Práve skúsení manažéri sú často neochotní zúčastňovať sa školení. Bránia sa sedieť na seminároch. Pred jednou formou ďalšieho rastu však takmer všetci kapitulujú – pred mentoringom. V tandeme medzi starým a mladým sa totiž neučí len nováčik, ale aj jeho mentor.
Vyšší a vrcholový manažment je citlivý na kvalitu, predvídavý a spoľahlivý. Súčasne je však skôr nepružný, menej schopný pracovať tímovo a často neochotný vzdelávať sa a učiť sa nové veci. Práve táto posledná vec by sa mohla rozrásť do podnikového problému. V podnikoch totiž začína prevažovať staršia pracovná sila a ak sa táto nechce vzdelávať a rozvíjať svoje schopnosti, oslabuje sa tým inovatívnosť a konkurencieschopnosť podniku.
Pri takýchto vyhliadkach je vítané pozrieť sa na takú metódu vzdelávania a rastu, ktorej sú aj starší pracovníci otvorení – mentoring. Keď totiž zostavíme tandem z mladého a staršieho pracovníka, neučí sa len ten mladší pracovník, ale aj jeho mentor. Učenie nie je jednosmerná ulica. Znamená aj rast pre mentora.
To, prečo sú starší odborní a riadiaci pracovníci neochotní zúčastňovať sa na seminároch, ale sú pomerne ochotní sprevádzať perspektívnych mladých pracovníkov po istú dobu – obvykle to je jeden rok – ako poradcovia, má viacero dôvodov. Podstatnú úlohu pri tom hrá očakávaná odmena.
Výmena skúseností za uznanie
Pracovníci, ktorí sa dostali už na strednú úroveň manažmentu, nemôžu očakávať kariérový rast a poskočenie na vyššiu pozíciu vďaka vzdelávaniu. Preto majú len veľmi malé osobné motívy chodiť na školenia. Mentoring však so sebou nesie, naopak, jednu veľmi zaujímavú odmenu – sociálne uznanie. Mentor vymieňa svoje skúsenosti za obdiv a uznanie. Keďže podporuje a zlepšuje svojho zverenca, sú zverencove úspechy čiastočne aj jeho vlastnými úspechmi. Spolu s ním oslavuje všetko, čo sa podarí, a dostáva sa mu uznania nielen od zverenca a jeho nadriadeného, ale aj od ostatných kolegov. V mnohých podnikoch je program mentoringu tak aj stavaný – ako vyjadrenie obdivu k mimoriadnym schopnostiam mentorov.
Mentoring navyše poskytuje mentorovi ešte jeden benefit – obnovuje v ňom spomienky. Mentor má šancu bez ostychu sa vnoriť znova do činností, ktoré ho kedysi bavili a dnes sa im už kvôli vlastnej pozícii nemôže až tak verejne venovať. Predstavte si, že ste kedysi boli uznávaným expertom na výrobu excelovských tabuliek na rôzne účely. Potom vás povýšili a dnes na to máte svojich ľudí – ale ešte stále by ste si radi posedeli nad excelovskou tabuľkou a vychytávali rôzne situácie, ktoré potrebuje ošetriť… A odrazu dostanete zverenca, s ktorým si celú prácu môžete znova prechádzať – bez kritiky, že mikromanažujete!
Okrem toho ste kedysi sami tiež začínali a spomínate si, že váš nadriadený vtedy nemal na vás čas a vy ste museli riešiť veci intuitívne – a často neúspešne. Dnes nemusí váš zverenec zostať sám so svojím potenciálom. Vaše skúsenosti mu dokážu ušetriť nejeden negatívny zážitok. On dosahuje úspechy, je vám povďačný a ostatní na vás pozerajú ako na veľmi schopného mentora…
Obohacovanie poznatkov mentora
Pri mentoringu mentor profituje navyše zo špecifického know-how svojho zverenca. Absolventi prinášajú čerstvé informácie z univerzít a z interných seminárov, ktorých sa na rozdiel od mentorov nesmierne dychtivo zúčastňujú. Týmto spôsobom sa aktualizujú aj poznatky samotného mentora – to, čo si odmietol odsedieť na seminári, sa mu dostáva sprostredkovane cez jeho zverenca.
Ako príklad uvedieme jedného z nemeckých manažérov RWE Systems Computing z Dortmundu, ktorý bol mentorom manažérske na Slovensku, ktorá sama viedla tím okolo 400 ľudí. Dostal ju na starosti v rámci celokoncernového mentoringového programu, zameraného na podporu žien na riadiacich pozíciách. Stretávali sa so svojou zverenkyňou pravidelne v Košiciach, Dortmunde, Viedni či Budapešti, vždy vtedy, keď sa im podarilo zladiť svoje harmonogramy. Navyše raz mesačne spolu telefonovali tak 1-2 hodiny. Výsledkom tohto mentorovania bola vyššia citlivosť nemeckého mentora na ženský spôsob riadenia (kvôli tomu vlastne celý program vznikol). Nemecký mentor to zhrnul takto: „Zistil som, že ženy sa pri rozhodovaní riadia menej faktami a viac intuíciou, ale v konečnom dôsledku sa dopracujú k veľmi podobnému rozhodnutiu, aké by urobil chlap.“ Okrem toho priznáva, že sa vďaka tomuto mentorovaniu naučil hodne veľa o tom, ako sa robí biznis na Slovensku.
