Takmer 40% presunov tzv. vysokopotenciálových pracovníkov v rámci firmy končí fiaskom. Prečo? Väčšinou z troch príčin: ľudia boli vybraní nesprávne, venovala sa im nesprávna starostlivosť a nebralo sa do úvahy, že keď boli vybraní ako vysokopotenciáloví, tak skutočne vysokopotenciáloví asi aj budú – a tak majú dvere otvorené aj kdekoľvek inde…

Dnes už prakticky každá firma má vytvorený nejaký program, ktorým sa stará o svoje budúce hviezdy. Má to svoj veľmi pragmatický dôvod – títo vysokovýkonní pracovníci výrazne ovplyvňujú obchodné výsledky podnikov.

Programy pre túto kategóriu podnikových talentov sa zakladajú väčšinou na nejakej forme každoročného výberového procesu a často sa zameriavajú na rozvoj líderstva cez vnútropodnikové príležitosti – rotáciu na rôznych pracovných pozíciách a špeciálne inovačné projekty. Ale napriek tomu, že sú tieto programy v podnikoch tak početne zastúpené, doteraz nedávajú očakávané výsledky. Takmer 40% vnútropodnikových kariérnych postupov vysokých potenciálov neskončí dobre.

Navyše od zhoršenia ekonomickej situácie začala dramaticky stúpať prelietavosť tejto skupiny pracovníkov. V nedávnych prieskumoch sa ukázalo, že jeden z troch „vysokých potenciálov“ cíti odstup k vlastnej firme a 12% aktívne hľadalo prácu niekde inde!

Pod tento stav sa podpísalo niekoľko nesprávnych presvedčení, ktorým podlieha podnikový manažment pri výbere, rozvoji a využívaní svojich vysokých potenciálov.

Omyl prvý:

„Vysoké potenciály majú vysoký záujem“

Väčšinou keď vyberiete pracovníkov do skupiny vysokých potenciálov, automaticky predpokladáte, že pred sebou máte skupinu vysoko motivovaných ľudí. Realita je trochu iná:

• každý štvrtý plánuje do roka od vás odísť
• každý tretí sa až tak veľmi v práci nestrhá
• každý piaty má iné osobné predstavy ako to, čo mu vy ponúkate
• štyria z desiatich nemajú dôveru v svojich kolegov a v schopnosť svojho manažmentu.

Prečo táto negativita? Má to dve príčiny: prehnané očakávania a priveľa iných príležitostí.

Mnohí títo pracovníci nastavujú svojej firme neuveriteľne vysokú latku. Práve preto, že pracujú tvrdšie (a lepšie) ako ich kolegovia, očakávajú od firmy, že s nimi bude zaobchádzať lepšie – že im poskytne zaujímavú prácu, veľa uznania, príťažlivé možnosti kariérneho rastu a možnosť prosperovať vtedy, keď sa organizácii tiež darí dobre. Keď však organizácia začne mať problémy, ako to bolo v posledných rokoch, ako prví začnú pociťovať nespokojnosť. Navyše si oveľa viac ako ostatní ich kolegovia dôverujú, že sa im hocikedy podarí nájsť novú prácu, a preto sú oveľa aktívnejší vo vyhľadávaní nových príležitostí. A tak keď podnik požiada zamestnancov, aby mu pomohli znášať ťažké časy, sú medzi prvými, čo povedia „nie“.

Táto nízka ochota môže byť hodne znepokojujúca. Niektoré prieskumy indikujú, že ochota vysokopotenciálových pracovníkov poskytovať o niečo viac môže byť až o 50% nižšia ako ochota ostatných, priemerne zaangažovaných pracovníkov.

Preto sa vrcholový manažmentu musí dvakrát toľko snažiť, aby si udržal ochotu svojich vysokých potenciálov a ich zaangažovanosť. To znamená časté a okamžité uznanie, jasné napojenie ich individuálnych cieľov na ciele podniku a zatiahnuť ich do riešenia najväčších problémov, ktorým podnik práve čelí.

Jedným takým príkladom je Shell v Číne. Na tomto trhu je extrémne ťažké získať a udržať si talentovaných pracovníkov. Shell vytvoril pozíciu talentových koučov, ktorí sa pravidelne stretávajú s potenciálnymi lídrami, zisťujú ich hladinu zaangažovanosti, pomáhajú im nastaviť si realistické očakávania a zabezpečujú, aby mali prístup k tým správnym rozvojovým príležitostiam.

