Problémy finančných domov v USA indikované už v roku 2007 sa naplno prejavili v lete roku 2008 a v tú istú jeseň sa naplno preniesli aj do podnikovej sféry. Vlnu znížených objemov objednávok v dodávateľskom reťazci jasne cítime aj na Slovensku. Je v tejto situácii rozumné vzdelávanie zastaviť podobne ako investície? Alebo je rozumné tento čas využiť ako príležitosť na budovanie potenciálu ľudí v podniku?

Kríza: budeme v tomto čase reaktívni alebo proaktívni?

Renée Mauborgne a W. Chan Kim vydali v roku 2005 knihu Blue Ocean Strategy a píšu v nej o dvoch orientáciách stratégie podniku (pozri aj Manažér 38, 3/2005, str. 2). Prvá stratégia je o konkurencii zameranej na vysúťaženie dobrej pozície podniku presne v tých oblastiach, v ktorých súťažia ostatní konkurenti. Tá stratégia znie: rob to, čo ostatní, ale dôslednejšie, rýchlejšie, lacnejšie. Buď ty alebo oni. Analogicky k životu v mori, kde väčší žralok zožerie menšie ryby, je to o krvi v oceáne. Preto Mauborgne a Kim túto stratégiu nazvali „červený oceán“ (Red Ocean).

U nás je táto stratégia dosť rozšírená: niekedy iba v podobe „predávaj lacnejšie než iní“, niekedy až v podobe „nepusti iných do kapusty“. Je to reaktívna stratégia – ak jedni urobia tamto, my urobíme to isté, ale silnejšie. Ak iní utlmili produkciu, my tiež a ešte prepustíme ľudí a vyhráme nižšie náklady. Vo vzdelávaní to znamená taktiku zastaviť tréningy a začať so vzdelávaním, až sa bude dariť.

Druhú stratégiu uvádzajú Mauborgne a Kim ako „modrý oceán“ (Blue Ocean), ktorá na rozdiel od červenej nie je o krvi v oceáne, ale naopak o delfínej stratégii (Manažér 1, 2/1996): buď chytrý, nájdi si inú „súťažnú disciplínu“ a prostredníctvom nej získaj svoj podiel z trhového koláča. Je to skôr proaktívna stratégia – predchádzaj úpornému zápasu v oblasti, kde iní sú už vpredu a vytvor vlastnú cestu, aby si bol prvý ty. Musí to byť cesta nielen kreatívna, ale samozrejme aj „rudonosná“, aby sa ekonomicky vyplatila.

Vo vzdelávaní to znamená pripraviť si ľudí skôr, než znova obživne obdobie intenzívnej produkcie a než zase nebude dosť času ani sily na vzdelávanie. V čase, keď sa nedá kosiť, treba brúsiť kosu. Je to aj o stabilizácii ľudí, pretože jeden zo silných stabilizačných faktorov je možnosť osobného rastu a to najmä u tej najcennejšej – poznatkovo špecifickej kategórie zamestnancov. Manažment k nej rozhodne patrí.

Proaktívne vzdelávanie manažmentu: rozpoznajme dve vrstvy riadenia

Zvykli sme si označovať tri vrstvy manažmentu: vrcholový, stredný a líniový manažment. Z hľadiska vzdelávania je možno lepšie hovoriť o dvoch vrstvách – o vrstve programovej a o vrstve realizačnej.

Programová vrstva podnikového manažmentu nastavuje smerovanie podniku, vytyčuje ciele realizačnej vrstve, zabezpečuje zdroje, poskytuje know-how, stanovuje procesy a vytvára ráz podnikového prostredia – jeho kultúru. Realizačná vrstva dostáva zdroje, funguje podľa stanovených procesov a dosahuje ciele prostredníctvom ľudí.

U slovenských podnikov so zahraničnou účasťou je programová vrstva tvorená CEO (obvykle expatriot) a jeho 6-9-členným manažérskym tímom z rôznych úsekov podniku (nákup, logistika, výroba, kvalita, HR, …). Realizačnú vrstvu tvoria lídri pracovných tímov (z hľadiska štruktúry manažérskej prípravy nie je až tak dôležité, či ide o vedúceho učtárne alebo o supervízorov vo výrobe).

U tradičných slovenských podnikov programovú vrstvu tvorí vrcholový manažment spolu s malou časťou stredného manažmentu a realizačnú vrstvu tvorí skoro celý stredný manažment a líniový manažment.

Ak chceme obdobie zníženej produkcie využiť na prípravu chrbtice podniku – podnikového manažmentu, vytýčme najcennejšie oblasti prípravy pre obidve vrstvy. Zostavme generický model štruktúry vzdelávania pre manažment, z ktorého si podnik odvodí svoj vlastný model na základe konkrétnych podmienok.

Generický model: typické vzdelávacie potreby manažérov

Každý manažér má na starosti svoj špecifický odborný úsek a iste potrebuje vedomosti z jeho odboru. Potom je tu druhá dimenzia jeho spôsobilostí: riadenie. V prvej oblasti dáva práca samotná pomerne jasné signály, že manažér sa v niečom potrebuje dovzdelať.

Oblasť riadenia nedáva až také jasné signály, a preto máme tendenciu vidieť problém inde než u seba – napríklad dole alebo vedľa seba, prípadne hore. Preto potrebujeme oblasť manažérskej prípravy podporovať vedome. Načrtnime kľúčové oblasti generického modelu spôsobilostí oboch vrstiev manažmentu.

U programovej vrstvy manažmentu sú kľúčové tri oblasti spôsobilostí:

• strategická orientácia manažérov a ich úsekov
• vytváranie podnikového prostredia, v ktorom majú dobre fungovať realizačné zložky
• štartovanie a realizácia inovačných podnikových projektov z oblasti riadenia.

U realizačnej vrstvy manažmentu sú kľúčové dve hlavné oblasti spôsobilostí:

• dosahovanie cieľov prostredníctvom ľudí pri vysokej produktivite a kvalite
• budovanie vysokého potenciálu svojho oddelenia pre zajtrajšie ciele.

Manažérska príprava programovej vrstvy: strategická orientácia

Naše skúsenosti ukazujú, že zo širšej palety vzdelávacích aktivít z tejto oblasti manažéri programovej vrstvy za najužitočnejšie považujú nasledujúcich šesť vzdelávacích tém:

• strategická orientácia kľúčových úsekov podniku (kam smerujeme?)
• ciele a meradlá výkonnosti oddelení (ako môžeme merať, či sme tam prišli?)
• procesné riadenie činností v podniku (ako sa tam dostaneme?)
• manažment talentov (s kým to dokážeme?)
• manažment poznatkov (čo k tomu potrebujeme vedieť?)
• manažment zmeny (ako neostať pri inovácii sám?).

