Líder je možno len jeden človek, ale to, ako sa správa a vystupuje – v dobrom či zlom – má obrovský dopad na zvyšok organizácie. Pozitívne správanie buduje kultúru vzájomného rešpektu a dôvery, kým negatívne správanie dokáže rozbiť motiváciu ľudí i celých tímov, ich lojalitu, robí ich nedôverčivými, neochotnými a neefektívnymi.
Samozrejme, líderské zlozvyky sa neobjavujú v okamihu, kedy sa nasťahuje do šéfovskej kancelárie, ale sa postupne vyvíjajú a silnejú postupom času.
Pokiaľ však organizácia nemá celkom jasné, ktoré prejavy preferuje a ktoré u svojich manažérov už netoleruje, bude povyšovať ľudí náhodilo a v okamihu, kedy sa dostanú na skutočne citlivú, viditeľnú pozíciu s vysokým dopadom do prostredia, bude už neskoro začať ich meniť.
Elizabeth Lyleová, odborníčka na vysokovýkonné tímy z BCG, vysvetľuje: “Keď sa dostanete do novej roly, potrebujete sa celkom zbaviť tej starej – a to nielen z pohľadu činností, ale aj z pohľadu správania, ktoré vás doteraz robilo úspešným.”
Tu je niekoľko zlozvykov, ktoré lídrom a ich tímom skutočne môžu dosť podstatným spôsobom pokaziť výkonnosť, ako aj návody na to, ako sa ich zbaviť.
Zlozvyk #1: Miesto delegovania riešite
V organizáciách mnoho ľudí prosperuje a postupuje hlavne preto, že dokážu dobre riešiť problémy. Za to ich vyzdvihujú, odmeňujú a oslavujú. A tak si mnohí manažéri vybudovali identitu toho, kto s nadhľadom rieši problémy. Predpokladajú, že čo ich doviedlo až sem, bude verne slúžiť aj naďalej.
Pravda je však iná – líder je len taký dobrý ako jeho tím. Ak svojich ľudí nepripustí k riešeniu problémov, nikdy ich nerozvinie natoľko, aby sa ako tím mohli zapodievať väčšími a väčšími výzvami a sústavne boli schopní na seba naberať nové a väčšie projekty!
Takže líder, ktorý sa nedokáže zbaviť svojej identity “riešiteľa problémov”, a nepresunie sa do polohy toho, kto rozhoduje, ktorý z jeho podriadených má schopnosť daný problém úspešne riešiť, je vlastne sám sebe brzdou a ďalšom postupe.
Ako z toho von?
1. Vzdajte sa niektorých svojich doterajších povinností – a urobte to otvorene.
Elizabeth Lyleová upozorňuje, že kým jasne nepoviete, čo už nebudete ďalej robiť, nevytvárate pre svoj tím priestor, do ktorého môžu oni podľa svojich schopností a ambícií dorásť.
Takže sa potrebujete vzdať všetkého riešenia problémov. Môžete to urobiť aj celkom oficiálne tým, že zvoláte tím a rozdelíte svoje doterajšie obvyklé problémy medzi nich. Celkom jasne im vysvetlite, že toto ste robili doteraz a teraz túto činnosť presúvate na nich. A nezabudnite im pritom povedať, ako im budete pritom držať chrbát a čím im budete pomáhať. Vaša nová rola už nie je “riešiteľ problémov”, ale “schvaľovateľ potenciálnych riešení” – a váš tím sa to potrebuje od vás dopočuť.
2. Zvyknite si pripúšťať, že niečo neviete
Lídri príliš často vnímajú svoju rolu ako toho, kto pozná všetky odpovede. Pravda je však taká, že nie vždy poznáme odpoveď a nie vždy máme všetky potrebné informácie.
“V skutočnosti by organizácie mali nedôverovať ľuďom, ktorí vždy majú okamžite na všetko odpoveď,” varuje Lyleová, “pretože to značí, že si nedali čas na to, aby o veciach popremýšľali, a neprajú si, aby iní overovali ich spôsob myslenia a výsledky, ku ktorým prišli.”
