Keď sa firma po svojom zložení alebo po veľkom rozšírení stabilizuje, postupne prichádza obdobie dospelosti firmy. V ňom budovateľské nadšenie pomaly utícha, prichádza rutina, zabehanosť, produktivita, stereotyp, ale bohužiaľ aj separácia úsekov, ploty a silá medzi oddeleniami – „my spolu“ sa mení na „my, vy a oni“. Nie je to iba o vzťahoch, lebo ako hovorí klasik, „kultúra zhltne stratégiu na raňajky“.

„Detská“ etapa v životnom cykle firmy

Je to ako s človekom; je to tá najkrajšia etapa v živote firmy – možno namáhavá, ale na ňu sa spomína najlepšie. Je to tým, že po založení firmy alebo po jej zásadnej reštrukturalizácii je emocionalita ľudí (aspoň jej zdravej časti) ovplyvnená výzvou tohto obdobia: vybudovať niečo nové, nadpriemerné, fungujúce, niečo, čo sa podobá na vzory, ktoré uznávame. Ľudia chcú pocítiť, že dokážu vytvoriť niečo väčšie, než sú oni sami, a patriť k tomu.

Emocionalita tohto obdobia obsahuje také prvky, ako:

• spoločné nadšenie pre „našu vec“
• ľudia hľadajú svoje miesto v novom systéme, kde by uplatnili zo seba to najlepšie
• ľudia sebe dokazujú a ostatným preukazujú svoju nefalšovanú užitočnosť
• svoju sebahodnotu odvodzujú od toho, čo dokážu v prospech veci navrhnúť a aj vytvoriť
• všeobecná dobromyseľnosť: ľudia neočakávajú, že ten druhý kalkuluje a ani sami to nerobia (ak sa to deje, tak len výnimočne)
• ľudia nepolitizujú, nevytvárajú aliancie za niekoho a proti niekomu
• vysoká miera vzájomnosti, spontánnej deľby práce a spoločného úsilia
• ak sa budovateľské úspechy dostavia, tak pocit úspešnosti je spoločný.

Spomínam si na jeden z našich zákazníckych podnikov, v ktorom pred viac ako desiatimi rokmi materská spoločnosť pozvala cca dvadsiatich ľudí na mesiac do svojho závodu, kde boli zaškolení, aby dokázali pripraviť a spustiť výrobu na Slovensku, pričom toho obdobia žili spoločným družným životom. V tejto skupine vznikol vysoko tímový duch, ktorý pretrval nielen bezprostredne po návrate, ale aj viac rokov a to aj v čase, keď niektorí z toho pôvodného tímu sa stali vedúcimi na rôznych stupňoch riadenia.

Čo prichádza potom

Postupom času sa vytráca všeobecný pocit „nášho spoločného diela“ a začínajú sa uplatňovať lokálne prístupy a záujmy:

• prejavuje sa vyčleňovanie medzi oddeleniami: „my a oni“
• oddelenia a tímy „ohmatávajú terén“ a hľadajú modus operandi výhodný „pre nás“
• rôznymi spôsobmi sa oddelenia snažia nastoliť a utvrdiť praktiky a pravidlá, pri ktorých ťahajú „za dlhší koniec“ či už v oblasti zodpovednosti alebo v oblasti podmienok práce a s tým súvisiacej námahy
• riešia sa nevypovedané otázky „kto je vyššie a kto je nižšie“, kto diktuje komu, kto je závislý od koho
• dochádza aj k „tlaku zdola“ od členov tímu smerom k ich nadriadeným – aby hájili záujmy „nášho tímu“ proti „tým druhým“, pričom vedúci nemajú problém vyhovieť, ak si tým kúpia dobré výsledky svojho tímu
• dochádza aj k „menej pekným“ praktikám typu sledovanie „toho druhého oddelenia“, ba až podozrievanie, že čo to, urobili, „je určite z nejakého zištného dôvodu“
• dochádza k prehadzovaniu „horúcich zemiakov“ a k posúvaniu „čiernych petrov“ tak, aby problém „mali tí druhí, nie my“.

Toto všetko sa deje nielen v emocionálnej rovine, ale aj v rovine internej podnikovej legislatívy, kde je možné ovplyvniť a „uzákoniť“ pravidlá zjavne vychádzajúce z lokálnych záujmov. Je slabinou podnikového prostredia, ktoré to umožní a dovolí.

Prečo je to tak?

Typológia DISC, o ktorej sme už písali v číslach 74 (3/2014), 79 (4/2015) a 88 (1/2018), poskytuje pohľad na štyri cesty budovania sebaobrazu človeka v závislosti od jeho typu:

• (D) dokážem viac než iní a preto chcem byť videný ako úspešný a odlíšený od iných
• (I) vnútorne ma živia zážitky a podnety, preto nechcem byť vyrušovaný nepohodou
• (S) som citlivý na pocit bezpečia a preto sa nechcem pridávať k novým plánom a experimentom iných, najlepšie mi je „s mojimi“
• (C) dokážem veci lepšie analyzovať a mám dokonalejšie metódy a postupy než iní, preto nechcem akceptovať spôsob práce navrhnutý od iných.