Podnik má obvykle stratégiu stanovenú buď z materskej spoločnosti alebo je daná majiteľmi. Preto vzdelávacia téma „strategická orientácia“ nie je zameraná ani tak na vytvorenie stratégie (hoci u menších podnikov pomáhame urobiť aj to), ale najmä na nasmerovanie kľúčových úsekov podniku na realizáciu vytýčenej stratégie.

Spolu s účastníkmi vzdelávania si ujasníme, ktorú z generických stratégií konkurencieschopnosti podnik prijal ako platnú, na základe toho ktoré činnosti, oddelenia a pracovné miesta sú kľúčové a o koľko musia byť tieto strategicky citlivé miesta v podniku lepšie ako ich má konkurencia a v čom presne. Teraz vieme, „kadiaľ“.

Keď vieme, kadiaľ vedie cesta k úspešnosti, potrebujeme vedieť merať rozdiel medzi „má byť“ a „je“. Preto účastníkov tejto manažérskej vrstvy pripravujeme v ďalšej „súťažnej disciplíne“: ako optimálne nastaviť ciele a meradlá výkonnosti (=úspešnosti) kľúčových oddelení.

Tu sa nám najviac osvedčil model výkonnosti oddelení v štruktúre Balanced Scorecard. Po prvé preto, že naozaj vyjadruje reálnu potrebu a tiež preto, že ak podnik má BSC zavedené alebo na to pomýšľa, už dopredu dosahujeme kompatibilitu s týmto progresívnym manažérskym konceptom riadenia podniku. Výstupom sú vždy ciele a meradlá pre každé z kľúčových oddelení, ktoré si v manažérskom tíme vzájomne harmonizujeme a spoločne odsúhlasíme. Teraz vieme „koľko treba“.

Mnohé podniky sa hlásia k procesnému manažmentu a to preto, že ním možno podstatne zvýšiť produktivitu a tiež opakovateľnosť v kvalite. Manažéri programovej úrovne stanovujú pre podriadené úseky spôsob práce, ktorým možno dosiahnuť optimálne výsledky. Preto tretia z najčastejších vzdelávacích tém sa viaže na procesný manažment. Ním sa dá predísť zníženej kvalite, ale tiež „vynachádzaniu kolesa“.

Tu sa manažéri naučia opisovať procesy viacerými deskripčnými nástrojmi, dizajnovať také proce-sy, ktoré nezlyhávajú, mapovať existujúce procesy a navrhovať ich zlepšenia. Po tejto vzdelávacej téme účastníci majú jasno v tom, „ako konkrétne“ smerovať k výkonnosti – ku produktivite a ku kvalite.

Teraz je najlepší čas orientovať manažérov programovej vrstvy na kvalitu ľudí, s ktorými podnik svoj úspech chce dosiahnuť. Vieme kam, vieme nakoľko a tiež ako – teraz je čas na otázku „s kým“? Preto ďalšou cennou témou je manažment talentov, čím sa myslí to, aby na kľúčových miestach boli ľudia talentovaní na prácu, ktorú vykonávajú. Každý pozná rozdiel v kvantite, kvalite, včasnosti a najmä v nasadení, keď človek „musí“ a keď tú prácu robí najradšej zo všetkých prác.

V tejto téme si kladieme a zodpovieme také otázky, ako: ktoré sú kľúčové miesta v podniku vzhľadom na jeho stratégiu, na základe toho čo znamená „talent“ na tom mieste, ako ho u ľudí rozpoznať, ak ich máme rozpoznaných – aké rozvojové a stabilizačné programy pre nich otvoríme, kto sa tým ľuďom musí venovať, aby ho „talenti“ akceptovali, ako rozpoznať talent použiteľný v inej časti podniku než jeho nositeľ v súčasnosti je, ako talenty po príprave využívať a akú perspektívu im v našom podniku nastavíme, aby sme ich nestratili.

Ide o to, aby talent-manažment nebol iba položkou v pláne práce personálneho oddelenia, ale aby to bol strategický nástroj podporovaný celou programovou vrstvou. A ešte viac – aby sa ho manažéri tejto vrstvy osobne zúčastnili ako koučovia, mentori, lektori a hodnotitelia v development-centrách. Jednak preto, aby vyšší manažéri na talentov svoj potenciál prenášali a tiež preto, že talenty tento vzťah od ľudí z programovej vrstvy cítiť potrebujú. Keď to absolvujeme, rozpoznali sme naše budúce „jedničky“ vnútri podniku. Potrebujeme si ich pripraviť – a nielen ich.

Veľa sa hovorí o poznatkovej spoločnosti, o poznatkovo riadenom podniku a o knowledge-workeroch. V treťom tisícročí sme naozaj závislí na tom, aby sme vedeli viac ako konkurencia. Ak vieme viac, môžeme robiť lepšie rozhodnutia než konkurencia – či už strategické alebo operatívne.

Aj Senge hovorí, že učenlivá organizácia potrebuje o. i. individuálne majstrovstvo a prenos najlepších skúseností a praktík na celý tím cestou zdieľaných mentálnych modelov. Ide o manažment poznatkov v podniku a v jeho kľúčových oddeleniach.

Práve toto je cieľom piatej z najsilnejších vzdelávacích tém pre programovú manažérsku vrstvu: dosiahnuť prúdenie poznatkov zvonku do podniku a urýchliť výmenu vnútorných poznatkov – a to všetko rýchlejšie, než to umožňuje tradičný nástroj: štúdium a vzdelávanie. To preto, že inovačné cykly sa urýchlili a sú dnes také rýchle, že potrebujeme nový nástroj na šírenie poznatkov v podniku: knowledge management.

V tejto téme rozvoja programového manažmentu podniku sa účastníci naučia: čo sú kľúčové poznatky pre tento podnik?, v ktorých jeho oddeleniach sú potrebné?, kde v externom prostredí sú nové poznatky z tejto oblasti?, ako ich vieme dopraviť do podniku?, ako z toho vieme separovať, rektifikovať a adaptovať poznatkové mentálne modely?, ako zaobchádzať s explicitnými a tichými poznatkami?, ako dosiahnuť, aby najlepšie praktiky a najcennejšie poznanie na jednom mieste podniku sa rozšírilo do iných miest v podniku?, ako zariadime, aby kľúčové poznatky boli skutočne tímovo zdieľané?, ako ich vieme uložiť tak, aby boli všetkým zúčastneným k ich práci dostupné?, vytvoríme k tomu rolu knowledge-manažéra?, čo presne od neho chceme?, kto ním bude a ako bude pracovať? Je to veľa otázok, ale odpovede už na časť z nich môžu podnik posunúť značne dopredu. Ak to zvládneme, získame poriadny poznatkový náskok.

