V životě manažerů hraje práce a pracovní pozice významnou roli, u mnohých (ať je to již dáno věkem, osobnostním založením, životními okolnostmi či hierarchií hodnot daného jedince) i tu nejvýznamnější. Zvyšující se požadavky na výkon manažera, jeho flexibilitu a udržení konkurenceschopnosti firmy, kterou řídí, jsou provázeny vyšší čí menší mírou pracovní zátěže a stresu z ní vyplývajícího.

Jako zátěžovou chápeme situaci, ve které se jedinec nachází a jež klade zvýšené nároky na přizpůsobení se. Tato situace však nemusí být přímo ohrožující, ale naopak může být vnímána jako výzva, moment, kdy je možné si prověřit nebo dokonce rozvinout schopnosti v oblasti adaptace. Avšak jsou zde také situace škodlivé, jež jsou právě těmi, které představují pro jedince zátěž nepřiměřenou, tj. stres a jsou rizikové se svým potencionálním dopadem do zdravotní oblasti.

Být „pod tlakem“ je běžný stav, který je schopen jedinci dodat motivaci a potřebnou energii pro řešení problémů. Pokud jsou však požadavky na osobu kladené a nátlak přes únosnou míru, vede daná situace ke stresu a to má dopad nejen na samotného manažera, ale i na organizaci, v níž pracuje. Pracovní stres je indicií pro organizační problémy, nikoli projevem individuální slabosti. Stres sám o sobě nemocí není, ale jestliže tlak působí nadměrně a dlouhodobě, k duševním a tělesným nemocem může vést.

Pracovní stres

Samostatnou kategorii vyčleněnou z celkové životní zátěže a stresu, jež se pojí s pracovními podmínkami, tvoří pracovní stres, resp. pracovní zátěž. Pracovní stres je škodlivá fyzická a emocionální reakce, která může nastat, když dochází k rozporu mezi pracovními nároky na jedince a mírou kontroly, kterou musí daná osoba vynakládat ke zvládnutí těchto požadavků. Obecně je možné říci, že kombinace vysokých nároků a nízké míry kontroly nad danou situací může vést ke stresu. Pracovní stres může mít mnoho původů či zdroj z úplně jiné události. Dle Canadian Mental Health Association se může jednat o následující: propouštění pro nadbytečnost, nejistou ekonomickou situaci, vyšší nároky na přesčasovou práci v důsledku snižování počtu zaměstnanců. Jedinci, jež začínají pociťovat „tlak na výkon“, mohou být vtaženi do sestupné spirály zvyšování úsilí k uspokojení rostoucího očekávání bez zvýšení uspokojení z práce jako takové. Neúprosný požadavek pracovat na maximální výkon si bere svoji daň v podobě zaměstnanecké nespokojenosti, fluktuace zaměstnanců, snížení výkonnosti, nemoci či dokonce smrti. Absence, alkoholismus, špatná či zbrklá rozhodnutí, nedostatek motivace, lhostejnost až apatie jsou produkty pracovního stresu.

Jak je z výše uvedeného výčtu zřejmé, nemá stres vliv jen na jedince jako takového, ale příznaky dlouhodoběji trvajícího stresu se projevují na úrovni organizace s konečným efektem v podobě snížené produktivity, ziskovosti a konkurenceschopnosti dané firmy v turbulentním prostředí. Stres může být příčinou špatných vztahů a různých nepříjemností na pracovišti i doma, může ohrozit také bezpečnost při práci a přispět k dalším zdravotním problémům z povolání, např. k muskuloskeletálním poruchám.

Druhým nejčastěji hlášeným zdravotním problémem z povolání je právě stres, kterým trpí 22 % pracovníků v EU-27 (údaj z roku 2005). Snížení stresu při práci a psychosociálních rizik je tedy nutné nejen z hlediska morálního, ale i právního. Existují však i pádné ekonomické důvody. V roce 2002 byly roční náklady spojené se stresem při práci v EU-15 vyčísleny přibližně na 20 miliard EUR !!!

Příznaky stresu – výstup z výzkumného šetření

V květnu 2008 a následně v dubnu 2009 byl zaslán shodný dotazník vlastní konstrukce na výběrový soubor, který byl tvořen 125 respondenty v ČR ve věku 30 – 50 let zastávajícími vrcholovou manažerskou pozici min. 3 roky. Metoda dotazování – technika dotazníku byla podpořena technikou volného rozhovoru s vybranými jedinci. Pro účely tohoto příspěvku zvolena pouze verbální deskripce zjištěného stavu.