Typ D si buduje samostatnosť, možnosť rozhodovať, ovplyvňovať, mať nezávislosť a zvrchovanosť. V čase „dospelej“ stabilizácie firmy preto stavia na oddelenosti a na výnimočnom postavení, nie na tímovej spolupráci, pretože potrebuje, aby jeho dobré výsledky boli pripísané práve jemu – nie všetkým spoločne.

Typ I nestavia na výsledkoch, na energii a na námahe, ale na sebaobraze, na charizme a na pohodlnej bezproblémovosti. Preto v čase „dospelej“ stabilizácie ho motivujú pracovné priateľstvá a kontakty viac, než potreba spoločného úsilia a fokusácie na problém.

Typ S vyhľadáva kľudné stabilné prostredie bez silných vzruchov a bez nepredvídateľného vývoja situácie. V čase „dospelej“ stabilizácie uprednostní rutinu a pocit vzájomnosti vo vlastnom tíme pred zmenami a spoluprácou s ľuďmi „inej krvnej skupiny“ a s inými zvyklosťami.

Typ C si zakladá na vecnosti, objektívnosti, racionálnosti, logike a na procesnosti viac, než na vzájomnej komunikácii, na spájaní schopností pre spoločný cieľ a na synergickej tímovej spolupráci. V čase „dospelej“ stabilizácie uprednostní definovanie jasných pravidiel, ostrých procesných rozhraní a zložitých systémov bez potreby úzkych väzieb medzi oddeleniami.

Vo vývoji vzťahov medzi oddeleniami fungujú samozrejme aj iné faktory, ale tieto uvedené stačia na to, aby sa interná klíma podniku vyvíjala smerom k separácii tímov, k vyčleňovaniu my-oni, k posilňovaniu hraníc medzi oddeleniami a k hájeniu svojich lokálnych záujmov.

Často pri tom dochádza k vzácnej zhode medzi členmi daného tímu a ich vedúcim, pretože separovanie prináša pohodlie aj samotnému tímu („my máme na starosti iba toto“), aj ohraničenú zodpovednosť vedúceho („moji ľudia urobili čo mali, ja za iné oddelenia zodpovedať nemôžem“).

Problém je v tom, že podnikové procesy prechádzajú naprieč štruktúrou firmy a prekračujú procesné rozhrania medzi oddeleniami. Každá taká hranica znamená oslabenie medzitímovej synergie, prispieva k transakčným bariéram a dáva príležitosť dokazovať, kto za čo môže a kto urobil chybu – namiesto toho, aby sa zúčastnené strany maximálne postarali o výsledok spoločne tak, ako to bolo vo fáze budovania firmy.

K týmto zmenám dochádza typicky po 5 – 10 rokoch relatívne stabilného fungovania firmy a je to opakovaný vzorec vývoja, ktorý treba brať takmer ako zákonitosť.

Ide o silný kulturálny posun s ďalekosiahlymi dôsledkami v oblasti produktivity, kvality a v schopnosti firmy robiť zmeny a inovácie. Táto kulturálna zmena vážne ohrozuje schopnosť firmy konkurovať, pretože práve interné synergie firmy sú dnes konkurenčným nástrojom a tie sa v kultúre separácií a hraníc medzi útvarmi robiť nedajú.

Profil internej kultúry je primárnou zodpovednosťou najvyššieho vedenia firmy, pretože ako je známe, kultúra vo firme „padá zhora“. Dopustiť, aby sa firma dostala do stavu separovaných útvarov fungujúcich v oddelených „silách“ je vážnou chybou vedenia firmy. Nebezpečie je hlavne v tom, že proces kulturálneho „odseparovania“ útvarov je plazivý proces, ktorý pripomína známe prirovnanie k žabe, ktorá sa uvarila.

Ako tomu predchádzať?

V prvom rade treba o tomto nebezpečí vedieť a začať byť vo vedení firmy citlivý na príznaky, že sa tendencie k separovaniu už prejavujú. Treba ich predvídať, rozpoznávať a dekódovať všetky prvky ako sme ich opísali, a konať okamžite, ako začnú byť frekventované, aj keď sú spočiatku malé. Prvé také prejavy totiž majú tendenciu byť opakované u ostatných vedúcich a postupne sa zosilňovať (lebo je to výhodné a je to dovolené).

Tým pádom bohužiaľ treba pozornosť venovať nielen meritu veci pri diskusiách, ale aj možnému zámeru toho, kto daný návrh dáva. Je to zaťažujúce a vôbec nie príjemné, ale dokáže to predísť efektu „uvarenej žaby“.