Súčasťou strategickej orientácie je nedovoliť odtrhnutie programovej a realizačnej vrstvy manažmentu. Jednou z hrozieb pre ich optimálnu spoluprácu sú reakcie nižšej vrstvy na iniciatívy vyššej vrstvy smerujúce k zmenám. Ľudský prvok reaguje za zmeny pomaly, emocionálne a spravidla najprv negatívne. Je strategicky dôležité proces programovania a realizácie udržať konzistentným bez nežiaducich interferujúcich momentov, ktoré zmeny v ľuďoch vyvolávajú.

Práve na to je zameraná šiesta z kľúčových tém pre programovú vrstvu – manažment zmeny. Tu sa účastníci naučia, ako predvídať cieľové skupiny zmenou ohrozené najviac, predvídať typ obavy alebo odporu u každej zo skupín, zostaviť komunikačný plán zameraný na každú z nich a naplánovať komunikačné kanály na prenos správ k danej skupine. Každý účastník si tu môže natrénovať svoje osobné vystúpenie na ovplyvňovanie postoja ľudí z realizačnej vrstvy.

Týchto šesť kľúčových tém, či už v synergickom spojení alebo v cielenom výbere, umožňuje programovej vrstve manažmentu orientovať sa na cestu „modrý oceán“. Možno práve teraz je čas menej tlačiť červenou cestou na zvýšenie vyťaženia strojov z 95% na 96% alebo znižovať chorobnosť z 5% na 3%, ale postupovať zásadne inak – siahnuť po „modrých“, rádovo silnejších nástrojoch akcelerácie podniku tak, ako to uvedené témy a smery novej cesty riadenia podniku umožňujú.

Príprava programovej vrstvy: vytváranie podnikového prostredia

Všetky podnikové iniciatívy, procesy a projekty vyštartované zhora sa realizujú na substráte podnikovej „ideológie“. Je ňou optika, ako sa manažment na veci pozerá, ktoré súvislosti pritom vidí ako určujúce a vôbec, čo „je dobré“ a čo menej. Ak nefunguje podnikové prostredie, je jedno, aké aktivity naštartujeme, lebo pravdepodobne zlyhajú. Podporuje to aj názor manažérov, že skôr vyriešia situáciu, keď podriadený niečo nevie, než keď je problém v jeho postoji.

Na tomto poznaní sme založili profil druhej oblasti generického modelu prípravy programovej vrstvy manažmentu – vytváranie charakteru prostredia v podniku. Na základe našich skúseností sem zaraďujeme práve tieto témy:

• podnikové hodnoty a podniková kultúra (čo je dobré a čo menej?)
• adekvátny štýl riadenia (ako kultúru vytvoríme spôsobom riadenia?)
• líderské zručnosti riešiť pracovné výzvy tímovo (ako urobím z ľudí vlastníkov problému?)
• líderské zručnosti vedenia tvorivej tímovej práce (ako zainteresujem ľudí do inovácií?)
• tímová spolupráca v manažérskom tíme (aby sme vzájomne fungovali aj „my hore“).

Od zamestnancov žiadame, aby sa v práci angažovali, nielen aby „pracovali“. To znamená, aby urobili niečo navyše, než čo bolo prikázané a aby to malo zmysel. Je to možné dosiahnuť, ale ľudia potrebujú cítiť, v mene čoho sa majú angažovať a potrebujú, aby ich to oslovilo. Práve to je otázkou podnikových hodnôt a podnikovej kultúry. Preto je to základná téma z tohto podporného balíka tém pre programovú vrstvu.

S účastníkmi vzdelávania tu riešime také otázky, ako: čo je pre náš typ biznisu v riadení najdôležitejšie – subordinácia, smernice a predpisy alebo výsledky?, aký mix predchádzajúcich troch hodnotových orientácií náš biznis môže podporiť najviac?, aký je profil skutočnej podnikovej orientácie dnes? je rovnaký v celom podniku alebo sa oddelenia líšia?, akou cestou o tom získame objektivizovanú informáciu?, ktoré prvky reálnej podnikovej kultúry sú s cieľovým stavom v najväčšom protiklade? čo presne potrebujeme v podnikovej kultúre zmeniť? akými nástrojmi na posun podnikovej kultúry to dosiahneme? podľa akých indikátorov uvidíme, že sa k tomu blížime?, akých zamestnancov potrebujeme, aby želanú podnikovú kultúru podporovali?, ako na ten obraz „prevychováme“ existujúcich zamestnancov? aké ľudské typy nových zamestnancov si kvôli podpore vytýčenej kultúry budeme vyberať?

Keď takúto prípravu absolvujeme, máme v programovej vrstve manažmentu vybudovaný jasný „hodnotový kompas“ a môžeme tým smerom ovplyvňovať realizačnú vrstvu v podniku.

Spôsob riadenia – riadiaci štýl má dopad nielen na výsledky riadenej úlohy, ale tiež na potenciál podriadených a na klímu v oddelení. Manažéri svojím riadiacim štýlom modifikujú podnikovú kultúru v realizačnej vrstve. To preto, že nižší manažéri odzerajú ich riadiaci štýl a replikujú ho vo svojom tíme. Tým podporujú alebo nepodporujú vytýčenú podnikovú kultúru.

Účastníkov preto učíme rozpoznať okamžitú situáciu, rozhodnúť sa v nej pre adekvátny riadiaci štýl a prakticky ho nasadiť. Učíme ich, ktorý riadiaci štýl vedie na rýchle rozhodovanie, ktorý je dobre použiteľný na učenie mladších podriadených, ktorým možno najlepšie vyťažiť existujúci potenciál ľudí v tíme a ktorý najviac šetrí čas manažéra. Základom v tejto téme je však vždy orientácia na riadenie prostredníctvom cieľov, ktoré najlepšie podporuje podnikovú kultúru výkonnosti.

Súčasťou riadiaceho štýlu je aj schopnosť maximálne využiť existujúci potenciál ľudí v tíme tým, že ich manažér urobí vlastníkmi riešeného problému. Tu sa manažéri naučia, ako tímovo problém analyzovať, ako brainstormovať pri návrhu pracovných alternatív, ako tímovo vybrať tú optimálnu z nich, ako urobiť tímovo podporovanú dohodu o realizácii, ako výsledok otestovať pred posunutím k procesnému následníkovi a ako sa tímovo poučiť z absolvovanej skúsenosti.

