Budovanie želanej podnikovej kultúry patrí do oblasti HR a budovanie výsledkovo orientovanej lokálnej subkultúry zase patrí k výbave každého podnikového lídra. Môže sa budovanie kultúry premeniť na vznik kultu? Môže to byť aj kontraproduktívne?

Čo je kultúra?

Pod podnikovou kultúrou rozumieme súbor typických reakcií ľudí na konkrétne pracovné situácie, ktoré vychádzajú čiastočne z deklarovaných hodnôt a pravidiel, ale hlavne z nekodifikovaných prevažujúcich správaní väčšiny, ktoré sú po dlhšom čase už považované za „u nás normálne“.

Napríklad pri výskyte problému sa v jednej kultúre bežne „idú spýtať nadriadeného“ (subordinačná kultúra), v inej kultúre sa „idú poradiť s ostatnými“ (tímová kultúra), ešte ide siahnu po „podnikových procesoch a smerniciach“ (procesná kultúra), alebo samostatne sa rozhodnú, „čo je pre náš biznis najlepšie“ (kultúra podnikového záujmu). Ale v každom prípade je kultúra „žitá“ prevažujúcou väčšinou a všetci také konanie považujú za samozrejmé a normálne.

Zdroj kultúry je vždy vo vrcholovom manažmente, pretože jeho presvedčenia a normy správania sa dostávajú do nižších úrovní subordinačným princípom. Nič na tom nemení ani fakt, že formujúci vplyv vrcholového manažmentu kľudne môže byť v určitom rozpore s kodifikovanými podnikovými hodnotami – vrátane papierovej deklarácie podnikovej kultúry, ktorá je iba na papieri. Dokumenty sú „2D“, skutočná kultúra je „3D“ – je naozaj žitá a pocíti ju každý návštevník z externého prostredia po príchode do podniku.

A rovnako môžu v podniku existovať lokálne subkultúry, ktoré sa čiastočne odlišujú od celopodnikového profilu kultúry – napríklad vývojové oddelenie môže mať svoju skôr liberálnu kultúru, výrobný úsek môže mať zvýraznenú kultúru disciplíny a IT oddelenie môže (ale nemusí) mať subkultúru posunutú smerom k pocitu technologickej nadradenosti.

Prečo je podniková kultúra dôležitá?

Pretože ako hovorí známy citát „culture eats strategy for breakfast“ – kultúra dokáže podnikovú stratégiu zožrať na raňajky. Kultúra ako súbor reálne dodržiavaných noriem správania má totiž dopad na rozhodovanie a konanie ľudí v podniku v konkrétnych situáciách a tým pádom má dopad aj na efektívnosť procesov a následne samozrejme na podnikové výsledky.

Profil podnikovej kultúry je tak predpokladom k úspešnému priebehu všetkých operačných procesov, k efektívnosti rozhodnutí a tiež k ich realizácii. Vplyv podnikovej kultúry na výkonnosť býva podceňovaný, účinok rozhodnutí manažmentu býva preceňovaný. Ako keby šofér tvrdil, že nezáleží v akom aute sedí, ale záleží na tom, ako na pedále zatlačí a ako zatočí volant. Bohužiaľ ono „culture eats strategy for breakfast“ skutočne platí. Osvietený podnikový manažment to vie a buduje ním preferovanú podnikovú kultúru – niektorý slabšie, iný programovo a trvalo.

Čo je kult?

Kult je veľké, nekritické a prílišné zdôrazňovanie a až uctievanie špecifického prístupu, konkrétnych princípov, zásad, myšlienok a správania sa. Tam, kde zmysel a účel končí, pričom sa začínajú preferovať vonkajšie prejavy, viditeľné „prihlasovanie sa“ k trendu alebo k myšlienke a dokladovanie ako „sme neustále v súlade s naším presvedčením“ a ako „sa nepodobáme tým ostatným“ lebo „my máme naše vlastné presvedčenia“, tam začína kult si svojimi modlami.

Prečo kult spravidla škodí?

Práve pre tú tendenciu ukazovať konformitu k nášmu smerovaniu, k našim zásadám a postupne až k našim ikonám, ktorí sú protagonisti našej odlišnosti. Dokazovať príslušnosť k našej societe so špecifickými presvedčeniami a praktikami je prednejšie než dosahovať zmysel, pre ktorý sme vlastné zásady pôvodne nastavili. Prejavy sú nadradené zmyslu, ľudia viac dokladajú svoju lojalitu k zásadám než k cieľom, ku ktorým tie zásady mali pôvodne viesť.

Sme sociálne bytosti a tak chceme byť spolupatriční, a keď sa bude dať, tak aj uznávaní (ako nám to ukázal A. Maslow). Preto sa k určitým myšlienkam ikony nielen prihlásime a rešpektujeme ich v práci, ale aj predvádzame, ako sme s nimi konformní, snáď aby niekto nezapochyboval, či sme „in“ a to úplne v strede, nie niekde pri okraji – od toho odvodzujeme svoju sebahodnotu.