Při komparaci výsledků výzkumného šetření realizovaného V./2008 a IV./2009 je možné říci, že stres se výrazněji projevuje a dopadá na vrcholové manažery v době ekonomické recese. Je to dáno zásadními problémy a bojem o přežití v mnohých firmách, snahou o zvyšování konkurenceschopnosti na trhu. Zároveň však také tlakem v oblasti personálních vztahů na pracovišti, kdy v rámci optimalizace došlo v prvé vlně k redukci počtu zaměstnanců, což automaticky vyvolalo i změnu a napětí v mezilidských vztazích. Můžeme definovat dvě základní situace, které se v době hospodářské krize projevují v této oblasti. Na jedné straně vzniká ve firmách atmosféra strachu, kdy lidé nemají své jistoty, stupňují se obavy ze ztráty pracovního místa, což při nedostatečné či nesprávné komunikaci a informovanosti ze strany vlastníka a manažerů firem vede k demotivaci, ztrátě sebedůvěry a následně poklesu výkonnosti zaměstnanců. Tato skutečnost se přímo projevuje ve výstupu jednotlivých oddělení. Na druhé straně celkové snížení produktivity vyvolává tlak na manažery, kteří jsou zodpovědní majitelům společnosti za dosahování vytyčených cílů a výsledků. Při dlouhodobém vystavení působení stresorů může u manažera docházet k zanedbávání pracovních povinností a tudíž následně i k nedůvěře a demotivaci členů jeho týmu. Snížení produktivity práce a pracovní morálky vede zpětně ke zvýšení psychické zátěže na vrcholového manažera a vzniká zde bludný kruh. V souhlase s Pitt-Catsouphesem mohu uvést, že působení stresu mívá na práci manažera vliv, kdy jeho dopady se projevují například v tendenci ke zvyšování napětí v pracovním týmu a předimenzování zadávaných úkolů svým podřízeným pracovníkům.

Stres je způsobován nepoměrem mezi požadavky práce a možnostmi pracovníka, konkrétně výkonností, časem a očekáváním. Zda působení stresu povede k dopadům do fyzické oblasti, je závislé na četnosti, délce expozice a její intenzitě, ale současně na kondici a odolnosti daného jednice v oblasti fyzické a duševní. Dalším důležitým faktorem, jež způsobuje zvýšenou psychickou zátěž v pracovním prostředí v době ekonomické recese, je hledisko finanční. Podmínky na trhu, zejména nedostupnost finančních prostředků, přináší globální ochlazení poptávky, jejímž následkem se stává útlumová fáze cyklického pohybu v ekonomikách. Z pohledu firmy musí manažeři pracovat s výrazně sníženým rozpočtem na jednotlivé aktivity a procesy. Výdaje a celkový objem prostředků, s nimiž jsou nuceni v různých oblastech vystačit pro život a konkurenceschopnou činnost „svých“ firem, bývají většinou značně sníženy. Manažeři musí v době ekonomické recese o to více hlídat veškeré výdaje a zvažovat jejich opodstatněnost, hledat cesty, kde je možné ušetřit a fungovat efektivněji. Tlak je vyvíjen na požadavek chovat se racionálně, hledat všechny možné úspory (např. v oblasti nákupu, cestovních výdajů, toku zásob a hledání outsorcovaných služeb), důkladně zajišťovat správné řízení výkonnosti a precizní přehodnocování prodejních cílů a strategií dle teritorií. Z osobního hlediska manažera v oblasti finanční se jedná o zvýšenou psychickou zátěž zapříčiněnou například výraznou redukcí v počtu odměn, ale zároveň i celkové snížení jejich platů. Je to dáno nejen rozhodnutím vlastníka, v rámci protikrizových opatření, ale zároveň, pokud je výše platu v korelaci s výší či objemem zisku, uzavřených zakázek, projektů, je logické promítnutí se snížení poptávky do manažerských platů.

Mezi manažery se můžeme setkat i s názory, že stres je to, co potřebují ke svému pracovnímu životu a je právě tou hybnou a motivační silou, které vede k vyšším výkonům a prokázání veškerých kvalit a dovedností v řídící funkci. Souhlasím s Murphym a Cooperem, že pokud pomineme možné riziko zvýšené chybovosti výstupů, snížené schopnosti nalézat nejoptimálnější řešení pod tíhou blížících se termínů, může se stát, že vyšší výkony nejsou odváděny a prokázání kvalit se nedostavuje a přemíra stresu či jeho dlouhodobé působení začne být v určitém okamžiku demotivujícím.

A jaká mohou být doporučení pro praxi?