Aj na tvorivé inovácie dovnútra podniku potrebujeme kreatívnu tímovú spoluprácu, ktorá následne pozitívne ovplyvňuje podnikové prostredie a klímu v oddeleniach. Preto účastníkov z programovej vrstvy riadenia podniku učíme techniky tvorivého tímového riešenia – ako v tíme úspešne prezentovať svoje myšlienky a koncepty, ako predkladať akceptovateľné návrhy (Issue Selling), ako moderovať dynamický brainstorming a ako pripraviť a riadiť plodný riešiteľský workshop. V takto vytvorenom prostredí sa rodia kreatívne, pokrokové a pritom tímom podporované inovácie.

Nič neovplyvňuje prostredie v podniku pozitívnejšie, než dobrý príklad zhora – synergická tímová spolupráca manažérov v programovej vrstve. Nie je to jednoduché, lebo manažéri programovej vrstvy sú väčšinou silné individuality – vlastne aj vďaka tejto vlastnosti sa do tejto vrstvy dostali. Na jednej strane individualizmus prehlbuje expertnosť manažérskych osobností, na druhej strane je prekážkou pri tímovej spolupráci (pozri aj Manažér 46, 3/2007, str. 18, Podniková kultúra: D-S verzus I-C).

Programová vrstva však potrebuje obidve spôsobilosti – potrebujeme, aby v našom riadiacom tíme boli lepší odborníci než v konkurenčnom podniku a schopní užšej tímovej práce než u nich. Táto ambiguita môže byť zdrojom silnej tímovej synergie, keď zapojenie expertízy jednotlivých členov do spolupracujúceho tímu dáva podniku oveľa viac, než jednoduchý súčet odborností jednotlivcov.

Práve na to zameriavame tréningové a vzdelávacie aktivity spolupráce v programovej vrstve. Tu sa nielen učíme komunikovať vecne, ale dokážeme diskusiou vytvorenú tímovú synergiu aj prakticky merať a z tohto hľadiska priebeh diskusie analyzovať. Je to silný zážitok, lebo človek obvykle svoju vlastnú komunikáciu považuje za zrozumiteľnú a dobrú.

Manažéri programovej úrovne sú tiež len ľudia so svojimi ľudskými špecifikami a tímová spolupráca sa podstatne zosilní, ak spolu vychádzajú aj ľudsky. Na to zameriavame outdoorové aktivity, ktoré podľa potreby organizujeme buď zacielené na ľudské zblíženie sa (spoločný zážitok napríklad v prírode) alebo na tréning tímového riešenia problémov (riešiteľské fyzické aktivity) alebo na kombináciu oboch.

Tento druhý balík vzdelávacích a tréningových aktivít pre manažérov programovej vrstvy vyzerá popri strategických témach prvého balíka ako podružný. V skutočnosti však umožňuje prienik programových tém do celej štruktúry podniku tým, že orientuje manažérov nižšej realizačnej vrstvy urči-tým smerom, nastavuje im určitú optiku a tým modifikuje celé prostredie podniku na prijatie jedinej orientácie: výsledkovej.

Príprava programovej vrstvy: štartovanie a realizácia podnikových projektov

Generický model spôsobilostí pre programovú vrstvu manažmentu obsahuje aj tretí balík – vzdelávanie k vybraným podnikovým projektom z oblasti podnikového riadenia. Ciele sú tu dva: jednak získať prehľad o možných prínosoch jednotlivých projektov a tiež načrtnúť priebeh typického inovačného podnikového projektu tak, aby manažéri získali predstavu o úspešnej ceste vedúcej k dosiahnutiu cieľov projektu.

Najčastejšie manažment očakáva informácie a podporu k týmto projektom:

• zavedenie kritérií výkonnosti (KPI) pre kľúčové/všetky pracovné miesta na riadenie výkonnosti celej štruktúry podniku
• zavedenie alebo redizajn tzv. hodnotiacich rozhovorov nadriadených s podriadenými s uplatnením KPI na pracovných miestach
• zavedenie konceptu riadenia Balanced Scorecard buď na úrovni celého podniku navonok s dopadom na jeho strategickú orientáciu alebo dovnútra podniku pri riadení výkonnosti oddelení s dopadom na zosúladenie oddelení s podnikovou stratégiou
• zavedenie procesného manažmentu v riadení podniku na dosiahnutie nadpriemernej produktivity, vysokej opakovateľnosti kvality a optimalizácie logistiky nadväzujúcich procesov
• otvorenie projektu manažmentu talentov v podniku so zameraním na ich identifikáciu, stabilizáciu, rozvoj a využívanie v prospech nadpriemernej výkonnosti na kľúčových pracovných miestach podniku
• naštartovanie projektu manažmentu poznatkov v podniku zameraného na získavanie externých poznatkov, na tímové zdieľanie interných najlepších praktík, na prenos mentálnych modelov vodorovne aj zvisle, na špecifické narábanie s tzv. tichými poznatkami (Implicit Knowledge) s cieľom akcelerovať podnik pôsobiaci v oblasti s dynamicky sa meniacimi poznatkami.

Každý projekt je prezentovaný z viacerých perspektív umožňujúcich ohodnotenie jeho užitočnosti pre konkrétne podmienky podniku:

• aké sú ciele takého projektu (čo)
• ako môže projekt podporiť stratégiu a výkonnosť podniku (prečo)
• aký je typický priebeh etáp takého projektu (ako)
• ak by sa projekt otvoril, aká by bola deľba zodpovedností v projekte (kto)
• aké nároky projekt má na podnikové zdroje (za koľko)
• ktoré súčasti projektu by bolo treba outsourcovať (s ktorými partnermi)
• aké sú typické ohrozenia priebehu daného projektu a ako sa im dá vyhnúť (na čo dať pozor).

Poslednou súčasťou tohto balíka vzdelávacích tém pre programovú vrstvu manažérov podniku je manažment projektu. Tento tréning je zameraný na úspešné riadenie priebehu podnikového projektu od analýzy problému cez návrh alternatív riešenia, voľbu vybratej cesty, plánovanie postupu a zdrojov, organizáciu tímovej práce v projekte, implementáciu výsledku na miesto potreby a uzavretie projektu vrátane poučenia sa v tíme z priebehu.

Ak sa dáme „modrooceánovou“ cestou, tak by tie projekty mali čo najviac sledovať špecifickú stratégiu podniku, riadiť sa cieľom nie harmonogramom, zainteresovať do nich rôznorodejší tím, s lepším rešpektovaním podmienok cieľového pracoviska a s jasnejším poučením sa z priebehu ako vklad do ďalších projektov.

