Príprava výrobného manažmentu nie je záležitosť ani lacná a, vzhľadom na kontinuitu výroby, ani organizačne jednoduchá. Pritom očakávania na dopady vzdelávania sú značné, pretože slabá organizácia procesov vo výrobe potopí aj tie najlepšie vyhliadky na „dobré čísla“. Nie je jedno, či priebeh vzdelávania je orientovaný na dopady alebo iba na vzdelávací proces.
Ciele prípravy výrobného manažmentu
Keď vynecháme odborné vzdelávanie, najčastejšie úzke hrdlá vo fungovaní výrobného manažmentu bývajú:
- schopnosť efektívne organizovať činnosti vo výrobe s ohľadom na úspornosť
- predvídať možné ťažkosti a riešiť ich proaktívne
- dostatočná zodpovednosť a samostatnosť z pohľadu nadriadeného
- šírenie a odovzdávanie informácií vertikálne aj horizontálne včas a bez filtrovania
- schopnosť situačne ovplyvňovať a motivovať pracovníkov výroby
- budovať odborne pripravený a motivovaný výrobný tím.
Keď tieto ciele zoradíme z pohľadu toho, nakoľko pomáhajú jedincovi poskytovať na danom riadiacom mieste úžitok, dostaneme túto pyramídu zručností:
S pomocou tejto pyramídy sa potom dá gradovať vzdelávanie: od schopnosti organizovať cez schopnosť ovplyvňovať tím a motivovať zamestnancov až po schopnosť budovať potenciál svojho tímu po stránke odbornej aj motivačnej.
Obsah a formy prípravy
Tradičný obsah prípravy typu „asertívne správanie“, „vysielač a prijímač v komunikácii“, „otvorené a zatvorené otázky“ a podobne sme už dávnejšie nahradili prísne cieľovou orientáciou prípravy. Niežeby uvedené schopnosti neboli dôležité, ale pri vzdelávaní sú cestou, nie cieľom. Nestačí, ak absolvent prípravy používa naučené pojmy; musí si vhodný nástroj zvoliť a cezeň dosahovať výrobné výsledky.
Nestačí, ak absolvent prípravy používa naučené pojmy; musí si vhodný nástroj zvoliť a cezeň dosahovať výrobné výsledky.
V úrovni „organizuje“ sme postupne vyselektovali ako najpotrebnejšie tieto tréningové témy:
- ako nastaviť ciele úspešnosti na podriadených miestach a odvodiť ich z požadovaných ukazovateľov celého výrobného tímu
- ako tie ciele vysvetliť a odovzdať zamestnancom zrozumiteľne a motivujúco
- ako zamestnancov viesť metódou cez ciele namiesto inštruovania a prikazovania
- ako úspešnosť zamestnancov priebežne hodnotiť a korigovať cez spätnú väzbu
- ako využívať ten priestor, ktorý podnikový odmeňovací systém poskytuje
- ako rozpoznať informácie dôležité pre nadriadeného, pre následníka aj predchodcu v procese a ako ich prenášať včas, zrozumiteľne a asertívne.
Na úrovni „ovplyvňuje“ považujeme pre úspešnosť lídra výrobného tímu za najdôležitejšie tieto tréningové témy:
- ako si pripraviť a uskutočniť líderský motivačný talk na nastavenie výrobných priorít a želaného spôsobu fungovania výrobného tímu
- ako lídersky podávať svojmu tímu pracovné výzvy, využívať dobré správy na motiváciu a ako pri zlých správach eliminovať negatívne emócie
- najčastejšie rozhovory so zamestnancami: ako motivujúco delegovať, ako korigovať neoptimálne pracovné návyky, ako využívať situačné koučovanie v najčastejších situáciách a ako uskutočniť kritický rozhovor
- ako rozpoznávať individuálne vnútorné motivátory zamestnancov a ako ich využívať pri riadení a vedení.