A líder zase na rovnakom princípe môže začať odvodzovať svoju sebahodnotu od toho, nakoľko je ostatnými nasledovaný, nakoľko ostatní jeho myšlienky replikujú verbálne a aj v konaní.

Ak sa niektoré z toho začne prejavovať, teda ak dáme priechod nášmu genetickému vybaveniu a podľahneme potrebe „patriť k“ alebo „byť nad nimi“, budujeme si iba na základe príslušnosti k myšlienke vlastné ego a prestávame slúžiť zmysluplnosti – vtedy kult už vyklíčil.

Kedy sa budovanie kultúry mení na posilňovanie kultu?

Ak líder nezachytí trend svojich nasledovníkov viac sa hlásiť k jeho princípom než ich uplatňovať, ak toleruje nekritické napodobňovanie svojho správania namiesto produkovania reálneho úžitku (možno aj mierne inou cestou), alebo ak si dokonca uzurpuje právo posúdiť, ktoré rozvíjajúce nápady členov jeho tímu sú správne a ktoré nie, stáva sa „kulturálnym autokratom“ a kult je realitou.

Kultúra je o prostredí prajnom požadovaným výsledkom a vytýčenej stratégii. Kult je o sebaobraze a o obraze jednotlivcov v očiach ostatných členov tímu. Ak sa začne prejavovať snaha o „patrenie niekam a k niečomu“ namiesto účelnej cesty k cieľu, vtedy začne byť cieľom vonkajší obraz, nie zmysel samotný, ktorého vizuál ako vedľajší sprievodný jav začne byť napodobňovaný. Vtedy prestalo budovanie kultúry ako prostredia a začal sa vytvárať kult umožňujúci zúčastneným egám, aby tým uspokojili sami seba.

Ako to môže vyzerať v realite?

Neočakávajte také silné a jasné prejavy, ako sme zvyknutí pri kulte osobnosti u diktátorov (v tom aj tých kulturálnych). Často ide o plazivý postupný trend, ktorý pôvodne bol myslený dobre, ale časom ho určití ľudia často nechtiac premenili na prekážajúci kult. Tu je pár príkladov:

• kult procesu: keď dodržiavať proces je prednejšie, než dosahovať výsledok. Napríklad zákazník reálne potrebuje niečo, čo nie je v súlade s našimi prijatými procesmi, preto mu to odmietneme s odôvodnením „naše ISO 9000 to neumožňuje“ (dodržanie procesu za účelom dodania kvality alebo dodržania BOZP samozrejme nemusí byť prejavom kultu)
• kult „opatrení a následnej kontroly“: spomínam si na jednu spoločnosť, kde manažér kvality chodil po podniku, kontroloval procesy, neustále nachádzal nezhody, určoval pre každú minimálne jedno nápravné opatrenie a ku každému nápravnému opatreniu následnú kontrolu po určitom čase. Výsledkom bolo najprv preťaženie a sťažnosti ľudí, neskôr ignorovanie jeho siahodlhého zoznamu opatrení. V súčasnosti už manažérom kvality nie je, pretože nedokázal zabezpečiť kvalitu výsledného produktu v prostredí normálne reagujúcich tímov a ľudí
• kult „semaforov“: spomínam si na inú firmu, kde materská spoločnosť stanovila kontrolné semafory (zelený, žltý, červený) pre každý dôležitý ukazovateľ, ktorých pre celý podnik boli desiatky (boli podelené pre všetky úseky firmy). Veľakrát sa stalo, že zamestnanci poukazovali na nezmyselnosť dodržať daný ukazovať v konkrétnej situácii. Keď som to ako lektor reportoval riaditeľovi, bol veľmi úprimný a povedal mi: „keby ten podnik bol môj, nikdy by som ten semafor nepoužil, ale ja som podľa neho hodnotený a tento rok chcem vyhrať súťaž medzi sesterskými podnikmi“. Keď znova zamestnanci prišli s požiadavkou zainvestovať do určitého zariadenia, ktorého investičná cena by sa rýchlo vrátila, riaditeľ investíciu stopol, pretože „by sme prekročili tohtoročné kapexy“
• kult nízkych zásob: práve nedávno som bol v podniku, kde väčšinu náhradných dielov do výroby idú nakupovať okamžitým sadnutím do auta a bezprostredným zakúpením (hydraulickej hadice) u dodávateľa. Že to trvá vždy s opravou aj tri hodiny a výrobný stroj mal prestoj so škodou vo výške stonásobku ceny súčiastky, nebol pre manažment problém, ale bol problém mať často používané materiály trvale na skladových kartách – len preto, že na logistike dodržiavali nízke skladové zásoby ako dogmu
• kult účinnosti: keď účinnosť ako podiel výstupu a vstupu (Efficiency, úspornosť) je kultový ukazovateľ. Všetci v podniku vykazujú účinnosť v percentách a málokto sa zamýšľa nad tým, či robíme to, čo naozaj treba. Výsledkom je, že všetci robia veci mimoriadne lacno a hospodárne, ale nerobia tie veci, ktoré sú naozaj dôležité a slúžia terajšiemu, ale hlavne budúcemu profitu podniku
• kult zákazníka: videl som ho v jednom podniku, kde plánovacie oddelenie hodne „cvičilo“ svojich kolegov tým, že pričasto prichádzalo s požiadavkami na výrobu zmeniť artikel a „okamžite zabezpečiť objednávku“. Dialo sa tak nielen vtedy, keď zmenu generoval zákazník (hoci aj toho možno postupne „vychovať“), ale aj vtedy, keď plánovači na niečo zabudli. Vtedy sa použila formulka „zákazník na prvom mieste“ a tá išla po podniku ako červená strela od plánovačov na vedúceho výroby, cez majstrov a tímlídrov až na operátorov, ktorí si museli nechať „setapovať“ stroje – s citeľnými prestojmi. Postupne plánovači získali nadradené postavenie nado všetko ostatné v podniku
• kult ľudskej orientácie: často sa vyskytuje na HR oddeleniach, keď na vyššom mieste je ľudské porozumenie a dobrý vzťah namiesto orientácie na podnikové ciele. Vyriešiť problém na báze ľudského prístupu je naozaj dobrou cestou, ale tu sa cesta považuje za cieľ – ľudské ohľady sa použijú aj vtedy, keď už nie sú namieste a naopak, ťah na výsledkovú bránku sa považuje za necitlivosť až hrubosť
• kult novej technológie: často sa vyskytuje u IT pracovníkov, ktorí vďaka svojim osobným preferenciám prahnú po najnovších verziách softvéru, ale aj hardvéru. Bežné administratívne činnosti možno robiť kľudne aj s mierne staršou verziou Wordu alebo Excelu, ak to nebráni výmene súborov medzi pracoviskami, ale v tomto kulte sa to nenosí a človek so staršou verziou je považovaný za zaostalého.

