Nedávno som čítala článok britského poradcu a autora Stephena Bungaya Memo to the Boss: Don’t Do My Job For Me (Memo šéfovi: nerob moju prácu miesto mňa). Názov ma zaujal, pretože sa pri pôsobení v podnikoch často stretávame s námietkou stredného manažmentu, že ich vrcholový manažment niektoré veci mikromanažuje.
Keď ľudia dostávajú preddefinované riešenia, klesá ich motivácia i kompetentnosť.
Bungay spomína na jedno svoje pôsobenie ako poradca v dánskej firme, ktorá robila formou projektov. Vrcholový manažment sa zišiel, zadefinoval projekt vo forme akéhosi „inovačného brífingu” a ten potom dával projektovým manažérom, aby sa ním riadili. Bungay rýchlo spozoroval, že okrem veľmi užitočných informácií ako dôvody, pre ktoré projekt vznikol, zákaznícka potreba, vytvorená hodnota a zladenie so zvyškom portfólia obsahovali brífingy aj spústu podrobných technických informácií – tak podrobných, ako keby vrcholoví manažéri už definitívny výstup popísali a na projektovom tíme zostávala len úloha vyprodukovať ho. Kreativita a inovatívnosť projektových tímov sa tým veľmi obmedzili. Miesto toho, aby briefing definoval problémy, ktoré sa budú riešiť, definoval už isté riešenia. Vôbec sa nerátalo s tým, že tím by mohol navrhnúť aj alternatívne riešenie.
Je to pochopiteľné. V podnikoch sa často dostávajú na riadiace funkcie najlepší odborníci, ľudia, ktorí v svojom prostredí vedia viac ako ostatní. Naučia sa spoliehať hlavne na svoj vlastný úsudok a nedôverujú úsudku podriadených. Navyše ich viac baví ich odborná práca ako riadenie, a preto pri každej príležitosti spadnú do pozície nadradeného odborníka. A potom ošetrujú aj veci, na ktoré majú ľudí alebo dokonca celé tímy ľudí.
Pod takýmito šéfmi sa zle žije… Keď ľudia dostávajú preddefinované riešenia, nastáva hneď niekoľko vecí:
- klesá ich motivácia, pretože všetku „smotanu” z úlohy už zlízal niekto iný – zábava spojená s nachádzaním riešenia celkom odpadá a zostáva len realizačná rutina
- klesá ich kompetencia, pretože ak ich nenútime o veciach premýšľať, tak ich programujeme na zakrnievanie; po čase budeme mať ľudí, ktorí už nebudú schopní nasadiť svoj rozum v prospech veci
- klesá ich pocit zodpovednosti a nezriedka sa stáva, že ak s navrhovaným riešením nesúhlasia alebo v ňom vidia chyby, urobia všetko pre to, aby sa tie chyby skutočne aj prejavili a oni na ne mohli neskôr poukázať
- každý nečakaný zvrat a vývoj spomalia riešenie, pretože pracovník si musí všetko u šéfa nechať posvätiť
- klesá kvalita dosahovaných výsledkov, pretože tí, čo ju vykonávajú. myslia už len v úzkych mantineloch a nemajú jasno v tom, ako stoja priority.
Čo s tým?
Bungay sa opiera definíciu dobrej smernice, ktorú používal pruský poľný maršal Helmuth von Moltke: mala by ľuďom dávať len to, čo potrebujú pre naplnenie úlohy. Nezahlcovať nepodstatnosťami. Dať pozadie problému, očakávania zúčastnených strán, kritériá pre meranie úspešnosti a jasne stanoviť priority. Ak vrcholový manažment má nejaké predstavy o riešení, môže ich uplatniť v neskoršej etape, aby nezabrzdil počiatočnú kreativitu pracovníkov.
Bungay popisuje, ako pri práci s manažmentom odrazu zistili, že manažment dal do brífingu všetko a ešte viac, ale zabudol stanoviť pre tím priority. Tím sa potom nevedel rozhodnúť, či radšej odovzdá dokonalý výsledok, alebo radšej dodrží čas. Bungay:
„Boli takí zahĺbení do toho, aby urobili robotu svojich podriadených, že zabudli poriadne urobiť svoju vlastnú robotu. Je to príliš častá chyba. V niektorých podnikoch každý robí robotu úrovne pod ním. A výsledkom je, že nikto vlastne nerobí robotu horných riadiacich vrstiev.”
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
10,936 total views, 3 views today
