„Výkonnostná odmena je potrebná“ / „Výkonnostné odmeny demoralizujú“
Existujú obe presvedčenia, hoci sú v zdanlivom protiklade. Tak ako to vlastne je?
Podniková štruktúra obsahuje pracovné miesta, na ktorých sa využíva kreativita, samostatnosť alebo špičkové know-how. Ich spoločnou črtou je vysoká možnosť sebarealizácie daného zamestnanca. A potom sú miesta, ktoré sú vysoko rutinné, kde zamestnanec dostáva konkrétne príkazy alebo kde trvale vykonáva monotónnu prácu – tieto miesta sú obvykle v dolnej časti podnikovej pyramídy.
Motivácia v tej prvej kategórii miest je založená predovšetkým na sebarealizácii, ktorá je u nich hlavným motivátorom. Ak by však variabilná odmena bola spojená s rozhodnutím ísť proti vlastnému názoru o správnosti postupu, tak takého zamestnanca variabilná odmena demoralizuje, pretože sa musí rozhodnúť, či uprednostní svoj profesionálny názor alebo svoj benefit.
To sa stane napríklad vtedy, keď pracovné miesto obsahuje hodnotiace „semafory“ typu zelená-žltá-červená, ktoré sú nastavené v inom čase, než je aktuálna situácia. Vtedy sa môže stať, že zamestnanec je v konflikte záujmov – svojho a podnikového. To ho demoralizuje.
Spomínam si na rozhovor s riaditeľom jedného úspešného podniku, ktorý mi spomínal, že by urobil úplne iné rozhodnutia o investíciách, keby sa mohol rozhodovať v prospech podniku voľne, lenže mal od materskej spoločnosti nastavené mnohé semafory, ktoré ho nútili konať inak než efektívne. To preto, že semafory boli nastavené na štandardné situácie, nie na tie, v ktorých sa riaditeľ v aktuálnom čase nachádzal.
Motivácia v druhej kategórii miest sa nedá oprieť o vyššie motívy typu sebarealizácia, učenie sa, experimentovanie, samostatnosť a atď., lebo to nie je možné – sem patria operátorské miesta vo výrobe, skladoví operátori a podobne, ktorých je ale vo výrobných podnikoch takých 90%. Tu treba vidieť, že finančná odmena tvorí podstatnú časť motivácie zamestnanca vykonávať danú prácu naplno a preto ich odmeny skutočne treba vypočítavať z produktivity, kvality, úspornosti a podobne.
Takže otázku, či výkonnostná odmena je potrebná alebo či výkonnostná odmena demoralizuje, môžeme zodpovedať iba podľa toho, o aké pracovné miesta ide. Obrázok ukazuje, že čím viac je dané pracovné miesto rutinné a monotónne, tým viac treba odmenu oprieť o konkrétnu výkonnosť a čím viac dané miesto umožňuje sebarealizáciu, učenie sa a kreativitu, tak motiváciu treba oprieť práve o priestor na naplnenie takých motívov.
Keďže v podniku existujú pracovné miesta z obidvoch kategórií, tak aj spôsob motivácie im treba prispôsobiť. Čiže nie je dobré mať napríklad jeden systém s variabilnými odmenami, vypočítanými z pár čísel, pre obidve krajné kategórie pracovných miest.
Vzniká samozrejme otázka, či pre tú vyššiu kategóriu miest treba variabilné odmeny zrušiť. Vôbec nie, len ich treba prispôsobiť charakteru daného miesta a odmenu odvodzovať z takých charakteristík ich výkonu, ktoré sú vytvárané práve tými vyššími schopnosťami. Napríklad:
- za dobré podmienky na prácu tímov v hlavnom produkčnom procese, pričom podmienky vytvára daný podporný útvar
- za úspešnosť dizajnu produktu, ktorý vytvorili konštruktéri
- za dobre nastavené procesy v oddelení a za dobrý odborný a motivačný potenciál tímu, ktorý vedie daný vedúci
- za vysokú hodnotu podniku z hľadiska trhového postavenia alebo úspešnosti získavania zákaziek, ktorú dosiahol riadiaci tím firmy.
Uvedené charakteristiky nie je jednoduché vyhodnocovať, ale práve o tom je práca manažérov na vyšších úrovniach riadenia.
| Späť | Ďalej |
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
7,710 total views, 2 views today