Na predídenie vzniku separovanej kultúry sa dajú použiť aj proaktívne opatrenia a aktivity:

• od začiatku vo firme budovať tímovo-procesnú kultúru, ktorá je založená na intenzívnej medzitímovej spolupráci, pričom konkrétne opakované činnosti sú vykonávané štandardizovaným postupom (procesom)
• striktne sa vyhýbať prvkom divizionálno-hierarchickej kultúry, kde sú prideľované individualizované úlohy, kde každý zodpovedá „za svoje úlohy“ a nemá tendenciu k spolupráci aby neohrozil vlastné čísla. V takej kultúre kooperácia a komunikácia s iným oddelením je nenormálna a podozrivá a je v nej dôležité „ako si vysoko“, pretože v takej kultúre sa komunikuje vo svojej vrstve a na svojej úrovni riadenia
• preto je dôležité zadávať tímové úlohy (nie individuálne), kde za výsledok je zodpovedný miešaný tím, ktorý tým pádom musí vnútorne spolupracovať, inak úlohu nesplní. Výborne sa k tomu hodí maticové riadenie (Grid Structure), kde bežne existujú miešané, samostatne fungujúce dočasné tímy, ktoré sú zložené podľa typu úlohy ako kompetentné riešiteľské tímy spoločne zodpovedné za výsledok
• „nenechať spať“ štruktúry firmy v kľude, ale neustále programovať inovácie, pokroky a zmeny k lepšiemu
• sústrediť sa na správanie vedúcich pracovníkov, najmä na strednom stupni riadenia, pretože ich správanie definuje správanie sa ich podriadených. Je zaujímavé, že najvyššia tendencia k separovanému správaniu je na strednom stupni riadenia, pretože títo vedúci mávajú najsilnejší pocit ohrozenia a riešia si ho práve vytvorením „bezpečnostných nepriepustných hraníc“. Ak to ich nadriadený – člen vedenia prehliadne alebo mu to dokonca nevadí či vyhovuje, stáva sa nástrojom alebo aj zdrojom negatívneho vývoja internej kultúry vo firme
• veľmi odporúčam pravidelné workshopy vedenia spoločnosti zamerané nie iba na výsledky, ale hlavne na spôsob fungovania riadiacej štruktúry firmy. Takéto workshopy robíme často a vždy skončia spoločne potvrdeným akčným plánom – záväzkom vedenia smerovať vývoj určitým smerom.

Čo robiť, keď sa separovaná kultúra už prejavuje?

Ak separovaná kultúra už funguje, tak to nebýva iba v oblasti spolupráce vedúcich a ich tímov, ale spravidla sú dopady už aj do výsledkov v dôsledku neschopnosti spoločne riešiť problémy. „Choroba dospelosti“ firmy je tu a treba ju riešiť. Tu sú tri konkrétne námety.

• okamžite urobiť stretnutie vedenia spoločnosti na tému „naša interná kultúra“, pomenovať a tematizovať zistené prejavy, workshopovou metódou (je výborná na získanie konsenzu) spoločne navrhnúť ďalší postup na elimináciu negatív v kultúre, urobiť úprimnú a pretrvávajúcu dohodu v manažmente o konkrétnych krokoch a nekompromisne ich realizovať. Pozor, nejde o jednorazovú záležitosť, ide o minimálne strednodobý proces, v ktorom treba uplatniť prvky manažmentu zmeny
• zaviesť vo firme maticové riadenie, najlepšie ako projekt, ktorý má nielen vecné ciele, ale hlavne má kulturálny dopad. Výborné je, že netreba otvárať samostatný projekt zmeny podnikovej kultúry (ktorého úspešnosť nebýva zaručená), pretože projekt maticového riadenia požíva imidž vecného projektu, pričom jeho kulturálny dopad ako „vedľajší efekt“ môže byť vlastne hlavným cieľom. Samozrejme, smerovanie a realizáciu projektu maticového riadenia musí riadiť niekto, kto smeruje na kulturálne posuny či už ako hlavný alebo vedľajší cieľ projektu (máme s tým dobré skúsenosti)
• bohužiaľ ak niektorý vedúci (súc aj členom vedenia spoločnosti) má primárnu snahu budovať silno vymedzené a ohraničené oddelenie „so svojimi úlohami“, ktoré sú hodnotené „nám zadanými ukazovateľmi“, a s „našimi procesmi“, tak to je problém – pretože zmena u tohto vedúceho narazí na jeho osobné záujmy. V takom prípade prichádza do úvahy bohužiaľ posledné riešenie – výmena osoby, pretože tento typ vedúceho je do firmy s modernou plochou štruktúrou a s tímovo-procesnou kultúrou nepoužiteľný.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 880 total views,  1 views today

0

0