Po absolvovaní tejto tretej časti je manažment programovej vrstvy spôsobilý naplánovať, otvoriť a riadiť projekty zamerané na podporu strategických cieľov podniku. Práve teraz, keď je trochu viac času, treba zainvestovať aj do tohto potenciálu podniku.

Príprava realizačnej manažérskej vrstvy: dosahovanie cieľov prostredníctvom ľudí

Programová vrstva manažmentu vytyčuje ciele, prideľuje zdroje a očakáva, že realizačná vrstva tie ciele dosiahne prostredníctvom procesov a ľudí. To druhé – riadenie ľudí – je samozrejme ťažšie a preto potreba mäkkých vzdelávacích tém prevažuje. Podporme prípravu lídrov podnikových tímov v tejto oblasti a teraz.

Skúsenosti s prípravou realizačnej vrstvy riadenia podniku nám ukazujú, že na budovanie ich generického kompetenčného modelu treba zaradiť predovšetkým nasledujúce vzdelávacie témy:

• moja rola líniového manažéra: u účastníkov potrebujeme dosiahnuť porozumenie, čo je ich podniková rola, za čo sú zodpovední v oblasti výsledkov, v oblasti budovania tímu, v oblasti rozvoja jednotlivcov a kedy si môžu povedať – napĺňam svoju podnikovú rolu, som líder profesionál. Tu každý líder získa odpoveď na otázku „za čo všetko zodpovedám“
• ciele a meradlá výkonnosti môjho oddelenia: nemá zmysel denne pripomínať lídrom ich úlohy, ale raz navždy ich nastaviť na trvalé ciele ich oddelenia. Preto silnou vzdelávacou témou je naučiť účastníkov stanovovať ciele a meradlá výkonnosti vlastného oddelenia ako celku. Tak, aby podnikoví lídri dokázali formulovať svoje ciele nielen v oblasti množstva, kvality a včasnosti výstupov, ale aj v oblasti podpory procesne nasledujúceho oddelenia (interného zákazníka), tiež v oblasti efektívnosti vlastných riadiacich praktík a v oblasti budovania potenciálu svojho oddelenia. Ak napojíme toto vzdelávanie na prípravu ich nadriadených v téme „ciele a meradlá výkonnosti kľúčových oddelení“, dosiahneme vysokú synergiu vzdelávania oboch vrstiev. Najlepšie výsledky sa dosiahnu, ak ciele výkonnosti oddelenia naformulujú spoločne nadriadený aj líder oddelenia. V tejto téme si každý líder stanoví metriku, v ktorej aj sám vie vyhodnotiť vlastnú úspešnosť
• riadiaci cyklus líniového manažéra: ak už líder vie čo a koľko, tu ho naučíme ako. V závislosti od typu oddelenia účastníci konkretizujú na svoje podmienky cyklus: vytýč ciele, urob rozhodnutia, prediskutuj ich s ľuďmi, prideľ prácu, kontroluj, koriguj a výsledky odovzdaj ďalej. Tu si lídri upresnia svoju riadiacu rutinu – tvrdú časť zručností riadenia práce v oddelení
• riadiaci štýl vedúci k výkonnosti: každý líder uprednostňuje istý spôsob riadenia – niektorí rozhodujú sami, iní si k tomu prizývajú svojich ľudí a ďalší nechajú svojim ľuďom vysokú samostatnosť. V tejto téme si zodpovieme otázku, v ktorej situácii je adekvátne nasadiť ktorý riadiaci štýl a ako konkrétne ho uplatňovať. Tak, aby lídri volili svoj riadiaci štýl situačne namiesto „pevného“ štýlu daného povahou lídra samotného. Tu sa lídri tiež naučia, aké výhody prináša riadenie prostredníctvom cieľov a rozpoznávať, v akej situácii sa preň rozhodnúť a v akej nie. To je prvá časť mäkkých zručností riadenia ľudí, ktoré sa postupne dobudujú ďalej uvedenými vzdelávacími témami
• riadenie efektívnej tímovej práce: činnosť mnohých oddelení je silno závislá od tímovej spolupráce jej členov a lídri preto potrebujú poznať postupy, ako efektívnu tímovú prácu v oddelení dosahovať. Lídrov naučíme, ako ciele prezentovať, ako vyžiadať návrhy členov tímu na riešenia, ako v tíme urobiť spoločné rozhodnutia a ako dosiahnuť, aby nevznikali ťažkosti na rozhraniach práce členov tímu. Úroveň tímovej spolupráce je závislá aj na vzájomnom ľudskom nastavení členov tímu a preto je dobré túto tému skombinovať so spoločnými tímovými zážitkami, napríklad formou outdoorových aktivít
• vedenie účelných tímových porád: tímová spolupráca je nemysliteľná bez tímových porád. Niekedy líder potrebuje koordinačnú poradu na urobenie operatívnych dohôd, niekedy potrebuje riešiteľskú poradu na nájdenie optimálneho a tímovo podporovaného riešenia a niekedy líder potrebuje pripraviť a viesť brainstorming na vytvorenie kreatívnych návrhov. Účastníci sa naučia pripraviť si a viesť vo svojom tíme daný typ porady, samozrejme s rešpektovaním charakteru a podmienok vlastného oddelenia
• kritériá výkonnosti na pracovnom mieste: pre lídra nemá zmysel rozčuľovať sa po vykonaní práce ich podriadenými, ale prebrať s nimi ciele a meradlá výkonnosti pred prácou. Preto jedným z najsilnejších nástrojov riadenia výkonnosti na pracovnom mieste je nastaviť indikátory výkonnosti, prediskutovať ich s podriadeným a hodnotiť výkonnosť pomocou nich. Tu sa lídri naučia formulovať kritériá výkonnosti vrátane konkrétnych meradiel, pripraviť si motivačný rozhovor s podriadeným, partnersky ho uskutočniť a byť pripravený na najčastejšie bežné aj zvláštne reakcie podriadených
• využitie ľudských špecifík jednotlivých podriadených: líder potrebuje rozpoznať individuálne silné a slabé stránky každého podriadeného, aby smeroval daný typ práce na toho správneho človeka. Tiež potrebuje poznať individuálne motivátory každého zo svojich ľudí, aby pri delegovaní cieľov dokázal použiť tie správne argumenty platné práve pre neho. V tejto vzdelávacej téme naučíme lídrov rozpoznávať individuálne špecifiká zamestnancov a využívať ich pri riadení a vedení ľudí.

