Čo by ste robili, keby ste mali špecialitu, ktorý by dokázal zvýšiť ziskovosť podniku, znížiť náklady spojené s predajom, znížiť nerealizované denné predaje a zvýšiť maržu pri súčasnom zoškrtaní režijných nákladov – a stále pritom poskytovať bezchybné tradičné a transakčné HR služby?
Väčšina vrcholových manažérov by zareagovala dvoma spôsobmi:
- Prečo tento vynikajúci jedinec plytvá svojím časom v HR úseku?
- Prečo som od neho nepožadoval túto úroveň výkonov už pred piatimi rokmi?
Koncepcia ľudských zdrojov ako podporovateľa ziskovosti sa v amerických podnikoch rozmáha. Poďme sa na ňu pozrieť. Profesor David Ulrich z University of Michigan, popredný odborník na kompetenčné modely pre HR, vidí zmeny v biznise ako mierku 20-20-60: 20% opýtaných manažérov vidí v HR úseku inovatívneho partnera pre podnikateľské problémy, 20% považuje HR úsek za administratívno-režijnú zložku, čo by mala zabezpečovať len bežné transakcie a zvyšných 60% začína od HR úseku očakávať, že vytvorí spojenectvo s inými útvarmi a spoločne budú zlepšovať kľúčové kompetencie podniku a jeho konkurenčnú výhodu. A čoraz viac HR-istov sa toho chytá a začína produkovať požadované výsledky.
Sústavná analýza podnikového hodnototvorného reťazca je absolútne dôležitá pre úspech každej organizácie. V poslednom desaťročí začali vyžadovať vrcholoví manažéri a HR riaditelia, aby ich tímy fungovali bezchybne a stali sa kompetentnými partnermi všetkých ostatných úsekov, aby podporili obchodný plán podniku. Útvary ako financie, odbyt, marketing, výroba a ľudské zdroje už nemôžu byť svojbytné jednotky. Sú navzájom proprepájané. Slabé ohnivko v jednom útvare zapríčiňuje, že ostatné útvary nedokážu maximalizovať svoju vlastnú efektívnosť a produktivitu.
Možno ľudské zdroje merať meradlami ziskovosti? Iste; tu sú aspoň dva príklady.
Prvý je známy globálny podnik, ktorý vytvoril skupinu HR špecialistov, aby vytvorili tréningové programy a procesy pre predaj, zákaznícky servis, projektový manažment, zlepšovanie procesov a rozvoj líderstva, ktoré by sa zamerali na kľúčové aspekty dôležité pre interného či externého zákazníka. Partnerstvom s odbytom a zákazníckym servisom fungovali ako katalyzátor pre vytváranie aliancií, partnerstiev a dohôd. Mnohé aktivity skončili zlepšením vzťahov a premietli sa do ocenenia „Preferovaný poskytovateľ“, ktoré zvýšilo odbyt a znížilo náklady. Všetky ich náklady boli riešené poplatkom za ich služby z činností, ktoré vytvárali príjmy. Po dvoch rokoch skupina dosiahla obraty $4 milióny a ziskovú maržu vyše 30%, čo sa vrátilo do rozpočtu útvaru na konci fiškálneho roka.
V druhom prípade sa HR úsek spojil s pracovníkmi auditu a zistili, že hradenie pohľadávok skĺzlo v posledných dvoch rokoch z 30 dní na 45. Vedúci kreditov bol prepustený a HR útvar potom vyberal nového kandidáta na základe schopnosti vrátiť hradenie pohľadávok späť na 30 dní. Odporúčaný kandidát za pol roka dosiahol hradenie za 35 dní.
Intenzívne a nemilosrdné konkurenčné prostredie podnikania si vyžaduje, aby každý v podniku prispel svojou troškou. Do ktorej skupiny 20-20-60 patrí váš podnik?
Autori: Ken Moore a Robert Furlong
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
2,637 total views, 3 views today