1. Soustavná osvětová činnost v rámci jednotlivých firem

Nositelem této zdravotně-sociální osvěty (v oblasti preventivních opatření proti pracovnímu stresu) by měli být personální ředitelé a HR manažeři daných firem. Osvěta by měla být realizována nejen v rámci pravidelných seminářů k této problematice, ale též letáčky se stěžejními „preventivními“ body, jež by byly dostupné v případě potřeby nejen k přečtení na nástěnkách v kancelářích, chodbách apod., k volnému odběru, ale též např. stažitelné na firemním intranetovém rozhraní.

2. Doporučení pro prevenci v oblasti pracovního stresu – manažera vůči sobě samému

Pro oblast fyzického a psychického zdraví jsou důležité:

• fyzické aktivity (aerobní a anaerobní cvičení – jogging, aerobic, jízda na kole, tenis, golf, atd.), jimiž dochází nejen ke zvyšování celkové kondice a odolnosti daného jedince, ale uvolňováním endorfinů též ke snížení stresové tenze.
• dostatek spánku, jež posiluje organismus, činí jedince odolnějšího vůči stresu a
• zvyšuje úroveň emocionální rovnováhy. Odpočinek je tudíž jedním z klíčových faktorů, který může významně ovlivňovat úspěšnost vypořádání se s působením pracovního stresu.
• správná životospráva spočívající nejen ve volbě kvalitních a zdraví prospěšných potravin, ale i v pravidelných dávkách jídla, jež dokážou v těle udržet žádoucí hladinu krevního cukru a budou prevencí proti nervozitě, podrážděnosti či naopak apatii.
• střídmost při konzumaci alkoholu, který někdy bývá používán jako „lék“ na problémy v oblasti pracovní i vztahové. Alkohol dokáže dočasně snížit strach a úzkost, jeho pravidelné požívání však může vést k závislosti.
• vyvarovat se kouření, které patří mezi další často využívané prostředky, jež jedinci vnímají, že jim přináší zklidnění. Nikotin je však je silným stimulantem, který naopak zvyšuje úroveň úzkosti.
• využívání relaxačních technik, k jejichž široké škále je možné dostat se cestou knižních publikací či účastí na odpovídajících seminářích.

Oblast soft skills[1]

Jako jedny z nástrojů ke snižování pracovního stresu jsou důležité dovednosti v oblasti Time Managementu a Task Managementu, díky nimž mohou manažeři získat nejen kontrolu nad situací, ale i sebou samým. Rostoucí míra sebekontroly daného manažera bude ostatními spolupracovníky vnímána jako silná stránka, jež bude mít pozitivní dopad do jeho pracovního okolí.

V rámci Time Managementu[2]:

– vytvořit vyvážený denní / týdenní program

Je nutné provést důkladnou analýzu svého rozvrhu úkolů, aktivit a zodpovědnosti k nim náležející. Manažer/ka by se měl/a pokusit nalézt rovnováhu mezi pracovním a rodinným životem, společenskými aktivitami v rámci pracovního i mimopracovního času, každodenními povinnostmi a relaxací.

–  nepředimenzovat denní / týdenní plán

Častým prohřeškem bývá neschopnost správného odhadu časové náročnosti pro ten-který pracovní úkol či jednání. Je nezbytné pečlivě zvažovat zařazení jednotlivých aktivit a úkolů do daného dne. Pokud je situace vyhrocena penzem úkolů, je zapotřebí rozlišovat mezi záležitostmi, které nejsou opravdu nezbytné a vkládat je do dolní části pracovního seznamu či je úplně eliminovat.

– plánovat pravidelné přestávky

Pro udržení si efektivity pracovních výstupů je nezbytné dodržovat alespoň krátké přestávky pro rychlou regeneraci, osvěžení mysli a následně vyšší produktivitu. V praxi se nejvíce osvědčuje model 10 – 15ti minutové přestávky mezi 2hodinovými pracovními bloky.

– dostatečnou časovou rezervu pro odchod do zaměstnání

Pro eliminaci situace začínat den již od samého začátku pod psychickou zátěží, je vhodné odcházet z domova o cca 15 minut dříve, aby byla vytvořena dostatečná časová rezerva pro případné okolnosti, jež na cestě do zaměstnání mohou zapříčinit stresovou situaci, např. pozdní příchod na plánované důležité jednání.

V rámci Task Managementu[3]:

– stanovit prioritu úkolů

Dle Coveyho 3. návyku[4] udělat seznam úkolů daného dne / týdne v pořadí dle jejich priority. Pracovní den začít řešením úkolu, jehož priorita je nejvyšší a pokud možno je v kategorii „důležitý, ale nespěchá“. Jestliže se jedná o kategorii „důležitý a spěchá“, máme zde již předpoklad zvýšeného působení stresového faktoru.

