Máloktorá otázka vyvoláva rovnako silný záujem zamestnávateľa aj zamestnanca ako práve odmeňovanie. Najčastejšie je ohnisko pozornosti sústredené na otázku „koľko“, hoci pre podnik je najdôležitejšia iná otázka: „za čo presne“.
Keď má podnik záujem pritiahnuť a udržať si vo svojich radoch vysoko výkonných zamestnancov, musí si najprv uvedomiť, ako takýto vysoko výkonný zamestnanec vyzerá. Za čo považujeme jeho výkon? Kedy ho hodnotíme ako vysoký? Čo má pracovník z toho, že tento výkon poskytuje?
A tu sa dostávame veľmi často k nečakanej prekážke – náš podnikový systém hodnotenia pracovníkov nám celkom neumožňuje oceniť to, čo sme si označili ako vysoký výkon.
Otázka hodnotenia jednotlivca
Z hľadiska podnikových záujmov treba odpovedať na dve základné otázky:
- ako korigovať prácu ľudí v tých bodoch, kde sú málo výkonní alebo používajú nevhodné metódy práce
- ako motivovať k tým správnym prioritám.
Pozrime sa na tri zaujímavé aspekty: ako hodnotenie/odmeňovanie vplýva na výkonnosť ľudí, ako metóda hodnotenia na základe úžitku optimalizuje vedenie ľudí a ako sa postarať o rozvoj podriadeného ak je to potrebné.
Podniky bežne používajú niekoľko modelov odmeňovania:
- odmeňovanie podľa výsledkov
- odmeňovanie podľa ochoty zamestnanca
- odmeňovanie typu „množstvo a kvalita“
- odmeňovanie podielmi na ekonomických výsledkoch
- odmeňovanie s malou motivačnou časťou
- kombinácia viacerých prístupov.
Odmeňovanie podľa výsledkov
Tento spôsob je u zamestnancov veľmi dobre akceptovateľný, pretože vyzerá objektívne. Problém nastáva vo chvíli, keď treba dosiahnuté výsledky ohodnotiť. Ak ide o výrobu, sú výsledky merateľné. Ak ide o výsledky mentálnej práce (biele goliere), často býva problém s vyhodnotením.
Nadriadení totiž spravidla nedokážu jasne formulovať hodnotu ťažšie merateľných výsledkov a majú tendenciu buď nedoceniť, ak majú istý problém vo vzťahu k podriadenému alebo nadŕžať, ak si chcú v jeho očiach zachovať svoju ľudskú hodnotu.
Druhým problémom je, že ak výsledky nie sú uspokojivé, má to obvykle dopad iba na odmeňovanie. Ak totiž podriadený nevie čo by mal zmeniť, nedochádza ku korekcii práce, iba k demotivácii. Pre podnik nie je výhodné mať nevýkonného, hoci postihovaného pracovníka
Záver: chýba jasný prístup umožňujúci celkom presne formulovať, aké pracovné správanie očakáva podnik od podriadeného (t. j. AKO dosiahnuť želateľné výsledky).
Odmeňovanie podľa ochoty zamestnanca
Pri zle merateľných výsledkoch sa odmeňovanie často vloží do rúk nadriadeného formuláciou „odmeny na základe hodnotenia nadriadeného“. Tým sa myslí, že nadriadený ohodnotí výkon zamestnanca vlastným uvážením.
Zamestnanci majú pocit, že ich hodnotenie závisí od ľubovôle nadriadeného. Ich pocit je tým silnejší, čím menej nadriadený komunikuje svoje požiadavky pred výkonom práce (lebo výšku odmeny im komunikuje výplatná páska po skončení práce celkom jasne).
Užitočnosť pre podnik je sporná, lebo nie je isté, aké kritériá presne použije nadriadený pri hodnotení. Najčastejšou deformáciou je, že nadriadený hodnotí podľa toho, ako podriadený napĺňa jeho osobné želania. Najvyššie hodnotenie dosahuje ten, kto robí presne to, čo šéf povedal. Teda nie to, čo je pre podnik najužitočnejšie.
V jednej organizácii takto vznikla kultúra moci u nadriadených, keď akýkoľvek počin pracovníkov bol nadriadenými automaticky hodnotený z jediného aspektu: je to prejav subordinácie alebo neželateľnej samostatnosti?
