„Hodnotiace rozhovory sú určené na vyhodnotenie práce zamestnancov za minulé obdobie“
Na čo je dobré vyhodnotiť prácu zamestnanca za minulé obdobie? Aby sme vedeli určiť jeho odmenu za to obdobie. Aby zamestnanec vedel, prečo dostáva (iba) takú odmenu. Ale čo to hovorí o jeho budúcom výkone?
Kto má záujem dostať odmenu? Zamestnanec. O čo má záujem podnik? Vyplatiť mu odmenu? Nie, podnik má záujem na vyššom výkone do budúcnosti, lebo ten uplynulý výkon už nastal, ten už nezmeníme. Tak načo robíme hodnotiace rozhovory?
Ako ich to nazývame? Hodnotiace rozhovory. Čo si myslí nadriadený, keď má urobiť hodnotiaci rozhovor? Že má ohodnotiť zamestnanca. Čo si myslí podriadený, že bude na hodnotiacom rozhovore? Že bude hodnotený. Ako sa teda uskutoční hodnotiaci rozhovor? Nadriadený sa hodnotiaco vyjadruje a podriadený s tým formálne súhlasí a myslí si svoje, pričom čaká na jediné – dozvedieť sa, akú odmenu dostáva a potom rozhovor skončiť. To sme chceli?
Opäť je problém v predpoklade z nadpisu. Už názov „hodnotiaci rozhovor“ je zvolený veľmi nevhodne. V Angličtine sa používajú názvy motivation talks alebo face-to-face talks, prípadne v nemčine Jahresgespräche, ktoré nesmerujú rozhovor iba na hodnotenie, ako hovorí náš názov (aj keď existuje aj pojem performance appraisal, ktorý má rovnaký nedostatok ako ten náš názov).
Čo chceme takými rozhovormi dosiahnuť? Z podnikového pohľadu určite zvýšenie výkonnosti a úspešnosti práce do budúcnosti. Tak potom nehodnoťme, ale štruktúrujme taký rozhovor nadriadeného so zamestnancom širšie:
- vysvetlime účel rozhovoru (že výstupom majú byť spoločné dohody do budúcnosti)
- skonštatujme silné a slabé stránky práce za minulé obdobie (vzájomne odsúhlasená retrospektíva, tu sa dá umiestniť aj poďakovanie za silné stránky a informácia o odmene)
- na základe predchádzajúceho bodu (ak odrazový mostík) urobiť dohody o tom, čo kto zo zúčastnených urobí pre zvýšenie výkonu do budúceho obdobia (čo podriadený zmení vo svojom štýle práce a čo nadriadený zabezpečí v zlepšení podmienok pre jeho prácu)
- rozvojové aktivity zamerané hlavne na podporu zlepšenia výkonu (priestor na návrhy podriadeného aj nadriadeného a spoločné dohody – rozvoj nástrojov oddelenia, rast podriadeného, …)
- sumarizácia a fixovanie dohôd.
Takto koncipovaný rozhovor na konci hodnotiacej periódy plní aj očakávania zamestnanca, aj záujmy podniku. Ale to už nejde o hodnotiaci rozhovor, určite lepší názov by bol motivačný rozhovor a komu to neznie dobre, tak individuálny rozhovor po odmeňovacej perióde.
| Späť | Ďalej |
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
7,714 total views, 1 views today