Vo firme Novartis manažéri vyhodnocujú svoj vzťah s talentovanými pracovníkmi a ich spokojnosť s danou prácou, s kariérovými možnosťami a vyváženosťou práce a súkromia. Keď sa ukážu nejaké odchýlky, s podporou HR útvaru ich okamžite riešia.

Aj vtedy, keď niet dosť peňazí na bonusy a mimoriadne odmeny, podnik ešte stále má možnosti udržať si záujem a zaangažovanosť svojich talentov. Jeden z reťazcov napríklad oslavuje každý úspech týchto pracovníkov bannerom na intranete, poskytuje im možnosť čiastočnej práce doma alebo iné formy pružného pracovného času, ba dokonca veľkým projektom dáva mená týchto pracovníkov.

Iná, výrobná firma zas dáva svojím „hviezdam“ prístup do uzavretých diskusných skupín, ktoré vedie generálny riaditeľ a kde sa riešia najväčšie podnikové problémy. Podporuje svojich vysokých potenciálov, aby sa denne zúčastňovali diskusie a prispievali svojimi nápadmi a uchádzali sa o úlohy, ktoré z týchto diskusií vznikajú. Táto stránka nielen zvyšuje ich zaangažovanosť a zachytáva inovatívne myšlienky, ale súčasne dáva vrcholovému manažmentu priamy prístup k najlepším mozgom podniku.

Omyl druhý:

„Súčasná vysoká výkonnosť je dôkaz vysokého potenciálu“

Označenie „vysokopotenciálový pracovník“ sa často používa ako odmena pre pracovníka, ktorý na danom mieste veľmi dobre funguje. Pritom však tento pracovník už je na maxime svojej výkonnosti a nemusí mať na viac – hlavne nie na úlohy, ktoré si vyžadujú odlišné zručnosti, než v akých v súčasnosti vyniká! Napríklad nie každý výborný odborník sa môže stať aj výborným manažérom a už vôbec nie výborným lídrom! Väčšinou ide totiž o diametrálne odlišné zručnosti. A tak keď ho postavíte do oveľa komplexnejšej situácie, môže aj ten najlepší pracovník zlyhať.

Je pravda, že len málo nevýkonných pracovníkov má vysoký potenciál. Ale je nesprávne predpokladať, že každý vysokovýkonný pracovník má aj vysoký potenciál! Prieskumy ukazujú, že vyše 70% dnešných vysokovýkonných pracovníkov má vážne nedostatky na úspešné naplnenie svojej budúcej roly. Praktický dopad je ten, že väčšina prostriedkov na rozvoj talentov sa investuje do ľudí, ktorých potenciál bol precenený.

Ktoré vlastnosti najlepšie charakterizujú vysokých potenciálov? Podstatné sú skutočne len tri: schopnosti, zaangažovanosť a ašpirácie.

Schopnosti sú najzjavnejšia charakteristika. Ak chce pracovník uspieť v rolách, ktoré budú čoraz zložitejšie, musí mať potrebné intelektuálne, technické a emocionálne predpoklady (vrodené aj naučené), aby dokázal zvládať čoraz komplexnejšie situácie. Rovnako dôležitá je však zaangažovanosť, zainteresovanosť do veci – hladina osobného spojenia, ktoré cíti pracovník s prácou a so svojou firmou. Už sme hovorili, že tento atribút neslobodno brať za zaručený, a nestačí pýtať sa pracovníkov, či sú spokojní so svojou prácou. Oveľa rozumnejšie je položiť im otázku: „Čo by ťa presvedčilo, aby si od zajtra šiel pracovať do inej firmy?“

Takisto by manažéri nemali robiť úsudky o tom, aká je úroveň ašpirácií vysokovýkonného pracovníka, ale by sa ho mali priamo pýtať. Je to tretí kritický faktor: potreba uznania, napredovania (aj funkčného) a budúcich odmien a miera, do akej je pracovník schopný stotožniť sa s tým, čo od neho podnik očakáva. Pretože sa to extrémne ťažko meria, zasa budeme potrebovať položiť pár presných otázok: Kam až by si sa chcel v podniku vypracovať? Ako rýchlo? Aká odmena by ti bola optimálna? Koľko peňazí? A podobne.