Záver: v podniku sa buduje lojalita k nadriadeným, nie lojalita k procesu (produkčnému alebo podpornému podľa typu oddelenia).
Odmeňovanie typu „množstvo a kvalita“
Toto je opačný extrém k predchádzajúcemu využívaný najmä vo výrobe. Podriadený je hodnotený iba na základe vyprodukovaných výsledkov, napríklad počet výrobkov a ich kvalita bez ohľadu na hodnotenie nadriadeného.
Problémom je, že sa neberú do úvahy iné prvky okrem tých dvoch. Pamätám si prípad majstra, ktorý bol v takých podmienkach vystavený arogancii robotníka dokonca s prvkami mobbingu.
Záver: nadriadený stráca možnosť vylaďovať napríklad správanie sa zamestnanca smerom k odberateľom jeho práce.
Odmeňovanie podielmi na ekonomických výsledkoch podniku
Je obľúbené predovšetkým zo strany podniku, lebo pohyblivá zložka sa vypláca iba ak je z čoho. To je pre podnik bezpečné.
Nie je to najvhodnejšie z hľadiska motivácie zamestnanca, pretože svoju osobnú odmenu považuje za ťažko ovplyvniteľnú. Základnou úvahou je: ak nevynaložím námahu, tak z toho budem mať 100% toho, čo som ušetril. Ak vynaložím námahu, je sporné ako sa mi to vráti, lebo ešte iní ľudia v podniku a mimo neho ovplyvňujú jeho ekonomické výsledky. Teda oplatí sa nenamáhať sa.
Nie je to najvhodnejšie ani pre nadriadeného, lebo ak formuluje požiadavky na prácu podriadeného, nevie mu zaručiť výšku odmeny. To znižuje jeho vplyv na podriadeného a jeho prácu.
Záver: tento typ odmeňovania funguje motivačne a korekčne iba v celkom malých tímoch, kde je práca každého člena dobre viditeľná a každý cíti, čo to urobí ak by nekonal optimálne.
Odmeňovanie s malou motivačnou časťou
„Malý“ znamená napr. pod 15% z celkového príjmu. Ľudia pociťujú, že ich finančná odmena je takmer nezávislá od výkonnosti. Dosť často je také odmeňovanie v štátnej správe.
Vtedy musia nastúpiť iné motivačné faktory, napríklad:
- aspekt bezpečnosti, aby pracovník nebol uvoľnený (u THP)
- aspekt uznania za osobný potenciál, status alebo výsledky (u manažérov)
- aspekt sebarealizácie zaujímavou prácou (u výskumníkov, učiteľov).
Ak tieto prídavné aspektu chýbajú, je motivácia na bode mrazu. A kde nie je motivácia, nie sú ani korekcie pracovného správania sa.
Záver: ak na danom pracovnom mieste je potrebné priebežne podľa potrieb korigovať obsah a metódy práce, treba premyslieť, či dostatočne zafungujú aspoň nefinančné motivátory (inak je výkonnosť na tom mieste veľmi ohrozená).
Kombinácia viacerých prístupov
Podniky využívajú aj kombinácie spomenutých prvkov, napríklad základný plat plus pohyblivá čiastka závislá od výsledkov alebo od vedúceho plus časť závislá od ekonomických výsledkov podniku. Zámerom býva spojiť výhody jednotlivých prístupov.
Nie je zaručené, že sa tým získajú optimálne podmienky na korigovanie práce podriadeného na optimum. Túto funkciu môže však priniesť hodnotenie na základe úžitku poskytovaného pracovníkom pre podnik.
Východisko: hodnotiť na základe úžitku!
Je otázka, ako skonštruovať sadu kritérií na hodnotenie výkonnosti pracovníka a ako ich využiť pri korigovaní jeho práce. Vtedy možno získať naozaj výkonného pracovníka.
Dobrým inšpiratívnym zdrojom je strategický nástroj riadenia podniku Balanced Scorecard – BSC (pozri podrobný článok v minulom zošite). Jeho štyri hodnotiace aspekty sú vhodné aj pre riadenie útvarov a tiež jednotlivcov, ako hneď uvidíme.
BSC odporúča použiť tieto dimenzie (súčasne):
- finančno-výkonnostnú
- zákaznícku
- procesovú
- rozvoj a učenie sa.
