V roku 2008 sa znova odovzdávala slovenská cena za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, tentokrát pod novým názvom „HR Gold“. V kategórii Projekt boli odmenené tri projekt, Dnes prinášame rozhovor s jedným z víťazov, Ing. Martinom Čamborom zo Slovenskej sporiteľne, a. s. On a jeho tím do súťaže prihlásili projekt Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore, ktorý bol ocenený za inšpiratívny príklad zrýchlenia a optimalizácie výberu a adaptácie pracovníkov v súlade s kľúčovými hodnotami banky.
Ale poďme sa pozrieť nielen na projekt, ale hlavne na osobnosť, ktorá sa za ním skrýva… Kto je Martin Čambor?
Kariéra
Ako vyštartovala Vaša kariéra v tejto oblasti?
Nuž, ja som vlastne profesne vyštudovaný ekonóm v zahraničnom obchode – čiže zase jeden z tých ktorí niečo vyštudovali a iné robia… Po vysokej škole som skutočne išiel robiť do predaja, pretože som si chcel overiť, ako sa znesie Martin Čambor s predajom! Asi po roku som sa dostal na dosah k ľudským zdrojom, keď som pracoval ako audítor pre spoločnosť DHL. Mojou úlohou nebolo ani tak hovoriť o tom, aká je dôležitá certifikácia podľa ISO, ale som skôr ľudí učil, prečo je dôležité dodržiavať popísané pracovné postupy, aký to má prínos a k akým zlepšeniam to vedie. V tom čase som pravdepodobne najčastejšie hovoril s ľuďmi a ľudia na mňa nejako prirodzene začali prenášať aj svoje pracovno-právne záležitosti či záležitosti štýlu riadenia; proste sme sa zhovárali aj o veciach, ktoré za nich nikto nejako dlhodobo neriešil. Pretože som priamo reportoval generálnemu riaditeľovi spoločnosti a aj inak som otvorený človek, začal som mu tieto veci hovoriť a on sa postupom času začal so mnou radiť aj v týchto oblastiach. Hoci som pracovné právo neštudoval, ležali v mojom záujme a tak som mal celkom dobrý prehľad. Náš generálny riaditeľ prišiel z úplne iného prostredia – zo Saudskej Arábie s hodne odlišnou kultúrou – a pôvodne predpokladal, že čo fungovalo tam, bude fungovať aj v strednej aj východnej Európe… Nefungovalo.
Niekoľko mesiacov som pôsobil ako jeho poradca v pracovno-právnych veciach, pri výbere a hodnotení ľudí a potom, 17. mája 2006 (ten dátum si dodnes pamätám) ráno prišiel a povedal: „Dnes idem vymeniť troch senior-manažérov. Ponúkam ti miesto HR manažéra.“ A tak začala moja kariéra v HR oblasti.
Odlišoval sa nejako váš prístup od obvyklého prístupu andragógov?
Tým, že som mal obchodnícky background, chcel som vidieť pridanú hodnotu vo všetkom, čo robím. Posilňoval ma v tom aj generálny riaditeľ, pôvodom Škót. A tak som sa začal zapodievať oblasťou ľudských zdrojov a postupne som prestavoval všetky procesy podľa toho, ako som si myslel, že majú ľudské zdroje ako také fungovať. Bola to dobrá škola, lebo som sa naučil vidieť návratnosť investícií do týchto činností. Vďaka tomu som nastavil aj niektoré pilotné projekty, ktoré mali úspech nielen na Slovensku, sa rozšírili aj do strednej a východnej Európy.
A to bol pravdepodobne aj dôvod, že som sa profesne posunul na vyššiu úroveň – do regionálneho supportu pre strednú a východnú Európu, kde som mal asi 13 krajín. Prioritne som riešil otázky projektov ako harmonizácia organizačnej štruktúry, harmonizácia pracovných náplní, nastavenie parametrov merania efektivity ľudských zdrojov. Potom som sa začal venovať zamestnaneckým prieskumom: prieskumu spokojnosti, prieskumu motivácie, ako aj nastaveniam a meraniam štandardných HR procesov. Aj sa mi podarilo vytvoriť unikátny systém a metodológiu na meranie spokojnosti zamestnancov, pričom som sa nezaoberal iba čistou opisnou klímou vo firme, ale skôr som rozvíjal tematiku merania zainteresovanosti (employee engagement) zamestnancov vo vzťahu k firemnej klíme, čiže ktoré sú fyzicky tie motivačné faktory, ktoré sú priamo spojene s klímou zamestnancov, ktoré majú priamy dopad na zvýšenie výkonnosti zamestnancov a logicky zvýšenie obchodných výsledkov spoločnosti.