Korekcie vlastného riadiaceho správania
Mentoring znamená pre mentora vždy aj zmenu perspektívy. V rozhovoroch so zverencom sa totiž bežne preberá aj jeho vzťah k nadriadenému. Mentor takto dostáva informácie, ako jednotlivé situácie vnímajú podriadení – a dostáva šancu preskúmať svoj vlastný vzťah k svojim podriadeným. Riadiaci pracovníci totiž veľmi ľahko skĺznu do prílišnej dominancie a zníženej sebakritiky, pokiaľ si nevybudovali výdatný a priepustný kanál spätnej väzby od podriadených. Rozhovor so zverencom o riadiacom správaní a prístupe niekoho iného dáva mentorovi príležitosť uvažovať o tom, ako sa v podobných situáciách správa on sám.
Poznatky zostanú vo firme
Ďalší úžitok získavajú hlavne tí mentori, ktorí sú tesne pred dôchodkom. Najhoršie preorientovanie totiž prichádza, keď sa z vyťaženej a plne zamestnanej riadiacej sily stáva dôchodca s množstvom nenaplnených termínov v kalendári. Celé roky bol zaangažovaný do množstva procesov a aktivít a odrazu nie je potrebný…Takto má aspoň šancu odovzdávať svoje poznatky mladým. Oni teraz riešia situácie, ktorým bol on vystavený pred 20-30 rokmi… To ho dáva späť do jeho začiatkov a človek si tak prichodí mladší. Navyše podnik nepríde o poznatky, ktoré sa za tie roky nahromadili v jeho hlave. Pomocou mentoringu sa dôležité know-how vo firme konzervuje.
Toto je aj jeden z dôvodov, prečo firmy mentoring tak cielene podporujú a využívajú. Štúdie firmy Hewitt dokladajú, že medzi 500 najúspešnejšími americkými podnikmi má asi 70% rôzne mentorské programy, kým z tých menej úspešných len asi 40%. K tomu sa ešte pridáva aj to, že mentorovaní zverenci majú obvykle vyššiu lojalitu k podniku a pracujú preň dlhšie ako pracovníci, ktorí nijaký mentoring nemali, ako ukazuje štúdia inštitútu Gartner.
Mentor a zverenec musia byť rozdielni
To, koľko úžitku bude mať z mentoringu podnik i mentor sám, závisí predovšetkým od koncepcie mentoringu. Vo všeobecnosti možno povedať, že čím podrobnejšie organizovaný taký program je, o to väčší úžitok majú všetky zúčastnené strany. Jadrom koncepcie je pritom spárovanie toho správneho mentora s tým správnym zverencom. Toto zostavenie musí byť cielené, pretože dobrovoľný výber mentora so sebou nesie skryté riziká: Človek má tendenciu vyberať si na spoluprácu niekoho, kto mu je podobný, v kom sa spoznáva. Ale ak sú si mentor a zverenec príliš podobní, majú spoločné slepé miesta a nerozvíja sa ani jeden, ani druhý, iba sa utvrdzujú v svojich menej produktívnych prejavoch.
Oveľa múdrejšie je preto vyberať mentora i zverenca tak, aby sa navzájom dopĺňali, nie podobali.
Ďalším predpokladom prínosnosti mentoringu pre mentora je to, že zverenec je ochotný na sebe pracovať. Musí pochopiť, že to práve on potrebuje prichádzať s novými témami, musí sa dožadovať spätnej väzby a musí realizovať to, o čom s mentorom hovorí. Skrátka: musí byť aktívny. Ak len sedí a čaká, čo mu mentor porozpráva, odnesie si z mentoringu úžitok len on sám. Mentor nebude mať nové podnety, začne byť frustrovaný a stratí záujem.
Nevôľa a rezignácia vznikajú u mentora aj vtedy, keď má na starosti priveľa zverencov. Ak musí hovoriť mesačne so štyrmi-piatimi zverencami, rýchlo stráca prehľad a nemôže ísť pri daných témach ani dostatočne do hĺbky, čím sa mentoring výrazne ochudobňuje, pretože sa účastníci dostatočne neučia. Nepísaným pravidlom je mať na starosti 1-2 zverencov, nie viac.
Spätná väzba pre mentora
Mentor by si mal od svojich zverencov pýtať státe spätnú väzbu , tomu, ako mentoring vedie: či je dostatočne zrozumiteľný, pragmatický, či dostatočne počúva, či sa vie naladiť na potreby zverenca… Zverenec mu dokáže podať kvalitnú spätnú väzbu k tomu, ako vedie rozhovor a ako komunikuje. Tieto informácie môže mentor potom použiť v svojej vlastnej riadiacej práci.
Problém je, že zverenci si obvykle netrúfajú dávať kritickejšiu spätnú väzbu starším a skúsenejším pracovníkom. A starší a skúsenejší pracovníci zas nie vždy vedia, ako so spätnou väzbou narábať… Obe strany potrebujú podporu. Preto sa obvykle zostavujú malé skupinky mentorov a ich zverencov a organizuje sa pre nich tréning podávania a prijímania spätnej väzby. Zverenci sa naučia hovoriť o tom, ako mentora vnímajú, a mentori sú zasa senzibilizovaní voči tomu, že potrebujú a majú od zverencov túto spätnú väzby vyžadovať.
Poslednou podmienkou úspešnosti a prínosnosti mentoringu je ochota mentora nastaviť sa na svojho zverenca. Bez nej nebude tandem fungovať. Mentor, ktorý rozsiahlo pojednáva len o sebe samom a svojich názoroch, prezentuje hotové riešenia a väčšinu času stretnutia si nárokuje pre seba, si z takéhoto partnerstva nič neodnesie. Mal by si zachovať istý pozitívny vnútorný odstup voči svojmu zverencovi, nechať ho zbierať jeho vlastné skúsenosti a tie s ním potom v partnerskom dialógu rozobrať. Len takto vznikne pri mentoringu tandem, kde sa budú učiť rovnako mentor ako aj jeho zverenec.
Podľa Nele Haasenovej.
3,913 total views, 3 views today