To je len viacero príkladov, ktoré ilustrujú, ako rôzne kult môže vyzerať. Jedno majú všetky spoločné – pôvodne dobrá myšlienka začala bujnieť a začali sa na nej priživovať egá hladné po významnosti v očiach iných. Kultový rebrík vznikol, začali po ňom liezť majitelia túžby po dôležitosti a nikto nenaštartoval tematizáciu črtajúceho sa problému, ktorý sa tak postupne dostal do štádia zrelého problému. Nenašla sa sila, ktorá by včas povedala „veď kráľ je nahý“, poďme s tým niečo robiť. Stratégia sa dostala na raňajkový stôl.

Ako rozpoznať, že prejavy kultu sú v našom tíme už citeľné?

Líder musí byť citlivý na správanie svojich nasledovníkov. Ak som líder svojho tímu musím zachytiť napríklad takéto tendencie u svojich ľudí:

• napodobňovanie mojich prejavov, môjho štýlu komunikácie, mojej vizáže
• nekritické potvrdzovanie mojich názorov členmi tímu
• citeľnú obavu použiť iné praktiky, než som zaviedol ja, ich líder
• čokoľvek potrebujú zargumentovať, vždy siahnu po niektorej mojej myšlienke alebo zásade
• citovanie zdrojov (kníh, príspevkov, autorov), ktoré som už použil ja
• rýchle reprodukovanie mojich trendov, napríklad posunov v mojich názoroch
• „opravovanie“ komunikácie a postojov tých kolegov, ktorí sa „dopustili“ odchýlenia od kultových zásad
• ale aj podsudzovačné a pohrdlivé vyjadrovanie sa členov môjho tímu o iných subjektoch a iných tímoch, ktorí k „nášmu prúdu“ nepatria.

Líder potrebuje byť kritický aj na svoje vlastné prejavy posilňujúce kultové tendencie. Napríklad:

• pričasté opakovanie a zdôrazňovanie určitých zásad, čo v tíme navodzuje atmosféru „jedinej správnej cesty, ktorú musíme všetci samozrejme akceptovať“
• pri hodnotení situácií a ľudí používanie úzkeho spektra hodnotiacich aspektov (napríklad „či je to v súlade s princípmi lean-procesu“)
• citeľné negatívne hodnotenie iných oddelení alebo podnikov, ktoré nepoužívajú „naše metódy“
• viditeľné používanie určitého špecifického správania a komunikácie, čo dáva signál odlišnosti a výsadnosti lídra
• uprednostňovanie tých členov tímu, ktorí replikujú prístupy a správanie sa lídra
• vytváranie skupinky „svojich najbližších“, ktorí môj kultík bohato podporujú a živia
• nepestovanie alebo dokonca vyčleňovanie nekonformných názorov a ich autorov ako „nesprávnych“ a „nepatričných“ (vytváranie outsajdrov, ktorí sú dobrí na to, aby nás insajdrov bolo s čím porovnávať).

Hranica medzi budovaním kultúry a vytváraním kultu je veľmi tenká a často rozmazaná. Každý z uvedených prejavov môže byť v určitých situáciách svojím spôsobom správny, takže samotný prejav nemožno hneď označiť ako kultový a preto problémový. Napríklad určitý tímový rituál môže byť lídrom použitý aj na upevnenie tímovosti a smerovania na spoločný cieľ, ale rovnako dobre aj na posilnenie lokálneho kultu.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 816 total views,  2 views today

0

0