Príprava lídrov: budovanie vysokého potenciálu svojho oddelenia

Existujú dnešné úlohy a zajtrajšie úlohy. Zamestnanci plnia dnešné úlohy s dnešným potenciálom, ale o zajtrajší potenciál sa treba postarať. Po prvé preto, že každý potenciál má tendenciu časom sa znižovať a po druhé preto, že doba sa vyvíja, konkurencia napreduje a tak to musí byť aj s našimi oddeleniami. Je to jedna z líderských zodpovedností: budovať potenciál svojho oddelenia a svojich ľudí. Použime terajší čas na rast potenciálu oddelení a naučme to robiť aj ich lídrov.

Predmetom rastu potenciálu pre podmienky lídrov sú najviac tieto prvky: procesy v ich oddeleniach, ľudia v ich tímoch no a potom lídri samotní. V tejto oblasti odporúčame generický model spôsobilostí realizačnej vrstvy budovať nasledujúcimi vzdelávacími témami:

• schopnosť nastavovať lokálne procesy: líder môže denne vydávať operatívne pokyny alebo môže pre opakované činnosti stanoviť proces – dohodnúť s podriadenými, akými krokmi sa daná činnosť vždy bude vykonávať. Vyjasnia sa tým činnosti v oddeleniach a lídri si oslobodia ruky viac na prácu koncepčnú, než operatívnu. Preto sa lídri potrebujú naučiť postupy, ako proces navrhovať, ako ho zaznamenať a ako ho naučiť vykonávať svojich podriadených. Ak to dosiahneme, podstatne tým vzrastie potenciál samostatnosti, produktivity práce a opakovateľnosti kvality v oddeleniach
• efektívna komunikácia lídrov: ľudia vo všeobecnosti – samozrejme aj lídri – majú pocit, že komunikovať vedia dostatočne. Po prvé preto, že komunikujú celý život a po druhé preto, že sami dobre rozumejú tomu, čo chcú povedať a čo si myslia, že hovoria. Pravda ale je, že v komunikácii vznikajú neplánované vecné neporozumenia a tiež vzťahové napätia. Ak zlepšíme jednu aj druhú stránku komunikácie lídrov, podstatne tým podporíme ich potenciál prenášať ciele, zámery, myšlienky, hodnotenia a spätnú väzbu na svojich podriadených. Tým vzrastie ich vlastná sebaistota a ochota komunikovať tam, kde komunikovať treba
• vedenie líderských „personálnych“ rozhovorov: jedna vec je priebežne komunikovať a druhá vec je pripraviť si štruktúru určitého typu rozhovoru so zamestnancom a úspešne ho uskutočniť. Napríklad korekčný rozhovor, keď podriadený nevedomky robí neoptimálnym spôsobom, kritický rozhovor, keď podriadený vedome konal nesprávne, motivačný rozhovor, keď líder potrebuje oboznámiť podriadeného s cieľmi výkonnosti na jeho mieste a získať ho pre ich splnenie, alebo hodnotiaci rozhovor na podanie spätnej väzby o výkonnosti v predošlom období, najčastejšie k odmeňovaniu. K tomu líder potrebuje potenciál rozpoznať potrebu takého rozhovoru, pripraviť si jeho štruktúru a situačne ho uskutočniť v adekvátnej atmosfére
• predchádzanie a riešenie konfliktov: v práci a v komunikácii vznikajú rôzne pohľady zúčastnených ľudí na tú istú vec. Niekedy rôznosť názorov, prístupov a najmä hodnôt spôsobí, že sa ľudia z tímu alebo priamo líder ocitnú v konfliktnej situácii. Líder potrebuje schopnosť predísť tomu, aby konflikt názorov a záujmov prerástol do osobného konfliktu. A keď sa to aj stane, potrebuje vedieť vyriešiť konflikt tak, aby táto udalosť nezanechala trvalé škody na výkonnosti jeho tímu
• koučovanie podriadených: každý človek má svoju optiku, ktorou sa pozerá na svet a na svoju prácu. Tou optikou niektoré súvislosti zamestnanec vidí a niektoré nie. Keď to líder u podriadeného zistí, obvykle reaguje podráždene – „pozri, nevidíš a neuvedomuješ si to a to“. Zamestnanec je dezorientovaný, lebo podľa svojej optiky reaguje adekvátne. Potenciál lídra viesť ľudí sa zvýši, ak ho naučíme viesť príležitostný alebo cielený koučovací rozhovor, keď líder koučovacími otázkami upriamuje vnútornú optiku zamestnanca určitým smerom. Tu účastníkov naučíme rozpoznať situáciu, kde je vhodné koučovať, pripraviť si koučovacie otázky a rozhovor úspešne uskutočniť
• vzdelávanie a rozvoj vlastných ľudí: to je jasné budovanie potenciálu vlastného oddelenia tým, že lídra naučíme rozoznať deficit trénovateľných alebo talentových spôsobilostí pre výkon danej práce, navrhnúť adekvátne metódy prípravy (ak sú deficitné spôsobilosti trénovateľné), a to v širokom spektre – od klasických vzdelávacích metód: štúdium textov, semináre, tréningy, workshopy až po prakticky orientované metódy ako mentoring, rotáciu, prácu v tandeme, prípravné zastupovanie, účasť v projektovom tíme alebo aj stáž na pokročilejšom pracovisku. Lídrov pracovných tímov tiež naučíme nielen pripraviť adekvátny rozvojový plán pre svoj tím alebo jednotlivca, ale aj získať zamestnanca pre jeho realizáciu a vytvoriť vhodné podmienky, monitorovať priebeh rozvoja a vyhodnotiť jeho úspešnosť.

Synergia v príprave podnikového manažmentu

Hovoríme tu o dvoch vrstvách manažmentu – o vyššej programovej vrstve a o nižšej realizačnej vrstve. Tiež tu hovoríme o viacerých smeroch rozvoja spôsobilostí členov manažérskeho tímu. So vzdelávaním súvisia náklady a je namieste otázka, či vieme tie náklady vyvážiť ďalším prídavným úžitkom, aby návratnosť vzdelávania bola ešte vyššia.

Je to dobrá otázka a v tejto dobe vyžaduje dobrú odpoveď. Preto hľadáme synergické efekty, ktoré môžu podstatne zvýšiť efektívnosť vzdelávania. Pretože bežné vzdelávanie zvlášť veľkú synergiu neprináša.