Toto v DHL rezonovalo aj na regionálnej úrovni a tak od roku 2004 som začal zastávať pozíciu regionálneho projektového manažéra pre EMEU (Európu, Middle East a Afriku) a od roku 2006 k tomu pribudla aj Latinská Amerika, takže dokopy to bolo už 133 krajín. A tu všade som implementoval tú maličkú záležitosť, ktorú som pôvodne vymyslel pre lokálne použitie… Vymysleli sme vlastný on-line systém spolu s automatizovaným scanningom a vyhodnocovanim udajov. Oveľa dôležitejšie ale pre mňa bolo, že zozbieraním údajov, kde končieva väčšina podobných projektov, sme sa my dostali vlastne len na štartovaciu čiaru. Zozbierať údaje, to je ako lístok na tanec… Ten tanec začína až potom, keď vidíte dáta a keď idete potom naspäť do manažérskej populácie hovoriť: „Takto ťa vidia ľudia, túto klímu robíš ty, ma to takýto efekt na výkonnosť tvojich zamestnancov… A teraz poďme hovoriť o akčných plánoch a ideme merať, ako sa zlepšuješ!“ K tomu mi ešte pribudol projekt integrácie HR IS systémov, pretože Latinská Amerika bola na PeopleSofte, časť firmy zasa na SAPe, zvyšok robil s tým, čo bolo po ruke, a bolo treba rozhodnúť, ako to dáme pod jednu strechu... To trvalo približne 2 roky.
Boli to úžasné časy a keďže som dozeral na lokálne implementácie, nacestoval som sa do sýtosti – zhruba 80 percent svojho pracovného času som bol mimo Slovenska. Ale bol to aj zlom v kariére – čakali sme druhé dieťa a ja som chcel z neho mať viac než len spoločné víkendy, tak som sa rozhodol „sedimentovať.“
V decembri 2006 som teda prebral funkciu riaditeľa úseku ľudských zdrojov Slovenskej sporiteľne. Od toho času sa snažím prestavovať systémy a procesy ľudských zdrojov v Slovenskej sporiteľni – a sme u nášho projektu.
Projekt
Boli ste ocenený za projekt „Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore“. Čo viedla k jeho vytvoreniu?
Projekt logicky vyplynul z môjho pôsobenia v Slovenskej sporiteľni. Pred mojím príchodom Slovenská sporiteľňa už používala všetky novodobé nástroje ľudských zdrojov. Mojou primárnou úlohou bolo zabezpečiť, aby tie zdroje a nástroje aj fungovali a dávali zmysel, aby boli pospájané dohromady a dávali logicky výstup viditeľný pre manažérov či už v obchodných výsledkoch, v posune kompetencií zamestnancov a samozrejme pri všetkých ostatných indikátoroch ľudských zdrojov ako je fluktuácia, adaptačný proces, motivácia…
Začali sme tým, že sme sa fyzicky boli pozrieť, ako funguje systém na pobočkách, a začali sme monitorovať, prečo nám ľudia odchádzajú, aký majú problém ,ako sa cítia v pracovnom procese, ako to vnímajú, že idú do najväčšej banky na Slovensku… Snažili sme sa pozrieť, ako vyzerá PR a kde je realita, a pozerali sme sa aj na vnímanie klienta, ako vníma to, že príde na pobočku a je tam čerstvo zamestnaný človek, či je dostatočne kompetentný a vie nás reprezentovať…Lebo ak nie je kompetentný, tak ho platíme ako predajcu a on pritom len kopíruje dokumenty a jeho robotu zaňho musia „potiahnuť“ iní!
A tak vznikla myšlienka urobiť kompletnú revíziu adaptačného procesu tak, aby logicky nadväzoval, aby nás v maximálnej miere priblížil k tomu, čo PR hlásalo, aby skrátil čas adaptácie a dodal človeka reálne schopného fungovať od prvého dňa, keď sa postaví pred klienta.
Vízia bola jednak znížiť dobrovoľnú fluktuáciu do 3 mesiacov od nástupu a do 12 mesiacov od nástupu.
S tým súvisí aj zjednotenie predstáv. Sme veľká banka. Školíme na rôznych miestach. Ak školíme a voláme niečo adaptačný proces, tak potom to gros procesu musí byť rovnaké všade, aby sa nestávalo, že „toto som ja nevedel“ a „ja som bol na adaptácii v Bratislave či Košiciach a tam asi nebol taký lektor“.
