracovných miest nastavené, je možné vybrať vhodný odmeňovací model nastaviť odmeňovacie vzorce na výpočet odmenových balíkov a na výpočet individuálnych odmien pri rozdelení odmenového balíka.

Prvým krokom je vždy voľba odmeňovacieho modelu a tých môže byť v danom podniku niekoľko:

  • odmeňovací model založený na vyprodukovaných merateľných výstupoch, napríklad kvantita, kvalita, produktivita, úspornosť, … Takýto model je vhodný pre výrobné tímy/pracovné miesta
  • odmeňovací model založený na dosahovaní a udržiavaní určitého stavu, napríklad na dosiahnutí určitej miery funkčnosti a disponibilnosti strojov vo výrobe. Takýto model je vhodný pre servisné (údržbárske) tímy/pracovné miesta
  • odmeňovací model založený na hodnotení (interným) zákazníkom, keď jedným z hlavných kritérií je plnenie dohodnutých SLA (Service Level Agreement). Takýto model je vhodný pre tímy/pracovné miesta v podporných procesoch a použili sme ho aj u zákazníka POBA Servis, a.s., ktorého hlavnou náplňou je starostlivosť o vybavenie priestorov, v ktorých funguje zákazník a hodnotí to
  • odmeňovací model založený na počte a úrovni pracovných miest daného tímu, kde nemožno uplatniť množstevné kritériá. Takýto model je vhodný pre administratívne tímy/pracovné miesta a použili sme ho v administratíve v podniku Camfil s.r.o.
  • odmeňovací model založený na priamom výpočte odmeny cez určené parametre výstupov daného pracovného miesta s tým, že nevyplatená časť odmeny sa sumuje do tzv. fondu vedúceho, ktorý mu je k dispozícii na použitie pre toho istého zamestnanca neskôr alebo pre iných zamestnancov, ktorí jeho prácu z nejakých dôvodov vykonali. Takýto model odmeňovania je vhodný pre pracovné miesta, kde neexistuje tímová spolupráca a model s odmenovým balíkom by nebol dobre použiteľný.

Dôležité je, aby sortiment odmeňovacích modelov pokrýval všetky typy oddelení v danom podniku. Presne to sme zabezpečili v projekte EPM v už spomínanom podniku Camfil s.r.o., kde sme použili všetky uvedené typy odmeňovacích modelov.

Po voľbe odmeňovacieho modelu treba nastaviť odmeňovacie vzorce aj na výpočet odmenového balíka, aj vzorce na jeho rozdeľovanie členom tímu. Vzorce majú zohľadniť všetky požiadavky na hodnotenie miery úžitku daného oddelenia resp. pracovného miesta. Preto vstupnými parametrami vzorcov môžu byť také hodnoty ako kvantita výstupov, kvalita výstupov, produktivita, úspornosť, počet odpracovaných hodín, počet vytvorených normohodín, dosiahnutá disponibilnosť strojov oddelenia údržby atď.

Dôležité je uvedomiť si, že nastavenie odmeňovacích vzorcov prekvapujúco silno vplýva na pracovné konanie zamestnancov. Preto treba vzorce nastaviť nielen presne zamerané na očakávaný úžitok tímu/pracovného miesta, ale aj predvídať vedľajšie efekty konštrukcie vzorcov.

Napríklad v jednom podniku začali výrobní zamestnanci skrývať a ukladať nepodarky na rôzne miesta, pretože vo vzorci mali počet nepodarkov ako negatívny parameter. Bolo potrebné upraviť vzorec tak, aby bolo sankcionované použitie/vloženie nepodarku do výrobku a meraná spotreba materiálu a produktivita práce, nie to, že nepodarok vznikol. Reagovanie zamestnancov na odmeňovacie pravidlá býva oveľa silnejšie ako sa predpokladá.

Podporné nástroje pre nadriadených

Vzorce na výpočet odmenového balíka a jeho rozdelenie na individuálne odmeny môžu byť aj relatívne komplikované a preto treba dať vedúcim k dispozícii podporné automatizačné nástroje tak, aby sa výpočtami zaťažovať nemuseli.

Napríklad v našom projekte EPM dodávame podporný nástroj pre prácu vedúcich EPM-SOFT – počítačovú aplikáciu, ktorá používa údaje z výrobného informačného systému a automatizuje všetky administratívne úkony v súvislosti s výpočtom odmenového balíka a jeho rozdelenia na individuálne odmeny. Tým pádom každý vedúci sa sústreďuje iba na riadenie, na hodnotenie a na spätnú väzbu podriadeným. Aj tímlídri vo výrobe v Camfil s.r.o. majú toto pohodlie a EPM-SOFT im tlačí podklady, ktoré potom využívajú pri spätnej väzbe s každým výrobným zamestnancom.