V případě stejné důležitosti několika úkolů je vhodné začít s méně „příjemným“, kdy po jeho ukončení dojde k nastoupení pozitivních pocitů a posílení psychické pohody.

– využívat principů delegování

Tj. svěření části povinností a přenesení potřebných kompetencí na své podřízené. Před procesem delegování doporučuji jasně specifikovat, co bude delegováno (jaké povinnosti), proč (účel plnění daných povinností), kdo bude delegován, stanovit časový rámec a konkretizovat postup delegování. V praxi se před začátkem delegování osvědčuje využití otázek dle L.C.Finche a R. B. Madduxe a to: 1. Jaký cíl má být splněn? 2. Jaké jsou důležité dílčí termíny splnění? 3. Jaké úrovně musí být dosaženo? 4. Jaká rozhodnutí musí být udělána? 5. Kolik pravomocí mohu delegovat? 6. Kolik pravomocí budu delegovat? 7. Jaké instrukce nebo příkazy bude pracovník oprávněn vydávat? 8. Bude nutné připravit nebo dodržovat nějaký rozpočet? 9. S kým bude pracovník spolupracovat v mém útvaru a jiných útvarech? 10. Jaké informace musím poskytnout? 11. Nakolik chci být do úkolu zapojen? 12. Jak a kdy chci provádět kontrolu? 13. Koho potřebuji informovat o postupu? 14. Měl bych ostatní informovat o tom, kdo je za úkol odpovědný? 15. Komu bych měl úkol delegovat?

– rozčlenit projekty na dílčí úkoly

Projekty, jež se ve svém rozsahu mohou stát předpokladem pro vznik stresové situace, doporučuji rozdělit na dílčí úkoly, jež budou stanoveny na základě metody SMART[5]. Je efektivnější a zároveň vhodná prevence proti stresu řešit velký projekt v menších krocích a získat tak nad nimi maximální kontrolu.

Oblast návyků

Kromě budování správných návyků[6] je neméně důležité i systematické odbourávání již získaných nesprávných návyků, jež zvyšují působení stresu v pracovní, ale i soukromé oblasti, zejména negativní myšlení, perfekcionismu a dezorganizace. Posledně uvedený nevhodný návyk se projevuje v pozdních příchodech na jednání, odevzdávání projektů po termínech, chaose na pracovním stole, v dokumentech apod. Pro jeho eliminaci je zapotřebí zavést systematičnost v pracovních záležitostech a získat dovednosti v řízení časem[7] .

Oblast emoční inteligence[8]

Emoční inteligence (EI) nabývá mezi manažery stále na větší popularitě. Je to dáno i její propojeností s oblastí koučingu, ale zejména její účinnosti, pokud se dokáže správně a systematicky aplikovat. Schopnost využívat potenciálu EI může být významným prostředkem ke zvládání pracovního stresu. Aby však mohl být plně využit tento potenciál, doporučuji maximální rozvíjení emočních a nonverbální způsobů komunikace a to zejména:

• rozpoznat konkrétní stresové situace a vnímat smyslové podněty, jež mohou rychle zklidnit a povzbudit
• efektivní využívání nonverbálních podnětů (oční kontakt, mimika, gestikulace, posturika[9], haptika[10], atd.) které jsou významnou složkou komunikačního procesu s ohledem na její výpovědní hodnotu.
• konektivita s vnitřními emocionálními prožitky pro schopnost náležitého zvládání vlastních emocí. Znalost vlastních pocitů přináší nejen vyšší míru sebevědomí, ale zároveň zvýší sebekontrolu a schopnost lépe porozumět druhým a vytvářet kvalitnější mezilidské vztahy, jež budou prospěšné i v oblasti pracovní

Při využívání emoční inteligence na pracovišti doporučuji soustředit se na čtyři základní komponenty:

• self management[11] (schopnost ovládání vlastních emocionálních pochodů a chování, dokázat přizpůsobovat se měnícím se okolnostem v turbulentním prostředí)
• sebeuvědomění (schopnost rozpoznat emoce a jejich vliv při rozhodovacím procesu)
• sociální zdatnost (schopnost vnímání, pochopení a reakce na emoce ostatních jedinců, cítit se příjemně v oblasti sociálních vztahů)
• řízení vztahů (schopnost inspirovat, ovlivňovat a dokázat řídit konflikt[12])

3. Doporučení pro oblast prevence pracovního stresu – manažera vůči svým zaměstnancům

Oblast firemního / skupinového klimatu

• vytvářet přátelské společenské klima na pracovišti zajišťováním vhodných příležitostí k sociální interakci a vytváření pozitivního pracovního prostředí za pomoci např. teambuldingu[13]. Zde je však nezbytně nutné citlivě volit teambuldingové aktivity s ohledem na věkovou strukturu zaměstnanců a zájmy dané skupiny.
• zajistit soulad mezi manažerskými postupy a hodnotami dané organizace, její firemní kulturou.