Robili ste to formou prieskumu ako v DHL?
Sčasti. Prieskum spokojnosti existuje aj tu. Je na trošku inej metodológii, ale použili sme čiastočne aj jeho výstupy, čiastočne výstupy z pravidelného merania spokojnosti klientov a z mystery shopov. Toto všetko sme dávali dohromady a pýtali sa, prečo je to tak a ako to zmeniť, z čoho logicky vyplynulo, že musíme urobiť revolučnú zmenu v adaptačnom procese.
Projekt je celoslovensky zameraný; existovala nejaká pilotná fáza? Testoval sa niekde v obmedzenom prostredí?
My sme nešli pilotnou fázou typu inkubátor . Nie som totiž zástancom centralizmu a nemám rad teórie typu „my to tu na ústredí odskúšame a povieme, ako to automaticky musí fungovať v inom kúte Slovenska“. Rozhodli sme sa testovať celý adaptačný proces 3 mesiace, ale v plnom rozsahu, teda vo všetkých štyroch regionálnych adaptačných centrách. Zozbierali sme spätné väzby, aby sme videli odlišnosti a špeciálne potreby regiónov a vedeli to spätne zapracovať do samotného finálneho návrhu procesu adaptácie.
Odrazilo sa to aj na iných procesoch okrem adaptácie?
Hlavne na procese výberov, pretože ten ide ruka v ruke s adaptáciou. Ten sme museli reštrukturovať a decentralizovať, pretože naša filozofia bola „nesnaž sa riadiť všetko z Bratislavy, lebo nemáš šancu – ty nevieš aká je v regiónoch klíma, aké sú tam potreby, aká kvalita ľudí tam je a čo im vieš ponúknuť“. Pred zmenou nám trvalo zhruba 31 dní do nájdenia nového človeka, čiže od momentu zistenia, že tento človek ide preč, do momentu, kedy kandidát prišiel na adaptáciu alebo fyzicky išiel do pobočky prvý deň. Pôvodne sme ho chceli skrátiť na 20 dní, ale po zavedení nového procesu sme dnes na 9 dňoch…
Zvládli sme to tak, že sme štandardizovali procesy. Dali sme veľkú právomoc práve regionálnym špecialistom: „toto je rozpočet, takéto sú postupy, vy sa rozhodnite v týchto mantineloch, lebo vy viete, čo je pre región najlepšie“. Potom sa už len stretávame, pozeráme Key Performance indikátory a ak sa nám nejaké číslo nezdá, oni nám vysvetlia, prečo sa tak rozhodli. Ak majú dobré argumenty, všetko je fajn; pokiaľ nie, dohodneme sa, ako to bude fungovať nabudúce.
Ako dlho vám trvalo od štartu projektu, než ste dosiahli svoju víziu?
Mali sme dva mesiace na rozbeh odkedy nám predstavenstvo odkleplo zmenu a tri ďalšie mesiace, aby sme prezentovali prvé výsledky – číže zhruba za 5 mesiacov bolo vidno prvé výsledky. Štandardne vidíme výsledky do 12 mesiacov; skutočne reálne vidíme, že systém funguje a prináša efekt.
Osobnosť za tým všetkým
Aké je vaše životné krédo?
Moje životné krédo je veľmi jednoduché: hľadaj v ľuďoch to pozitívne… A to je možno aj prameň môjho úspechu, pretože som chcel počúvať aj tých, ktorí boli kritickí, ktorí možno mali negatívne stránky, ale hľadal som v nich tie pozitíva, ktoré mali, a ako by sa tieto pozitíva dali využiť.
Podľa akých hodnôt žijete?
Tak dobre… Možno so mnou nebudú všetci súhlasiť vrcholoví manažéri, ale pre mňa je prioritnejším osobný život pred pracovným… Moja životná skúsenosť ukazuje, že ak človek nemá usporiadaný svoj súkromný život alebo má veci, ktoré potrebuje riešiť, rieši ich aj počas práce a nemôže sa koncentrovať na to, aby podával výkon. Čiže ja často hovorievam: „Máš nejaký problém, potrebuješ ho vyriešiť?- Fajn, choď, vyrieš, príď a potom začni sa plne venovať práci!“ To sú pre mňa prioritné hodnoty života, aby ľudia jednoducho neprežili život len tak… Pre mňa je dôležité to, aby sa koncentrovali na svoje jedinečné životné zážitky, ktoré zažijú, a popri tom pracovali a podávali výkon.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac vážite ?