Ak kandidát má nedostatky čo len v jednej z týchto troch oblastí, môže to podstatne znížiť jeho šancu na úspech (chlievik Archetypy neúspechu na konci článku). Preto si manažment potrebuje vytvoriť systém, ako vyhodnotiť u svojich výkonných pracovníkov presne tieto parametre, než sa rozhodne rozvíjať ich.

Omyl tretí:

„Manažment talentov možno delegovať nadol“

Je ľahké porozumieť, prečo k tomu vo väčšine podnikov prichádza: líniový manažment pozná najlepšie svojich pracovníkov a ich výkonnosť, silné a slabé stránky. Je to aj ekonomicky výhodnejšie – keď sú obmedzené prostriedky na rozvoj a náklady sa pripisujú presnému útvaru, rozvíjajú sa skutočne len tí ľudia, ktorí prinesú aj zlepšenie výsledkov.

Napriek tomu je to zlý nápad. Vysoké potenciály sú dlhodobé aktívum podniku a podľa toho ich treba aj riadiť. Ak prenecháme úlohu identifikovať a rozvíjať budúcich podnikových lídrov výlučne na útvaroch, tak dochádza k rôznym nežiadúcim javom. Kandidátov vyberajú výlučne na základe súčasnej výkonnosti. Ponuka rozvojových príležitostí je pomerne úzka, obmedzuje sa na záber daného útvaru a väčšinou na zručnosti, ktoré sú potrebné práve teraz, nie zajtra, o rok, o 10 rokov… Navyše lokálni manažéri si potom svojich talentovaných pracovníkov chránia a nemajú ochotu ich pustiť niekam inam.

Za rozvoj vysokých potenciálov musí zodpovedať aj vrcholový manažment. LeAD program firmy Johnson & Johnson je pekným príkladom. V rámci bežných talentových previerok manažéri vyberajú pracovníkov, o ktorých sú presvedčení, že by mohli viesť nejaký projekt alebo menší podnik v najbližších troch mesiacoch. Tých prihlásia do programu LeAD. Program trvá deväť mesiacov a v tomto čase pracovníci dostávajú poradenstvo a pravidelné úlohy od koučov z vonkajšieho prostredia. Takisto musia vypracovať nejaký rozvojový projekt – nový produkt, službu alebo podnikateľskú analýzu – ktorý nejakým spôsobom pomôže ich útvaru. Pokrok každého kandidáta sa hodnotí na stretnutí, ktoré sa vždy uskutočňuje v niektorej z rozvojových krajín, aby sa rozšíril celkový obzor účastníkov. Po skončení programu majú účastníci vypracovaný viacročný individuálny rozvojový plán a jeho plnenie sa pravidelne kontroluje s manažérmi útvarov HR, s ktorými sa prejednáva aj ďalší rozvoj a preraďovanie na iné pozície v organizácii.

Omyl štvrtý:

„Talenty treba ochrániť pred skorým neúspechom“

Veľa programov na rozvoj talentovaných pracovníkov sa príliš strachuje z toho, že by kandidát v ňom mohol zlyhať alebo by nedosahoval potrebnú výkonnosť na vyššom stupni. Tak HR špecialisti ako aj línioví manažéri sa starajú, aby účastníci išli do projektov, ktoré sú síce trošku namáhavejšie, ale neriskujú v nich totálne zlyhanie. Je to pochopiteľné; nechcú narušiť chod firmy. Takže väčšina ročný programov pracovnej rotácie sa odvíja ako jedno stretnutie ročne, kde sa porovnajú momentálne voľné pozície s tým, ktorý z kandidátov na nich najskôr uspeje. Tieto rotácie sa týkajú obvykle rôznych útvarov a veľmi dobre kontrolovateľného rizika pre všetkých zúčastnených.

To však znamená aj to, že talentovaní pracovníci nie sú vlastne nikdy skutočne podrobení testu odolnosti a že nerozvíjajú zručnosti pre nové a riskantné situácie. Na konci takýchto programov má podnik zásobu talentov, ktoré nie sú pripravené prevziať na seba riadenie tých pre podnik najproblematickejších úloh a oblastí.