Oblast motivačních nástrojů

• peněžitá odměna
• zaměstnanecké benefity (vzdělávání – soft skillové semináře, jazykové kurzy, spolufinancování např. studia MBA; příspěvek na wellness; stravenky apod.)
• vyslovení pochvaly a uznání

Oblast komunikace

• zajistit dostatek informací shora dolů k prevenci vzniku psychické zátěže u pracovníků z nejistoty, např. o budoucnost pracovní pozice, jejich působení ve firmě či v době ekonomické recese i o životaschopnost firmy
• pravidelná setkání mohou pomoci zmírnit stresové situace a odhalit skryté problémy
• jasně vymezit role jednotlivých pracovníků a v rámci dané pozice stanovit kompetence a povinnosti
• efektivní komunikace pomáhá snížit působení psychické zátěže, je prevencí sociální úzkosti. Schopnost asertivního vyjádření potřeb i pocitů dává možnost lépe je kontrolovat a bránit se pocitům bezmoci. Doporučuji tedy zajistit získání dostatečných soft skills z oblasti komunikačních dovedností, vyjednávání a asertivity.
• využít základní pravidla úspěšné komunikace a to: a) osobní setkání, emaily (snažit se maximálně zachovat stručnost a jasnost sdělení), newsletter; b) veškeré formy komunikace by měly být pravidelné a systematické; c) zaměstnanci musí vnímat komunikovanou informaci jako přesnou/specifickou a objektivní d) zachovat prostor pro dialog.

Oblast řízení

• ujistit se, že úkoly zadané zaměstnancům jsou v jejich možnostech (dovednostech, zdrojích)
• poskytovat zaměstnancům příležitost podílet se na plánování a rozhodnutích, která ovlivňují jejich pracovní činnost
• dát zaměstnancům najevo, že mají svoji hodnotu a jsou důležitým článkem v celkovém firemním „soukolí“.

Pracovní stres se projevuje u každého jedince v různé míře. Schopnost zvládat stres na pracovišti může být jedním z rozhodujících prvků určujících úspěšnost daného jedince, ale i jeho pracovního týmu a potažmo celé firmy. Čím lépe bude manažer zvládat působení stresu, tím více dokáže pozitivně působit na své okolí a zajistí tak maximální soulad mezi možnostmi a reálnými výstupy toho nejcennějšího, co mu bylo dáno k dispozici…a to: lidského kapitálu.

Autor: PhDr. Dana Maria Staňková, Ph.D., Brno International Business School. Fotografia z tlačenej verzie čísla.

Poznámky:

[1] tzv. „měkké dovednosti“ zahrnují schopnosti sebepoznání, seberealizace, empatie, sebeovládání, duševní hygieny, komunikace, kreativity, organizace, řízené řešení stresových situací a schopnosti efektivně komunikovat se svým okolím

[2] řízení časem, zásady pro stanovení priorit řešení

[3] proces řízení úloh prostřednictvím jejich životního cyklu, včetně plánování, testování, sledování a reportování

[4] „To nejdůležitější dávejte na první místo“

[5] tato metoda se využívá pro efektivní stanovování úkolů, kdy S = specifický, M = měřitelný, A = akceptovatelný, R = realistický, T = time based (časově ohraničený)

[6] pro oblast managementu zejména Coveyho 7 návyků efektivních lidí

[7] např. školení v oblasti soft skill – Time management

[8] skládá se ze sebeuvědomování, sebeovládání, empatie, sociální dovednosti. Je to součást sociální inteligence, která zahrnuje schopnost sledovat vlastní i cizí pocity a emoce, rozlišovat je a využívat těchto informací ve svém myšlení a jednání

[9] součástí nonverbální komunikace prostřednictvím držení těla, našich fyzických postojů a polohových konfigurací

[10] způsoby sdělení, které se tlumočí bezprostředním tělesným kontaktem s druhým člověkem (např. podání ruky, poplácání po ramenou či zádech)

[11] řízení svého osobního rozvoje, sebeřízení

[12] v rámci soft skills je manažery využíváno zdokonalování v Krizové komunikaci a Řízení konfliktu

[13] program sestavování a rozvíjení úspěšného pracovního týmu

 2,181 total views,  9 views today

0

0