Čestnosť, zmysel pre reálne hodnotenie samého seba a schopnosť priznať si chybu. Neberiem to ako niečo, čo človeka degraduje. Ja to vnímam ako unikátnu vlastnosť, že človek vie sám seba reálne zhodnotiť a vie sa z toho aj poučiť a ísť ďalej.
Čo považujete za svoje silné stránky?
Moje najsilnejšie stránky v pracovnom procese sú tie, že sa snažím hľadať pridanú hodnou za akoukoľvek aktivitou. Snažím sa hľadať logické, jednoduché, reálne riešenia, za ktorými ostatní vidia prínos. A hľadám u ľudí pozitíva – čím viem hovoriť prakticky s kýmkoľvek. Viem nájsť spoločnú reč.
Čo tie slabšie stránky o ktorých viete?
Patrí sem niekedy až prehnaná naivita práve v to dobro ľudí – a to nezmením, proste budem vždy hľadať v ľuďoch pozitíva a veriť, že dokážu aj viac. Niekedy to vedie aj k sklamaniam, ale to už patrí k veci… Moju podriadení by asi povedali, čo sa týka manažérskeho štýlu, že som rád v časovom strese – pokiaľ môj program nie je celkom nabitý, tak to nie som ja. Z toho potom vyplýva, že mám vysoké nároky a vyžadujem aj od podriadených relatívne krátky čas na riešenie jednotlivých vecí.
Máte nejaké odporúčania pre prácu s ľuďmi?
Mne sa osvedčilo veriť v pozitíva a v schopnosti ľudí, ale aj im to otvorene hovoriť… Čiže ľuďom povedať, že veríte, že to urobia dobre a aj lepšie ako vy sám… A druhá vec, ktorá sa mi osvedčila, je neakceptovať to, čo by ste neakceptovali v súkromnom živote. To hovoríme zase o symbióze medzi firemnými hodnotami a súkromnými hodnotami, ktoré sú veľmi dôležité. Moji zamestnanci sa nestretnú s tým, že by som akceptoval zásadné veci, ktoré sa podľa mňa robiť nemajú. Je mi jedno, či ide o súkromie alebo robotu – jednoducho ich nebudem akceptovať a budem o nich otvorene hovoriť, čo sa niekedy nenosí.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
K trvalému úspechu manažéra vedie jednak prostredie alebo tím ľudí, ktorým sa obklopí, a neustála snaha zamýšľať sa nad zlepšovaním exitujúceho. Teda aj teraz, keď som dostal cenu HR Gold za adaptačný proces, to ešte zďaleka neznamená, že táto škatuľka sa zaplnila a už nebudem s tým nič viac robiť.
To sústavné zlepšovanie, hľadanie vecí, kde by sa dalo niečo zlepšiť, ale priamo súvisí aj s osobným vzdelávaním. Čiže úspešnosť manažéra priamo súvisí s tým, ako na sebe sústavne pracuje a zlepšuje sa. Pretože nemôžete veľmi zlepšovať podnikové procesy, ak vám chýba potrebný rozhľad, kade sa asi ísť dá, aké sú nove trendy, kto čo spravil a čo mu to prinieslo…
Čoho by sa podľa vás mali manažéri vyvarovať pri svojej práci?
Sebauspokojenia. To je jedna z tých negatívnych veci – keď dosiahnete úspech, zaspite na vavrínoch… Ktokoľvek z manažérov to urobí, stráca časom hodnotu na trhu.
Kto vám v živote dal toho najviac?
Keď sa pozriem na toto, musím rozlíšiť dve roviny. Prvá je súkromná – a tu mi dal najviac môj otec, Štefan Čambor. Veľa som od neho odpozoroval, čo sa týka zmyslu života, kľúčových hodnôt a postoja. Otec cely život robil v riadiacich pozíciách a bol mojím vzorom, čo sa robiť má a ako sa má ľuďom hovoriť to, čo skutočne vidíme, a nie to, čo sa očakáva.
V pracovnom živote bol mojou najvýraznejšou školou môj niekdajší šéf v DHL, Robert Paterson, ktorý ma naučil vyjsť z toho takého „slovenského“ manažmentu – „šak nejáko to naoko spravíme a bude to vyzerať dobre, ale urobíme si po svojom“… a keď projekt skončí, tak zabudneme, čo sme si sľúbili, a po pol roku to ide celé dole vodou….
Fotografia je z tlačenej verzie čísla.
1,664 total views, 2 views today