Pripravenosť nadriadených

Jeden z kľúčových prvkov úspešnosti projektu EPM je dobrá pripravenosť vedúcich na svoju líderskú rolu pri riadení výkonnosti. Preto nevyhnutnou súčasťou projektu je príprava všetkých vedúcich a hlavné témy prípravy sú:

  • metodická príprava tak, aby všetci vedúci chápali princíp použitého modelu výkonnosti, ako fungujú odmeňovacie vzorce pre jeho tím a aký dopad majú jednotlivé parametre výkonnosti na výšku celého odmenového balíka a na odmeny jednotlivých členov tímu
  • praktická príprava na používanie podporného nástroja (EPM-SOFT), aby všetci vedúci s ním vedeli zaobchádzať na počítači svojho pracovného miesta
  • komunikačná príprava vedúcich pre etapu vysvetľovania modelu odmeňovania a odmeňovacích vzorcov pre svoj tím tak, aby zvládli aj praktické otázky zamestnancov, aj ich dopyty týkajúce sa podnikovej politiky odmeňovania výkonnosti. V tejto etape vedúci budujú akceptáciu systému výkonového odmeňovania vo svojom tíme
  • komunikačná príprava vedúcich pre etapu spätnej väzby zamestnancom po každej hodnotiacej perióde tak, aby zvládli otázky zamestnancov, ktorí takú výšku odmeny nečakali a tiež aby ich vedeli do budúcej periódy orientovať na zmeny v ich štýle práce, ktoré im prinesú vyššiu odmenu. V tejto etape vedúci vytvárajú predpoklady na to, aby bez napätia v rozhovore zamestnanci porozumeli, čo majú zlepšiť v nasledujúcej hodnotiacej perióde.

Špeciálnu pozornosť venujeme príprave tých nadriadených, ktorí riadia vedúcich na nižšej úrovni. Silnou témou ich prípravy sú rola a zodpovednosti nižších vedúcich, ktorí na jednej strane zvyknú kompenzovať slabší výkon svojich zamestnancov vlastnou prácou a na druhej strane slabo diferencujú, čím demotivujú svojich najlepších pracovníkov.

V projekte EPM máme tieto necnosti zohľadnené v KSI pre vedúcich zamestnancov a vyšší nadriadení ich majú možnosť v odmeňovacích vzorcoch vyhodnotiť. V rôznych projektoch sa nám už viackrát stalo, že projekt zvýraznil slabé riadiace/líderské schopnosti niektorých vedúcich a bolo to treba riešiť.

Celkový priebeh projektu

V projekte budovania výkonnosti cez kritériá úspešnosti a odmeňovanie odporúčame uplatniť tieto fázy:

  1. prezentácia projektu budovania výkonnosti vedeniu spoločnosti so zámerom informovať o cieľoch projektu a získať vedenie pre jeho podporu
  2. po prijatí projektu na realizáciu okamžite vyštartovať komunikačný plán na podporu akceptácie projektu v prostredí podniku
  3. workshop pre manažment spoločnosti na stanovenie podnikových politík odmeňovania výkonnosti v jednotlivých kategóriách zamestnancov
  4. nastavenie KPI všetkých alebo kľúčových oddelení spoločnosti
  5. nastavenie KSI pracovných miest v oddeleniach tak, aby korešpondovali s KPI daného oddelenia
  6. nastavenie odmeňovacích vzorcov na výpočet odmenových balíkov tímov na základe parametrov výstupov daného tímu za hodnotiace obdobie a na výpočet individuálnych odmien pri rozdelení odmenového balíka tímu
  7. vytvorenie podporného automatizačného nástroja pre vedúcich, aby boli odbremenení od manuálnej práce pri výpočte odmien
  8. metodická a komunikačná príprava vedúcich na etapu vysvetľovania nového systému a na etapu riadenia zamestnancov počas hodnotiacej periódy a na jej konci pri hodnotiacich rozhovoroch
  9. pilotná overovacia fáza buď na vybraných oddeleniach alebo v celej štruktúre minimálne na jednej hodnotiacej perióde na „vychytanie“ nedokonalostí a nežiadúcich vedľajších efektov v odmeňovacích vzorcoch
  10. nasadenie nového systému do plnej prevádzky.

Naše skúsenosti v projektoch budovania výkonnosti

Prvý projekt riadenia výkonnosti cez kritériá úspešnosti oddelení a pracovných miest sme viedli v rokoch 2010-2012 v spoločnosti Enermont, s.r.o. (vtedajšia dcérska spoločnosť ZSE, a. s.) a následne v roku 2013 v spoločnosti hameln rds, a. s. (Modra, dcérska spoločnosť nemeckého farmaceutického koncernu).

Vedenie projektu EPM v nevýrobnom podniku sme si vyskúšali v bankovej spoločnosti POBA Servis, a. s. (Bratislava) v rokoch 2013-2014. Komplexnú dodávku projektu EPM sme uskutočnili v rokoch 2014-2015 vo výrobnom podniku Camfil s.r.o. v priemyselnom parku v Leviciach (dcérska spoločnosť švédskej materskej spoločnosti). V súčasnosti riadime priebeh projektu EPM v projektovo-prevádzkovej spoločnosti SkyToll, a. s.

Odporúčania uvedené v tomto článku čerpajú zo všetkých týchto projektov. Referencie k projektom môžeme poskytnúť priamo od riaditeľov spomínaných podnikov.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 946 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.