Do úrovne „buduje“ zaraďujeme tieto tréningové témy:
- ako rozpoznať, či nedostatočný výkon je spôsobený podmienkami na pracovnom mieste alebo deficitom spôsobilostí zamestnanca a akého typu tie deficity sú
- ako konkrétne naplánovať rozvoj zamestnanca zacielený na deficity a ako využívať najmä praktické formy rozvoja (mentoring, práca v tandeme so skúseným zamestnancom, praktický nácvik, prípravné zastupovanie, rotácia na pracoviskách, …)
- ako posilňovať klímu efektívnosti, produktivity a výkonnosti a ako posilňovať tímovosť medzi podriadenými
- ako sa starať o vlastný rozvoj v odbornej aj riadiacej oblasti
- ako viesť zlepšovacie tímy a ako v nich efektívne fungovať.
Program prípravy tak vytvára ucelený komplex vzájomne prepojených tém, ktoré jednak smerujú na dosahovanie výrobných výsledkov a tiež dávajú účastníkom jasný zmysel ich prípravy – a to prispieva aj k ich motivácii počas vzdelávania. Najčastejšie ide celkove o 2-3 dvojdňové vzdelávacie bloky na každú skupinu.
Ovplyvňovanie postojov
Napríklad rozvoj komunikácie je menej o komunikácii samotnej a viac je to o postojoch ku komunikácii – pretože účastník komunikovať spravidla vie, ale v práci sa nerozhodol odkomunikovať niečo, čo odkomunikovať v danom čase bolo treba. Podobne sú práve postoje príčinou istého správania sa v práci aj v iných súvislostiach a nevedomosť je až na druhom mieste.
Posun postojov je jeden z najdôležitejších cieľov, ktoré pri príprave sledujeme. Samozrejme, je to jedna z najsilnejších výziev vzdelávacieho programu a nerobíme si ilúzie, že postoje úplne zmeníme u všetkých účastníkov. Napriek tomu na postojoch účastníkov „pracujeme“ cez emocionalitu počas vzdelávania. Napríklad takto:
- zásadne používame ako lektorov výraznejšie osobnosti, ktorí dokážu účastníkov ovplyvniť „sebou“
- často miešame vrstvy riadenia v rámci danej skupiny, napríklad spolu majstri s ich nadriadenými supervízormi, aby sa vrstvy riadenia integrovali, nie diferencovali
- počas komunikačných tréningov sa programovo staráme o časté oceňovanie tréningových výkonov aj zo strany lektora (výdatná úprimná napomáhajúca spätná väzba) aj zo strany účastníkov (vždy kolegiálna pätná väzba a samozrejme potlesk za výkon)
- v každej skupine neváhame urobiť zoznam odporúčaní pre vyšší manažment „čo by sme potrebovali zmeniť v podmienkach našej práce a v podniku celkove“. Jednak to prispeje k atmosfére uvoľnenia názorov, ktoré v nižších vrstvách riadenia kolujú, ale nahor sa nekomunikujú a tiež to uvoľní množstvo nápadov a spätnoväzbových podnetov, o ktorých vyšší manažment často nevie alebo niekedy aj tuší, ale nerozhodol sa riešiť a konať
- ak sa dá, urobíme večerné stretnutie priamo s riaditeľom podniku, kde sa účastníci s nižších vrstiev riadenia môžu otvorene porozprávať s najvyšším manažérom a bez účasti ich priamych nadriadených (túto možnosť totiž spravidla inokedy nemajú).
Budovanie záväznosti
Toto je na rovnako vysokej priorite cieľov vzdelávania ako posun postojov. Ide o to, že súčasná doba diktuje „nenormálne“ vysoký tlak na vyťaženosť všetkých vrstiev riadenia a hrozí, že očakávania na zmeny fungovania účastníkov sa utopia v tlaku pracovných povinností. Záväznosť zmien v štýle práce účastníkov podporujeme týmito prvkami každého vzdelávania:
- dohodneme sa s vyššími nadriadenými, že vzdelávanie prídu otvoriť a v rámci otvorenia oznámia svoje očakávania na výsledky vzdelávania a tiež to, že zmeny vo fungovaní účastníkov po príchode do práce chcú vidieť
- účastníci si v každom bloku urobia aplikačný plán, čo presne zužitkujú z daného bloku, čo tým chcú dosiahnuť a ako nadriadený bude vidieť zmeny v štýle riadenia daného účastníka
- v správe zo vzdelávania vždy uvádzame odporúčanie, čo konkrétne nadriadený má urobiť, aby napomohol realizácii aplikačného plánu svojho účastníka a aby dohliadol, že aplikačný plán „nezapadne do víru pracovných povinností po príchode zo vzdelávania“.