Lídri sú často v pokušení prísť s nejakou odpoveďou, a vtedy majú tendenciu dávať nedomyslené odpovede vysoko presvedčivým tónom. Keď to však urobia, učia tým podriadených, že nie je v poriadku pripustiť, že niečo neviete… To značí, že nabudúce sami seba odsudzujú na to, že im ľudia budú prichádzať s nedomyslenými riešeniami.
Aby ste sa tomu vyhli, vytvárajte okolo seba pre seba i pre iných prostredie, kde je v poriadku nepoznať všetky odpovede, kde sa veci dajú diskutovať a domýšľať v tíme rovnocenných partnerov, kde sa zdieľajú informácie a postrehy a kde je dôležitá kvalita riešenia a nie to, kto s ním prišiel.
Keď za vami nabudúce prídu s otázkou, kde neviete spoľahlivú odpoveď, ovládnite svoje nutkanie vedieť všetko a povedzte “neviem…” Aby to však nezadusilo iniciatívu ľudí v zárodku, pridajte aj “…ale som istý, že ak si sadneme spolu, tak na niečo prídeme; ako vyzerajú fakty?” To, čo poviete, si totiž váš tím vezme ako vzor pre svoje správanie v budúcnosti a to, čo sa ich opýtate teraz vy, sa budú pýtať neskôr sami seba.
A vy ste sa automaticky z pozície toho, koho povinnosťou je poznať všetky odpovede, posunuli do pozície toho, koho povinnosťou je zariadiť, aby odpoveď vznikla.
Zlozvyk #2: Odmietate počúvať zlé správy
Je výsostne ľudské obľubovať dobré správy a neznášať tie zlé. Ale niekedy lídri zájdu ešte o krok ďalej a vinia za zlú správy člena svojho tímu, ktorý im ju priniesol, alebo ktorý za nimi pribehol s problémom.
Výsledok? Ľudia si dvakrát rozmyslia, či k vám budú otvorení a úprimní a či sa im oplatí vyhliadať možné budúce problémy, ak nechcú byť označení za “problémového pracovníka”… A to všetko preto, že sa boja vašej reakcie, ak by za vami prišli so zlou správou. Vy sa nedozviete, problémy sa zametajú pod koberec a vybúšia vždy na poslednú chvíľu, keď ich už nijak nejde odškriepiť.
Ak však zareagujete vecne, nielenže sa dozviete o problémoch, o ktorých ste ani netušili, ale dostanete aj šancu spoločne ich ošetriť ešte skôr, než sa z nich stane neriešiteľná kríza.
Ako z toho von?
Keď za vami prídu so zlou správou, na chvíľku sa zastavte, nadýchnite sa a poďakujte.
Najčastejšie zlý pocit u posla vyvolá situácia, kedy sa líder dozvie zlú správu a vnútorne spanikári. Nemyslite si, že to musíte okamžite a sami vyriešiť. Na to predsa máte svoj tím – kopec múdrych hláv, ktoré vidia veci v inej perspektíve. Spravte z toho tému, kde každý dostane šancu vložiť sa do rozhodovania.
Ak patríte k ľuďom, ktorí konajú zbrklo a prereagujú, potrebujete si zvyknúť reagovať inak. Naučte sa a natvrdo začnite používať ako prvú formulku: “Ďakujem, že si s tým prišiel, pretože to teraz môžeme ošetriť skôr, než to nadobudne ohrozujúce rozmery.” Keď takto prerušíte svoj zlozvyk spanikáriť vložením poďakovania, nastavujete tým svoj mozog do veľmi odlišného módu fungovania. To, čo vo vás vyvoláva nervozitu a paniku, je totiž pocit ohrozenia. Do vašej reakcie sa však formulkou dostáva aj vyhliadka na riešenie, takže mozog sa z módu “útek/útok” preladí do módu “hľadáme riešenie”.
Zlozvyk #3: Vyhýbate sa komplexným problémom
To, čomu dnes podniky čelia, býva len zriedkavo jednoduché a priamočiare. Mnoho lídrov sa však dopúšťa ešte aj dnes toho, že sa snažia komplexný problém zredukovať na drobné, priamočiare príčino-následkové závislosti. Dopúšťajú sa toho najmä na poradách, kde to často vyzerá ako tanec na hospodárskom dvorčeku – len do ničoho nestúpiť! Lyleová varuje: “Veľa času sa snažíme vyhnúť nevyjasneným oblastiam, kde by sme mohli naraziť na konflikt, a snažíme sa zahladiť potrebu otvorenej a možno aj konfrontačnej, ale vyčerpávajúcej diskusie.”