Tu je niekoľko prístupov plánovania prípravy manažmentu, ktoré synergiu neprinášajú:

• zorganizovať iba prípravu programovej vrstvy, pretože „tá riadi podnik a nie je ich veľa“. Dosiahneme však poznatkové oddialenie oboch vrstiev a slabú schopnosť realizovať zámery vyššieho manažmentu v realizačnej vrstve
• zorganizovať iba prípravu realizačnej vrstvy, pretože vyššia vrstva „pociťuje deficity predovšetkým dole“. U realizačnej vrstvy tým však dosiahneme neschopnosť plne využiť naučené, pretože jednak vyšší manažéri nijako nezmenia svoje praktiky a tiež nebudú rozumieť novým prístupom, ktoré sa nižší manažéri na tréningu naučili. Výsledkom je vrátenie praktík lídrov realizačnej vrstvy do starých koľají
• organizovať iba vzdelávanie v odbornej oblasti, pretože „staviame na profesionáloch“. Áno, to je pravda, ale u manažérov a lídrov profesionalita práve spočíva v schopnosti dosiahnuť ciele na svojom úseku resp. vo svojom oddelení. To, čo podnik potrebuje, je kombinácia odbornosti a súčasne riadiacich spôsobilostí. Preto, lebo prvá zložka hovorí čo viem robiť a tá druhá ako ju použijem na dosahovanie cieľov prostredníctvom podnikových štruktúr
• zaradiť do vzdelávania za odmenu za dobré výsledky. Výsledok: vzdelávajú sa tí, ktorí spôsobilosti majú
• zaradiť do vzdelávania za trest za to, že nedosahujú výsledky. Výsledok: vzdelávanie je odmietané.

Určite existuje možnosť synergickej investície do prípravy podnikového manažmentu – do chrbtice podnikového systému. Tu sú zásady, ktoré takú synergiu dokážu priniesť:

1. zosúlaďme manažérske vzdelávanie s podnikovou stratégiou. Ak je stratégiou byť cenovým vodcom, potom treba investovať do schopnosti manažmentu organizovať a koordinovať efektívne a účinné produkčné procesy. Ak konkurujeme najlepším servisom, potom treba investovať do schopnosti manažmentu pružne nastaviť procesy a viesť ľudí k schopnosti zistiť požiadavky každého zákazníka osobitne a uspokojiť ich tým, že každý zamestnanec, ktorý môže reakciu zákazníka akokoľvek ovplyvniť, o požiadavkách zákazníka nielen vie, ale ich aj napĺňa. Ak je stratégiou byť produktovým vodcom, potom treba investovať do schopnosti manažmentu predvídať budúce potreby zákazníkov a nasmerovať vývoj produktu a nových podnikových procesov na cestu odvetvového vodcu. Tak dosiahneme synergiu vzdelávania a stratégie podniku
2. dosiahnime úprimnú a pretrvávajúcu podporu vrcholového manažmentu pre prípravu manažérov a lídrov. Vychádzajme z presvedčenia, že je to nevyhnutný predpoklad produkčnej a tým aj ekonomickej úspešnosti podniku. To možno dosiahnuť už uvedeným zosúladením vzdelávania so stratégiou a tiež adekvátnou argumentáciou. Na to sa veľmi dobre hodí myšlienkový základ konceptu Balanced Scorecard, ktorý hovorí: ekonomická úspešnosť závisí od reakcie a udržania zákazníkov, to závisí od dobrých skúseností zákazníkov s našimi procesmi a tie závisia od ľudí, ktorí rozhodujú a vedú zamestnancov – takže toto posledné je citlivý bod podniku, ktorý treba ovplyvňovať. Potrebujeme v strategickej mape Balanced Scorecard presne ukázať cestu, akou sa príprava manažérov a lídrov premení na lepšie procesy, ako sa tie premenia na lepšiu reakciu zákazníka a ako sa tá premení na vyššie ekonomické výsledky. K tomu samozrejme potrebujeme poznať slabiny v procesoch a dať tie slabiny do súvislosti so stratégiou podniku. Tak dosiahneme synergiu spolupráce manažéra vzdelávania a vedenia podniku
3. zosúlaďme a súčasne diferencujme témy vzdelávania pre programovú a realizačnú vrstvu. To znamená, že nebudú celkom zhodné, pretože pokrývajú špecifické potreby každej z vrstiev, ale pritom poskytujú tú istú optiku nazerania na ciele a metódy, ako ich dosiahnuť. V súhrne presne pokrývajú rolu každej z vrstiev: u programovej vrstvy je to strategická orientácia kľúčových úsekov, vytváranie výsledkovo orientovanej podnikovej kultúry a klímy a iniciovanie a podpora inovačných podnikových projektov najmä z oblasti systému riadenia; u realizačnej vrstvy manažmentu je to dosahovanie cieľov prostredníctvom ľudí a budovanie vysokého potenciálu svojho oddelenia. Tak dosiahneme synergiu programu vzdelávania oboch vrstiev riadenia podniku
4. manažérske vzdelávanie koncipujme ako seriál pokračujúcich aktivít pre obidve vrstvy manažmentu. Už uvedené témy naplánujme nie ako izolované akcie, ale ako postupnosť tréningových stretnutí s jasnými nadväznosťami v horizontálnom aj vertikálnom smere. Horizontálne tak, aby téma predchádzajúca bola základom pre tému nadchádzajúcu (najlepšie trénerské skúsenosti máme so systémom top-down). A vertikálne tak, aby téma vo vyššej vrstve krátko predchádzala významovo nadväzujúcej téme v nižšej vrstve. Tak dosiahneme vzájomný synergický účinok tém vzdelávania navzájom v tej istej vrstve a tém spájajúcich obidve vrstvy do manažérskeho tímu s jednotnou optikou
5. časovo skoordinujme prípravu obidvoch vrstiev do toho istého obdobia tak, aby nové prístupy vyššej vrstvy nachádzali porozumenie a odzeranie praktík v nižšej vrstve (skúsenosť hovorí, že prospeje malý časový náskok tém pre vyššiu vrstvu). Dosiahneme tým súčasnú zmenu pohľadu na dôležité aspekty riadenia u oboch vrstiev a tak znížime hrozbu „vrátenia starých praktík“ zakrátko po vzdelávaní
6. časť vzdelávacích stretnutí organizujme ako spoločné stretnutia pre obidve vrstvy, aby tak vznikal prídavný komunikačný kanál a dochádzalo k prenosu informácií medzi programovým a realizačným vedením podniku. Toto prepojenie je veľmi dôležité, lebo príkazmi, poradami, zápisnicami a e-mailami nemožno preniesť spoločné porozumenie, jednotnú optiku a vzájomné ľudské akceptovanie – na vzdelávaní áno, ak sa tak pripraví. Lídri majú možnosť počuť a pochopiť smerovanie podniku „v priamom prenose“ a vyšší manažéri majú možnosť zistiť, s akými problémami sa musia lídri vysporadúvať a aké opatrenia by pomohli na uľahčenie realizácie stanovených cieľov.