Pozor na netréningové faktory!
Skúsenosť nás naučila, že niet silnejšieho „jedu“ na dopady vzdelávania ako netréningové faktory – prekážky, ktoré obmedzujú výkonnosť, ale účastníci daného vzdelávania ich nijako nemôžu zmeniť. Tréner dokáže pracovať s rozličnými potrebami skupiny účastníkov, ale podmienky ich práce zmeniť nemôže.
Niet silnejšieho „jedu“ na dopady vzdelávania ako netréningové faktory.
Z prípravy mnohých vzdelávacích skupín vidíme ako najčastejšie tieto netréningové faktory:
- malý priestor v systéme odmeňovania na motiváciu k výkonnosti
- zle fungujúca logistika a informačný systém
- „teror“ semaforov, ktorý vedie k dvojtvárnosti
- nedokonalý výber riadiacich osobností.
Ak podnikový odmeňovací systém neumožňuje lídrovi výrobného tímu citeľne diferencovať variabilnú odmenu na úrovni jednotlivcov, má vážny problém účinne motivovať výrobných zamestnancov. Na vyšších poschodiach podnikovej štruktúry sa dá využívať motivácia sebarealizáciou, morálnym uznaním, odborným rastom, tímovou spoluprácou, kariérovým prísľubom, atď., ale na najnižších priečkach podnikového organigramu tieto vyššie potreby fungujú málo. V rokoch 2013 a 2014 bola sťažnosť účastníkov prípravy na žiadny alebo „mikroskopický“ priestor finančnej motivácie najčastejšia. Je to dané dobou, ktorú žijeme a dynamika tohto problému ho neustále prehlbuje.
Druhý najčastejší problém indikovaný účastníkmi je zle fungujúca logistika, keď často pri začiatku danej zmeny sa zistí chýbajúci materiál, prípadne mal byť dovezený „on time“ ale nebol, alebo informačný systém obsahuje určité položky, sklad však nie. Následok je jasný – zmena výrobného plánu, nové set-upy strojov, premiestnenie ľudí, prestoje, pokles produktivity ľudí aj technológie. K tomu účastníci prípravy kladú otázku: kto si nesplnil povinnosť a ako za to bude postihnutý? – lebo my sme pripravení vyrábať od začiatku zmeny.
Tretí častý problém sme nazvali „teror“ semaforov – ide o to, že najvyšší manažment je hodnotený za čísla formou semaforov (zelená, žltá, červená) a, samozrejme, chce byť v oblasti zelenej. Ale ak hodnoty hraníc neboli nastavené optimálne pre terajšie podmienky, tak manažment sa ich drží aj tak, lebo je za ne hodnotený, hoci v dopadoch to pre podnik nie je hospodárne.
Príklad: povolená úroveň skladových zásob je nastavená prinízko, hoci materská firma ich bez problémov dosahuje. V podmienkach dcérskej spoločnosti s horším dopravným servisom by bola adekvátna vyššia hranica, pretože dovoz často viazne a takto nastavená situácia plodí časté zmeny výrobného plánu a s tým súvisiacu neefektivitu. Tú vyšší manažment rieši tlakom na líniový výrobný manažment, aby svojím úsilím a motiváciou nedostatky kompenzoval.
Lídri výrobných tímov to vnímajú ako dvojtvárnosť vyššieho manažmentu, ktorý nie je ochotný nasadiť „kožu“ a doložiť potrebu optimalizácie semaforov, ale pripomína potrebu lojality vedúcich výrobných tímov k cieľom podniku. Následky sú dva: buď začnú byť dvojtvárni aj najnižší lídri vo výrobe (čím demoralizujú zamestnancov) alebo sa sami stávajú demotivovanými (s rovnakým dopadom na svojich zamestnancov).
Štvrtým problémom pri príprave výrobných lídrov je nevhodný výber osobností. Stáva sa, že za predáka alebo majstra je vybratý človek vynikajúci svojou usilovnosťou, ochotou, pracovným nasadením a lojalitou k nadriadenému. V typológii DISC je to najčastejšie typ „S“, teda človek s vysokou potrebou bezpečia, tímovosti a rovnocennosti. Toto však nie je dobrá výbava pre lídra, pretože nejde o silnú osobnosť, skôr ide o „dobrého človeka“.
