Mentoring a koučing sú dva účinkom rovnocenné nástroje, ale každý má svoje špecifiká, ktoré potrebuje talent-manažér poznať, aby z nich vedel vyťažiť maximum.
S tým, ako biznis kladie čoraz väčší dôraz na vyhľadávanie a rozvoj talentov, tak sa mentoring aj koučing stali veľmi využívanými nástrojmi profesionálnych vzdelávačov.
Oba prístupy možno nasadiť nezávisle, ale možno ich aj vzájomne kombinovať do vzdelávacích programov líderstva a rozvoja talentov. Oba sú populárne, pretože majú vysoko individuálny nádych a sú zamerané na konkrétne situácie. Ale medzi nimi sú rozdiely a ak chceme pre podnik z oboch nástrojov vyťažiť maximum, potrebujeme tie rozdiely poznať.
Mentoring sa datuje späť do starovekého Grécka, kedy Odysseus zveril výchovu svojho syna svojmu priateľovi Mentorovi so slovami: „Povedz mu všetko, čo vieš.“ Mentoring sa preto podobá na tradičné formy učenia, kde uznávaný odborník odovzdáva poznatky priamo, cez prednášky alebo –dnes patričnejšie – prezentácie.
Korene koučingu možno zas vystopovať späť k Sokratovi. Sokrates veril, že ľudia sa najlepšie učia osobnou skúsenosťou a preberaním zodpovednosti za vlastné výsledky. Jeho metódou bolo kladenie otázok, ktorým podporoval skúmanie a učenie sa. Cez otázky sa žiak dozvedal o sebe a na základe toho, čo sa dozvedel, sa potom korigoval. Samotné slovo „coach“ sa použilo niekedy v šestnástom storočí a označovalo dopravný prostriedok, „koč“. Neskôr sa prenieslo na športových trénerov – ale vždy si zachovalo význam „prostriedok napredovania“. Do biznisu preniklo niekedy v 90. rokoch minulého storočia.
Mentoring sa objavuje v skoršom období rastu a vyznačuje sa tým, že menej skúsený jedinec sa dá do tandemu so skúseným jedincom, ktorého pre mentoring kvalifikujú buď jeho odborné poznatky, alebo skúsenosti v danom odvetví. Mentor prenáša na mentorovaného svoje poznatky a pomáha mu napredovať v jeho osobnej kariére. Prieskumy ukazujú, že mentorský vzťah sa často vytvára organicky, neformálne – väčšinou na základe podobného alebo zdieľaného zázemia.
Koučing skôr využívajú ľudia, ktorí už majú časť svojej kariéry za sebou a zažívajú nejakú osobnú brzdu, ktorej sa potrebujú zbaviť. Väčšinou ide o manažment vyšších úrovní, ktorý prechádza na nový rozsah kompetencií. Pre takéto vzťahy je typická časová obmedzenosť a obojstranne limitovaná dohoda.
Takisto zručnosti potrebné pre koučing a mentoring sú celkom odlišné. Kým mentorom môže byť len niekto s nadradenými skúsenosťami, koučom môže byť niekto, kto vie v správnom okamihu položiť tú správnu otázku a pozná skôr vnútorné fungovanie človeka, aby vedel poukázať na potenciálne úzke hrdlá koučovaného.
Nezávisle od toho, pre ktorý nástroj sa rozhodnete, tu sú tri odporúčania pre talent-manažérov:
Buďte veľmi cielení pri formovaní dohôd o koučovaní riadiacich pracovníkov. Koučing slúži pre uznávaných ľudí v podniku (napr. pracovníkov s vysokým potenciálom alebo manažment vyšších úrovní) ako nástroj zlepšovania a tak je potrebné postarať sa, aby ciele koučingu odrážali a kopírovali ciele organizácie.
Vytvorenie koučovacieho plánu by teda malo zahŕňať definovanie individuálnych koučingových cieľov a ich prepojenie s organizačnými prioritami/cieľmi. Takýmto spôsobom sa zabezpečí, že tak jedinec ako aj celá firma bude z koučingu benefitovať. Napríklad manažér sa rozhodne zlepšiť svoje líderské zručnosti. Na talent-manažérovi potom zostáva vybrať zdatného kouča a oboznámiť ho so zázemím koučovaného i celej organizácie, aby kouč vedel koučovanému čo najlepšie pomôcť.
Nechajte mentorovaného, aby si zvolil svojho mentora. Mnohé organizácie nechávajú toto rozhodnutie na administrátorovi programu z úseku HR s tým, že aspoň ustriehne, aby jednotliví mentori nebolo preťažení. Tým sa ale ignoruje skutočnosť, že mentoring najlepšie funguje, ak mentora a mentorovaného čosi povahovo spája. Ak necháme mentorovaného, aby si zvolil mentora, vyberie si človeka, ktorého aj osobne uznáva, zdieľa s ním históriu alebo prostredie a teda ho bude ochotne kopírovať možno aj v postojových aspektoch.
Aj sebaskúsenejší administrátor programu nebude vedieť spoľahlivo určiť, ako ktorý mentorovaný zareaguje na ktorého mentora tak, aby sa medzi nimi vytvoril vzťah dôvery. Preto je lepšie nechať tento výber na mentorovaného a len dohliadnuť, aby mentori skutočne neboli preťažovaní.
Urobte z koučingu a mentoringu tandem. Koučing je rozvojový proces založený na otázkach. Mentoring je rozvojový proces založený na radách. Samozrejme, že sa dajú kombinovať a využívať súčasne! Treba sa len držať zopár princípov:
- človeka možno efektívne koučovať a mentorovať len vtedy, keď chápe, čo sú v danej veci jeho ciele a čo sú ciele organizácie; oba druhy cieľov treba jasne definovať hneď na začiatku
- výrazne pomáha, keď pracovník vie, kedy je koučovaný a kedy mentorovaný, pretože podľa toho nastavuje svoj vlastný prístup k rozvoju a využíva príležitosti v najlepšej možnej miere
- administrátor programu dokáže maximalizovať účinok kombinácie mentoringu a koučingu, ak jasne vysvetlí oba procesy a ich želateľné výstupy.
Napríklad je extrémne dôležité pre pracovníkov v koučingu alebo mentoringu, aby chápali, prečo sú mentorovaní/koučovaní a prečo organizácia siahla po týchto metódach, aby ich posunula bližšie k ich cieľom.
Mentoring a koučing manažmentu sú mocné nástroje, ktoré môžu podnikoví vzdelávači využiť na to, aby rozvíjali a budovali podnikové talenty. Formy sa často spoliehajú na jeden z nich miesto toho, aby pochopili rozdiely medzi nimi a to, ako jeden dokáže vystupňovať účinnosť druhého, ak sa použijú spoločne.
Pre mnohých podnikových vzdelávačov alebo talent-manažérov môže byť tréning líderských zručností, ktorý využíva možnosti koučingu a mentoringu súčasne – možno spôsobom, že najprv osloví špecifické oblasti a analyzuje ich cez koučing a potom nechá pracovníka, aby pokračoval tým, že si nájde vhodného, jemu blízkeho mentora – dokonalým receptom, ako pripraviť pracovníkov s vysokým potenciálom na ich budúci úspech a nasadenie.
Podľa článku Davida J. DeFilippo a Milany Hogan pre Talent Management Magazine.
2,420 total views, 2 views today