Sú veľmi dobre použiteľné aj na hodnotenie a korigovanie práce jednotlivca.
Pre nadriadeného to znamená, že si musí vytvoriť hodnotiace kritériá pre dané pracovné miesto na báze uvedených dimenzií, potom spolu s podriadeným prebrať každú z dimenzií a dojednať s ním spôsob, ako ich naplní, a nakoniec dávať podriadenému priebežnú spätnú väzbu o rozdiele medzi želateľným (dohodnutým) výkonom a skutočnosťou.
Aspekt vecnej výkonnosti
Táto časť kritérií stanovuje vecnú výkonnosť, t.j. množstvo produktov, služieb alebo iných pracovných výstupov za jednotku času. Ide o základný úžitok, ktorý má pracovník prinášať. Ide vlastne o výkonovú normu na danom pracovnom mieste.
Aspekt uspokojenia zákazníka
Táto dimenzia práce podriadeného býva najviac podceňovaná, hoci pojem interného zákazníka už dávno nie je neznámy. Lebo dôležitejšie ako KOĽKO býva AKO (najmä na pracovných miestach, kde je hlavná zodpovednosť za obsah a metódy práce).
Rozdiel medzi tými slovami môže tvoriť dokonca iba spôsob prenášania informácií pri odovzdávaní výstupov spolupracovníkovi (aj vo výrobe).
Ide o základný princíp výkonnosti podniku, ktorý hovorí že normy spolupráce stanovuje vždy odberateľ činnosti, nie dodávateľ. To preto, aby medzivýsledky práce boli na každom mieste podniku čo najpoužiteľnejšie.
Tu treba stanoviť, kto všetko je zákazníkom daného pracovníka, čo od neho odoberá a aké má voči nemu očakávania.
Zákaznícka dimenzia pre dané pracovné miesto môže obsahovať:
- odberateľa jeho pracovnej činnosti, napríklad kolegu z oddelenia nasledujúceho v produkčnom procese za týmto oddelením
- iného zamestnanca, ak je odberateľom služieb tohto pracovníka (napr. mzdová účtovníčka ako realizátorka podporného procesu „vyplácanie miezd“ má za odberateľov všetkých zamestnancov podniku)
- vlastného nadriadeného, ktorý je odberateľom jednorazových úloh, ktorá mu sám pridelil
- všetkých kolegov v oddelení, ktorým tento pracovník spoluvytvára klímu a poskytuje dôležité pracovné informácie.
Každý z uvedených odberateľov má špecifické požiadavky, pri splnení ktorých je spokojný. Nadriadený zodpovedá za to, že zistil aké požiadavky má každý z odberateľov pracovníka a že o nich oboznámil podriadeného.
Podriadený zodpovedá za to, že sa podľa toho zariadil a teda má spokojných odberateľov. Vtedy možno vyhlásiť, že obidvaja majú v podniku opodstatnenie.
Zo svojej praxe poznám viacero podnikov, keď si oddelenia nakupovali materiál a služby mimo, aj keď v podniku mali k tomu príslušný útvar (hoci aj za vyššiu cenu). A to iba preto, že neboli spokojní so službami svojich podnikových kolegov.
Ak je pracovník v styku s vonkajším odberateľom, je situácia ešte prísnejšia, lebo v hre nie je len účinnosť práce, ale aj meno podniku a teda budúce obchody. Tejto oblasti sa teraz vyhneme, lebo jej dôležitosť býva v podnikoch zrejmejšia ako spokojnosť interného zákazníka.
Aspekt pracovných metód
Ak nie je spokojný odberateľ (externý alebo interný), treba siahnuť do roviny príčin – ako vyzerá proces (t.j. pracovné metódy) podriadeného a preskúmať, či používa adekvátne (predpísané) postupy.
Tá otázka musí prísť vždy ako súčasť kritérií hodnotenia, nielen pri nespokojnosti odberateľa. Otázka znie presne takto:
- na ktorých všetkých podnikových procesoch podriadený participuje?
- ako presne má vyzerať jeho činnosť (t.j. obslúženie potrieb každého z tých procesov konkrétne z jeho strany)?
