Keď sa stratégia mení na zdieľanú fantáziu

Paradoxne, keď si manažéri myslia, že poznajú všetky odpovede, stáva sa zo stratégie fantázia, hovorí John Young z RedElephant Technology. Mnohé organizácie sú posadnuté istotou, postojom „musíš poznať všetky odpovede“. Ako to raz zhrnul jeden manažér: „Neistota sa u nás považuje za zlyhanie.“ A tak podniky často venujú viac energie do udržiavania predstavy, že všetko majú pod kontrolou, ako do samotnej realizácie strategickej iniciatívy. Zlyhanie sa dá presunúť na vonkajšie faktory; zapodievanie sa tým, prečo zlyhávame, je citlivá vnútropodniková téma.

Postoj „musíš poznať všetky odpovede“ platí pre zabehané firmy – start-upom sa vyhýba. Start-upy sa skôr na strategické úmysly pozerajú ako na hypotézu, ktorú svojím snažením a postupom overujú, nie niečo, čo „sa naplánuje a potom zavedie“.

Niektoré rozhodnutia sa nutne ukážu byť nesprávne – a to sa nedá u manažmentu, ktorého sebahodnota spočíva v presvedčení, že na všetko musí poznať odpoveď, inak je zraniteľný a „zlyháva“!

Vrodená neistota strategických zámerov vedie k tomu, že k skutočnému pochopeniu problému dochádza až v priebehu realizácie. Pri realizácii vzniká spätnoväzobná slučka – do podniku sa dostávajú informácie o tom, ako veci ide/nejde robiť. Niektoré rozhodnutia sa ukážu byť nesprávne – a to sa nedá u manažmentu, ktorého sebahodnota spočíva v presvedčení, že na všetko musí poznať odpoveď, inak je zraniteľný a „zlyháva“! Takýto manažment bude radšej dáta prekrúcať a racionalizovať tak dlho, pokiaľ to len pôjde. Nezaujíma sa o to, ako dopadne strategická iniciatíva, ale si chráni svoje fragilné ego a status a núti ostatných, aby sa účastnili na zdieľanej fantázii, ktorú prehlasuje za stratégiu.

Ako zistíte, že to nastalo? Všetci sa naháňajú a nik nemá čas premýšľať. Hasíte požiare, lietate z porady na poradu a ste vyčerpaní a mentálne neprístupní – a to všetko len preto, aby ste sa chránili mentálne pred zapodievaním sa neurčitosťou. Je to vlastne obranný mechanizmus, ako sa vysporiadať so strachom z neurčitosti.

Dve veci pomáhajú zabrániť tomu, aby ste miesto stratégie realizovali zdieľanú fantáziu: vytvoriť si na všetkých úrovniach organizácie (tímovej, strednej i vrcholovej) pravidelné príležitosti pre reflexiu a využívať techniky založené na spätnej väzbe pri realizovaní stratégie.

Začnime tým druhým, pretože týchto prístupov je mnoho a majú rôzne mená: cyklus urob – meraj – uč sa (Lean Startup), iterácie (agilná firma), experimenty od bezpečného k chybe (David Snowden) vizualizácia toku práce (Lean) alebo PDCA, plánuj-urob-kontroluj-modifikuj (Deming-Shewhart).

A teraz sa pozrime na to, prečo je reflexia taká dôležitá. Spätná väzba informácií z realizácie totiž odhaľuje často nevedomé mentálne modely, podľa ktorých sa vo firme robia rozhodnutia. No a ak majú lídri slabšie ego, tak si myslia, že oni sa nerozhodujú podľa vlastných mentálnych modelov, ale podľa objektívnych faktov. Reflexia tieto podvedomé mentálne modely vynesie na povrch a umožňuje spochybniť „objektívnofaktové“ rozhodovanie a vniesť do rozhodnutí závan reality.

Ale pozor: reflexia môže ohroziť sebavnímanie niektorých manažérov, čiže to znamená nutnosť popracovať na ochote manažmentu k sebareflexii. Ako povedal Ronald Heifetz: „Neexistuje nefunkčný systém. Systém vždy funguje – pre niekoho.“ Ak začnete rozoberať s vašou firmou zdieľanú fantáziu, tak vlastne nabúrate systém, ktorý „funguje pre niekoho“.

422 total views, 4 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.