Čím začať a ako pokračovať?

Načrtnime strategický postup vzdelávacieho oddelenia pri príprave naozaj efektívneho programu komplexnej prípravy podnikového manažmentu:

1. ujasnime si, či veríme v obnovenie relatívne dobrého fungovania podniku napríklad v polovici roka 2009. Využime na to diskusie v manažérskom tíme vedenia podniku
2. ak áno, aký potenciál podniku v tom čase budeme nevyhnutne potrebovať? aký v oblasti produkcie? a aký v oblasti riadenia podniku?
3. ktoré pracovné miesta sú pre fungovanie podniku v budúcnosti kľúčové? patria k nim aj manažéri a lídri tímov? a opačne: na ktorých miestach môžeme investície dočasne utlmiť z ekonomických príčin?
4. ktoré sú kľúčové spôsobilosti na tých miestach? ktoré u programovej manažérskej vrstvy a ktoré u realizačnej vrstvy?
5. aký vzdelávací program pre kľúčové riadiace pozície prinesie najvyššiu návratnosť? akým jeho dizajnom, témami a harmonogramom vytvoríme najvyššiu synergiu?
6. akú podporu vzdelávací program zo strany manažmentu potrebuje? ako ju získam?
7. ako zorganizujem realizáciu tak, aby sa dosiahli všetky plánované ciele? kto budú lektori? kde sa to uskutoční? v akých skupinách?
8. ako dosiahnem uplatnenie naučeného do praktík účastníkov? ako k tomu prispejú nadriadení účastníkov? ako sa nové riadiace praktiky ukážu na priebehu procesov a na výsledkoch?
9. ako dokážem dokumentovať návratnosť investície do vzdelávania? aký je jeho pozorovateľný vecný prínos? aké boli náklady na vzdelávanie?

Ako sa na dnešnú situáciu pozerajú americkí manažéri vzdelávania?

Americká spoločnosť pre vzdelávanie a rozvoj (ASTD, USA) zverejnila výsledky prieskumu, ktorý robí priebežne medzi manažérmi vzdelávania amerických podnikov. Prieskum sa týka dopadov súčasnej ekonomickej situácie na podnikové vzdelávanie a odhadov podnikových vzdelávačov do budúcnosti. Tu sú niektoré výsledky.

ASTD uvádza priebežné zmeny „indexu dôvery“ manažérov vzdelávania v dobré fungovanie tejto oblasti ako celku – bez rozlišovania, či ide o profesné alebo manažérske vzdelávanie. Index je zložený zo štyroch hlavných pohľadov na vzdelávanie, ktoré respondenti (cca 150 manažérov vzdelávania) hodnotia vo vlastnom podniku:

• ako hodnotia schopnosť naplniť podnikové ciele v oblasti vzdelávania
• ako hodnotia dopad vzdelávania na výkonnosť v podniku
• ako vidia status vzdelávania v podniku z hľadiska akceptácie ako strategického prvku riadenia podniku
• ako hodnotia schopnosť získať zdroje na vzdelávanie.

Celkový index dôvery poklesol od augusta po november 2008 z hodnoty 61% na 54%, t.j. o 7%. Teda ekonomická kríza zanecháva vo vzdelávaní amerických podnikov jasnú stopu.

Prieskum tiež uvádza, že americkí manažéri vzdelávania najoptimistickejšie hodnotia dopad vzdelávania na výkonnosť v podniku (asi 61% dôvera v novembri 2008), potom status vlastnej oblasti vo vnímaní manažmentu (asi 60% v tom istom mesiaci), potom schopnosť dosiahnuť ciele vzdelávania v podniku (asi 54%) a najpesimistickejšie hodnotia dostupnosť zdrojov pre vzdelávanie (asi 42%).

To je podobná situácia ako u nás – ako najväčšiu prekážku americkí vzdelávači hodnotia nízke zdroje do vzdelávania. Tie, ako uvádza prieskum, boli v priemere v roku 2007 na úrovni cca 1100 $ na zamestnanca a rok (priame náklady). Pritom typická štruktúra je taká, že 62% z priamych nákladov ide na vrub interných vzdelávacích kapacít, 25% pre externé dodávky vzdelávania a 13% tvoria náhrady zamestnancom za neposkytnutú odmenu za prácu.

Zaujímavý je odhad amerických manažérov vzdelávania, ako predpokladajú vývoj situácie vo vzdelávaní do budúcich šiestich mesiacov. Respondenti sa mali vyjadriť, či danú oblasť odhadujú o šesť mesiacov podstatne horšie (1), mierne horšie (2), rovnako (3), mierne lepšie (4) a podstatne lepšie (5). Odpovede z novembra 2008 uvádza diagram na obrázku.

Zo štyroch zložiek indexu dôvery manažérov vzdelávania na budúce obdobie respondenti najoptimistickejšie hodnotia práve očakávanie, že vzdelávanie bude mať silný dopad na výkonnosť v podniku – až 89% respondentov uviedlo, že dopad bude rovnaký alebo lepší ako v čase prieskumu (=november 2008). S tým zrejme súvisí druhé najpozitívnejšie hodnotené presvedčenie, že vzdelávanie bude chápané ako kľúčový prvok v podniku – až 83% respondentov predpokladá, že to bude rovnaké alebo lepšie ako doteraz.

S malým odstupom skončilo presvedčenie, že vzdelávanie bude schopné naplniť vzdelávacie potreby podniku, 82% respondentov si myslí, že to bude rovnaké alebo lepšie ako teraz. Pritom najhoršie dopadol odhad budúcej dostupnosti zdrojov na vzdelávanie, lebo iba 52% predpokladá, že to bude v budúcnosti rovnaké alebo lepšie a 48% si myslí, že získať zdroje bude mierne alebo podstatne horšie.

Zdá sa, že americkí manažéri vzdelávania stoja pred rovnakou výzvou, ako tí európski alebo slovenskí – nedá sa ísť tou istou cestou, ako v rokoch 2006 a 2007. Presne toto hovorí aj nám súčasná doba. Je na nás, ako sa zariadime.

V červenom oceáne manažér vzdelávania požiada o rovnaké zdroje na rovnaké vzdelávacie programy ako predtým a vyšší manažment vzdelávacie výdavky škrtne. V modrom oceáne naformulujeme strategicky kľúčové ciele vzdelávania, zostavíme optimalizované a hlavne vysoko účinné vzdelávacie programy a práve na ne orientujeme obmedzené zdroje pre vzdelávanie. Tak, ako to radí spomínaná správa ASTD: urobiť pre podnik viac za tie isté alebo menšie peniaze.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,458 total views,  1 views today

0

0