Ide nielen o produkčné procesy, ale netreba zabudnúť ani na podporné procesy (pozri Manažér 20: Procesný manažment) a manažérske procesy. Napríklad ak nefunguje pracovný proces niektorého podriadeného, automatickou otázkou musí byť „ako vyzerá manažérsky proces jeho nadriadeného smerom k tomu podriadenému?“.
Výsledkom analýzy môže byť zistenie, že chyba je v riadení človeka ale aj to že potenciál pracovníka už neumožňuje podstatné zlepšenie, hoci jeho práca to vyžaduje. Podľa odpovede je zrejmé, či a kde je potreba veci rozvíjať alebo meniť.
Aspekt rozvoja
Tak sme sa dostali k poslednej dimenzii hodnotenia pracovníka – jeho rozvoj. On zodpovedá za kvalitu pracovných metód v budúcnosti (a metódy zase za výkonnosť a spokojnosť zákazníka).
Táto kauzalita je v systéme úžitkových kritérií ich silnou stránkou z hľadiska objektívnej výkonnosti. Súčasne je pre pracovníka zdôvodnením, prečo práve tieto štyri dimenzie práce sú jeho kritériami jeho práce vedúce k výkonnosti.
K aspektu rozvoja patria dve hlavné otázky:
- ako vylepšovať vlastnú prácu a účasť na rozvojových programoch oddelenia a podniku (predmetom rozvoja sú metódy práce a prostredie)
- ako naprogramovať osobný profesionálny rast toho pracovníka (predmetom rozvoja je on sám).
Na prvú otázku môže dať odpoveď BSC toho oddelenia, kde je pracovník zaradený, pretože v systéme BSC sa rozvojové programy oddelenia prenášajú do cieľov a meradiel pracovníka.
Odpoveď na druhú otázku dávajú dve rozvojové stratégie:
- sústrediť sa na rozvoj slabých stránok pracovníka. To znamená zistiť kde jeho spôsobilosti sú nižšie ako vyžaduje jeho pracovné miesto a tie oblasti rozvíjať
- sústrediť sa na rozvoj silných stránok pracovníka. To znamená zistiť kde je jeho oblasť nadania využiteľného pre podnik a tie oblasti rozvíjať.
Prvá stratégia zaručuje, že pracovník je pripravený na tú prácu, ktorú má vykonávať a preto je vhodná pre bežné (výkonné) pracovné pozície.
Druhá stratégia buduje špecialistov a silné individuality. Preto je vhodná pre tie pozície, na ktorých podnik chce založiť svoju unikátnosť a konkurencieschopnosť (dizajnéri, projektoví manažéri, obchodníci, vrcholový manažment).
Rozvoj pracovníka – ako postupovať?
Odporúčame tri kroky:
- vybrať si niektorú z predchádzajúcich dvoch stratégií
- stanoviť, ktorú oblasť treba rozvíjať z týchto štyroch: vedomosti (umožňujú vysokú odbornosť), zručnosti (umožňujú vysokú efektívnosť a rýchlosť), skúsenosti (umožňujú zvládať aj iné ako bežné situácie) a postoje (aby robil tak ako treba aj keď sa naňho nepozerajú). Na obrázku je ilustratívny diagram jedného pracovníka „staršej školy“, ktorý vie robiť rýchlo a so skúsenosťami, ale vedomostne zaostal a tiež jeho pracovné priority „majú už dlhú bradu“
- stanoviť vhodný rozvojový program pre konkrétneho pracovníka s obsahom metód typu „popri práci“ a typu „vzdelávanie“ (k tomuto máme k dispozícii osobitný manažérsky seminár).
A o mozgu bežného pracovníka…
Mozog vášho pracovníka má síce schopnosť racionálne uvažovať, ale chudák sídli celý život v tmavej dutine. Má k dispozícii iba dve kamery pripojené očným nervom, dva mikrofóny a videorekordér s nahrávkami doterajších skúseností.
Postarajte sa, aby tie mikrofóny počúvali vaše vzájomné rozhovory o hodnotení úžitku z jeho práce, aby kamery snímali váš obraz ako nadriadeného ktorý sa správa podľa tých istých aspektov úžitku a aby videorekordér mal možnosť nahrávať čo sa stane v situáciách, keď niekto na niektoré aspekty úžitku zabudne (napríklad na svojich interných zákazníkov).
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
646 total views, 1 views today