V rámci tréningu ho dokážeme posunúť v oblasti zručností, ale ťažko prekonávame jeho videnie seba samého v kontexte sveta – „chcem dobre vychádzať aj so zamestnancami aj s nadriadenými“, pretože v jeho hodnotovom rebríčku stojí kolektívnosť vyššie, ako jeho pracovná rola a zodpovednosti. Nadriadenému neostáva nič iné, ako tomuto dobrému človeku tolerovať nižší výkon v riadiacej práci, pretože tlakom by ho pravdepodobne iba „rozložil“.
V rámci orientácie prípravy na dopad vzdelávania takéto netréningové faktory riešime tromi cestami:
- v každej skupine do tréningu vkladáme už spomínanú špeciálnu tému „čo by sme odporúčali zmeniť v podmienkach našej práce“, čím jednak uvoľníme napätie z nedostatkov a tiež zosumarizujeme a sprioritizujeme netréningové potreby
- tie potom následne po vzdelávaní vždy jednak vložíme do záverečnej správy zo vzdelávania a tiež prediskutujeme s vyšším manažmentom ako odporúčania na ďalšiu starostlivosť o vzdelávané skupiny
- špeciálne pre otázku dostatočných nástrojov v odmeňovacom systéme ponúkame pre zákazníka možnosť otvoriť a viesť projekt riadenia výkonu, ktorý sa opiera o definovanie kritérií úspešnosti výkonu práce na kľúčových pozíciách, optimalizáciu odmeňovacích pravidiel a o prípravu vedúcich, ako ich efektívne a úsporne využívať.
Reakcia účastníkov
Reakcia na vzdelávanie nie je cieľom, ale je jedným z cenných ukazovateľov priebehu tréningu. Práve pred uzávierkou tohto čísla časopisu sme ukončili prípravu dvoch miešaných skupín po 12 výrobných lídrov (majstri a ich nadriadení supervízori) v jednej z divízií spoločnosti Emerson, a. s. Išlo o dva dvojdňové tréningové bloky pre každú skupinu a aj program, aj spôsob vedenia tréningu sa riadil tu uvedenými zásadami, t. j. so zameraním na reálny dopad vzdelávania.
Účastníci odpovedali po každom vzdelávacom bloku v štruktúrovanej časti ankety na 6 otázok, škálovaných v päťstupňovej školskej stupnici. Z celkového počtu 2 x 2 x 12 x 6 = 288 číselných odpovedí vyšiel priemer 1,61. Najviac nás ale potešilo, že na konci celého vzdelávania v neštruktúrovanej časti ankety 7 účastníkov z 24 spontánne uviedlo návrh pokračovať vo vzdelávaní touto/takouto formou (rôzne variácie podobne znejúceho želania). Ceníme si to preto, že vzdelávanie v riadiacich zručnostiach pre líniový manažment nepatrí práve k ich najobľúbenejším činnostiam.
Odporúčania
Máme dve, ktoré sa dopĺňajú a smerujú na ten istý cieľ. Prvé je, že sa nám osvedčilo prejsť od vzdelávania orientovaného na zručnosti k príprave orientovanej na dosahovanie cieľov a napĺňanie zodpovedností. Niežeby zručnosti neboli pre účastníkov potrebné, ale sú iba cestou, prostriedkom, nie zmyslom samotným. Znamená to posun od činnostne k cieľovo orientovanému vzdelávaniu.
Druhé odporúčanie sa týka podnikov – objednávateľov prípravy: koncentrujte sa na podporu prípravy pri začiatku a pri ukončení vzdelávania. Znamená to presne špecifikovať ciele prípravy, podporiť ju osobným vplyvom pred a pri začiatku vzdelávania a takisto podporiť prípravu pri ukončení – vypočuť si aplikačné plány, dohliadnuť na ich realizáciu, očakávať od účastníkov viditeľné nasadenie naučeného a vytvárať celkove také podmienky, ktoré líniovému manažmentu umožnia dosahovať stanovené ciele.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
603 total views, 1 views today