Ako z toho von?
Využite komplexnosť situácie na to, aby ste podnietili verejné diskutovanie.
Diskusia neznamená hádku. Kým sa držíme všetci toho istého – hľadania vhodného riešenia – idú osobné citlivosti bokom. Toto dosiahnete tak, že problém prezentujete ako urgentný a ohrozujúci. Je to oveľa jednoduchšie než riadiť iných cez naznačovanie.
Takže na porade, ak existuje už nejaký názor, neváhajte pripustiť, že nemusí byť najsprávnejší. Vyzvite svojich ľudí, aby na ňom hľadali s využitím svojho unikátneho uhla pohľadu chyby – a potom ich spoločne napravte. Postarajte sa, aby všetci vedeli, že nikto ich nekritizuje, ale všetci spoločne budujete “nepriestrelné” riešenie.
Prípadne si vezmite troch ľudí rozdielnym názorom, aby každý z nich navrhol nejaké riešenie, a potom spojením ich riešení spoločne vypracujte štvrté.
Zlozvyk #4: Nežiadate o spätnú väzbu
Všetci už medzičasom vieme, aká dôležitá je pre lídra spätná väzba, ale kľúčové je, kedy a ako o ňu požiadať.
Je dôležité začať si žiadať spätnú väzbu už veľmi skoro v kariére. Lyleová priznáva: “Neuvedomovala som si, aké dôležité to je, až kým som už nebola takmer príliš seniorná na to, aby boli ľudia ku mne ešte úprimní.”
V každej kariére je obdobie, kedy vám ešte ľudia pomerne ochotne povedia svoj názor, pretože na vás ešte nepozerajú ako na “staršieho a skúsenejšieho”. Preto je dôležité, aby ste sa začali spätnej väzby dožadovať čo najskôr. Potom o vás pôjde chýr, že si na spätnej väzbe zakladáte, že sa podľa nej správate, a tak keď už postúpite vyššie, budú ľudia vedieť, že spätná väzba je pre vás prirodzený nástroj rastu a že ich budete otvorene počúvať.
Ale čo ak máte pocit, že ste tento okamih už premeškali?
Ako z toho von?
Dávajte pozor na to, ako sa dožadujete spätnej väzby.
Ak chcete rozumne zhodnotiť svoje pôsobenie, nemôžete byť neurčití. Vyžadujte si veľmi špecifickú spätnú väzbu – a to včas. Nevravte nikomu, že si s ním chcete sadnúť raz za dva týždne a dozvedieť sa o sebe. Miesto toho si zvoľte špecifickú situáciu z posledných pár dní a pýtajte sa na ňu: “Na tom mítingu včera som nechcel hovoriť ako prvý, ale nakoniec to tak dopadlo. Chcem zmeniť svoje zvyklosti tak, aby som na poradách nehovoril ako prvý. Pomôžeš mi v tom tým, že ma upozorníš, keď k tomu dôjde?”
A potom pokračujte doplnkovými otázkami: “Ako inak ešte môžem na mítingoch rozprúdiť debatu, aby sa zapájali aj ostatní?” Tým tomu druhému dávate vlastne nevypovedanú správu, že si ho beriete za osobného kouča a budete sa ho pýtať, ako hodnotí vaše budúce mítingy.
Keď vašich podriadených oslovíte s takýmito veľmi špecifickými prosbami (a nezabúdajte, že prosba je len spoločensky únosnejšia forma príkazu 😉 ), nielen si zaručíte ich otvorenú spätnú väzbu, ale súčasne aj ukazujete, že mienite meniť svoje zlozvyky – a tým dávate signál, že zlozvyky sú vec, ktorú je pod vašou taktovkou rozumné meniť.
Spracované podľa Amandy Millerovej: Do you have any of these 4 bad habits of managers? Here’s how to change them
2,415 total views, 3 views today