Skutočný rozvoj líderských zručností prebieha vždy v podmienkach skutočného stresu – a preto skutočne dobré rozvojové programy musia budúcim lídrom ponúknuť príležitosti, kde si môžu nové zručnosti natrénovať priamo „pod paľbou nepriateľa“.

Pekným príkladom je Procter & Gamble, kde si definovali niekoľko pozícií, ktoré umožňujú extrémne rýchle a dokonalé učenie sa – napríklad brand manažér vysoko viditeľného produktu alebo riaditeľ marketingu pre nejaký segment. Snažia sa tieto pozície naplniť na 90% pracovníkmi s vysokým potenciálom. Nie každý sa môže o takúto pozíciu uchádzať: potrebuje mať potrebnú kvalifikáciu, nadpriemerné líderské zručnosti a jasnú rozvojovú potrebu, ktorú daná rola dokáže naplniť.

Omyl piaty:

„Vysokopotenciálovi pracovníci si utiahnu opasok“

Veľkí lídri si volia, že budú trpieť spolu s podriadenými. Kapitáni poslední opúšťajú loď. A tak si mnohí manažéri myslia, že je opodstatnené očakávať tento prístup aj od pracovníkov s vysokým potenciálom. Že to bude pre nich česť… Ale nie je. Hlavne v ťažkých ekonomických podmienkach, kde vyzerá zmrazenie alebo zoškrtávanie platov a výkonových odmien ako veľmi rozumný ťah, sa tým poškodzuje manažment talentov. Nezabúdajme, že jeden z dôležitých motivačných faktorov týchto talentov je pocit, že sú uznávaní – a to hlavne prostredníctvom platu. Ak manažment nie je ochotný diferencovať odmeňovanie podľa výkonnosti, robí kritickú chybu. Za normálnych podmienok vysoké potenciály do svojej práce vkladajú približne o 20% viac úsilia ako ostatní pracovníci. V situácii, kde firma má obmedzené zdroje, to môže byť dokonca oveľa viac, pretože často sa znižovanie stavov premietne do zvýšenej záťaže práve tých výkonnejších. Ak si vezmeme, že talentovaní pracovníci majú aj v kríze najmenší problém nájsť si porovnateľné zamestnanie inde a pripomenieme si, že niektoré firmy si vedú zoznamy potenciálnych novonaverbovancov od konkurencie, už siahanie na odmeny a kompenzácie nevyzerá až taký dobrý nápad!

Preto ak je peňazí menej, mal by podnik pristúpiť k inej forme kompenzácie za vyšší výkon svojich talentovaných pracovníkov. Jedna výrobná firma časť peňazí, ušetrených prepúšťaním, presmerovala do odmien pre tých talentovaných, aby si ich udržala. Iný, menší podnik zas hradí svojim zamestnancom obedy. Aj ten najmenší signál môže talentom ukázať, aké cenné pre podnik sú.

Firmy sa obvykle cielene vyhýbajú označovaniu istých pracovníkov ako „potenciálnych“, pretože nechcú vyvolať medzi osadenstvom pocit nerovnosti. Na druhej strane sú dôkazy, že vysoké potenciály sa cítia lepšie a pracujú tvrdšie v podmienkach, kde ľudia, čo si to zaslúžia, dostávajú dobré veci (zvýšenie platu, postup a podobne). Z toho vyplýva, že pracovníkova odmena by mala odrážať jeho prínos. Ak sa ku všetkým správame rovnostársky, nestaráme sa, aby tí najlepší zostali práve u nás.

Omyl šiesty:

„Talenty nepotrebujú prístup k stratégii“

Vysokopotenciáloví pracovníci sú si až bolestivo vedomí hodnoty vlastnej firmy. Zaujíma ich zručnosť a spoľahlivosť ich podnikového manažmentu. Ich dôvera v manažment a strategickú zdatnosť vlastnej firmy je v podstate jeden z faktorov, ktoré najviac ovplyvňujú ich zaangažovanosť.

Podniky vyvinuli mnoho spôsobov, ako sa s privilegovanými talentovanými pracovníkmi podeliť aj o tieto informácie. Buď dostávajú e-mailové notifikácie od manažmentu, niekedy sú prizývaní na porady vrcholového manažmentu a niekedy majú k dispozícii online portály, kde je zachytená podniková stratégia a kde si možno odčítať na základe jednoduchej metriky, ako sa v nej podniku darí.

 1,685 total views,  3 views today

0

0