Meriame výkonnosť tým správnym spôsobom?

Keď hovoríme o meraní výkonnosť pracovníkov/firmy, musíme predovšetkým uznať, že existujú dva diametrálne odlišné prístupy k tomuto predmetu: jeden sa sústreďuje na posudzovanie toho, ako ľudia pracujú, kým druhý tvrdí, že meradlá výkonnosti tu nie sú na to, aby sme pomocou nich merali nasadenie ľudí, ale na to, aby pomohli podniku dosiahnuť, čo potrebuje, teda aby pracovníkom pomáhali zlepšovať celkovú výkonnosť podniku.

Prvý prístup sa zakladá na tom, že riadenie výkonnosti pracovníkov si vyžaduje, aby sme merali výkonnosť jednotlivcov, pretože tým zlepšíme celkovú výkonnosť a zvýšime motiváciu ľudí tým, že ich budeme odmeňovať na základe ich výkonnosti.

Tu postup merania výkonnosti obvykle začína popisom pracovnej pozície, z ktorej odčítame zodpovednosti daného pracovného miesta a navrhneme preň sadu kritérií výkonnosti (KPI). „Manažment výkonnosti“ je v tomto prístupe viac-menej identický s „hodnotením výkonnosti“ alebo „manažmentom výkonnosti pracovníkov“. V takýchto systémoch väčšinu KPI možno odvodiť priamo z popisu pracovného miesta. KPI sa používajú predovšetkým pri pravidelných hodnoteniach výkonnosti a od nich sa odvíjajú potom buď odmena pre výkonných pracovníkov alebo nápravné opatrenia pre menej výkonných pracovníkov.

Vezmime si napríklad manažéra značky v nejakej farmaceutickej spoločnosti. Jednou z jeho zodpovedností by mohlo byť vytvoriť, udržiavať a vyhodnocovať stratégiu nejakej značky, marketingové plány a plány predaja. Jeho KPI by mohli byť napríklad obraty za danú značku vyjadrené v číslach.

Ak nie sú KPI merateľné priamo a v číslach, tak sa v systémoch založených na tomto prístupe často na vyhodnotenie skutočnej výkonnosti využíva 360-stupňová spätná väzba a hlavne spätná väzba od kolegov.

Tento prístup k meraniu výkonnosti sa zakladá na istých predpokladoch:

  • manažér vie najlepšie, ako daný výkon má vyzerať (patriarchálny prístup)
  • keď sa zlepší výkonnosť jednotlivca, vzrastie tým výkonnosť celého systému
  • jedinečný prínos každého jednotlivca k systému možno definovať a podchytiť
  • ľudia sú motivovaní tým, čo zarobia.

Tento prístup je hodne zakotvený v tradičných organizáciách, kde sa manažér vníma ako „ten múdrejší“ – v lepšom prípade „benevolentný otec“, v horšom diktátor. Predstava je, že pracovníci sú podriadení manažérovi a on je tam na to, aby hodnotil ich nasadenie.

Druhý prístup hovorí, že by sme nemali merať výkonnosť jednotlivcov, pretože to povedie k negatívnym prejavom ako vnútropodniková konkurencia, prikrášľovanie čísel a prejavy nevhodného správania. Navyše tvrdí, že paternalistický prístup, vďaka ktorému sa začalo meranie individuálnej výkonnosti presadzovať, už dávno zastaral.

Postup v tomto prípade vyzerá inak: na základe podnikových cieľov sa definujú tímové ciele a tie sa potom merajú a vyhodnocujú. Nevyhodnocuje ich manažér, vyhodnocuje ich celý tím a používa ich na to, aby posúdil a prípadne zlepšil výkonnosť svojho procesu. Tím pri tom spolupracuje navzájom. Úspechy sa oslavujú spoločne.

Organizácie s týmto prístupom používajú miesto tradičného hodnotenia pracovníkov iné metodológie – napr. six sigma, TQM, BPR, lean a podobne. KPI sa odvodzujú od obchodných plánov, nie od popisu pracovného miesta.

Tento druhý prístup sa opiera o iné presvedčenia:

  • nikto nevie lepšie, ako prácu treba urobiť, než ten, čo ju robí, a na urobení tohto spolupracuje priveľa ľudí
  • ak chceme zlepšiť výkonnosť podniku, musíme zlepšiť výkonnosť jednotlivých procesov a využijeme na to dostupné nástroje
  • výkonnosť podniku je ovplyvňovaná toľkými faktormi, že len ťažko možno určiť prínos jednotlivca
  • ľudia sú motivovaní vnútornými faktormi ako pocit spolupatričnosti alebo vlastný prínos do veci a potrebujú rôznorodejšiu spätnú väzbu než len čísla.

Meradlá výkonnosti sa u oboch prístupov používajú celkom inak: v prvom prístupe sa používajú na meranie ľudí, na posúdenie toho, nakoľko dobre robia ľudia svoju prácu. V systéme hodnotenia výkonnosti postavenom na tomto základe vidia ľudia napĺňanie ukazovateľov ako spôsob, ktorý im prinesie extra bonusy. Toto býva aj častá bolesť nie veľmi dobre implementovaných systémov merania výkonnosti.

V druhom prístupe sú meradlá nástroje, pomocou ktorých ľudia zlepšujú výstupy vlastného podniku. Takže už to nie je niečo, čo má v rukách niekto iný, ale máte to v rukách vy a podľa neho posudzujete výkonnosť procesu, v ktorom ste začlenení. Stávajú sa nástrojom, ktorý vám hovorí, čo máte robiť inak.

Oba prístupy sú póly na jednej osi a existuje ešte množstvo prístupov medzi nimi, ktoré sú istou kombináciou oboch. Oba majú svoje klady a zápory.

Veľkým záporom prvého prístupu je, že popisy pracovných miest sa orientujú na úlohy a ich robenie, nie na dosahovanie výsledkov. Okrem toho sa pracovníci nie vždy stotožňujú s vlastnými kritériami výkonnosti a preto nemajú záujem ich napĺňať vo vyššej miere, než je nevyhnutné. Navyše prístup uprednostňuje individuálny záujem pred celopodnikovým a alibizmus pred zaangažovanosťou. Na druhej strane, človek má pocit relatívne objektívneho hodnotenia svojej práce a vie presne povedať, čo sú kritické body, podľa ktorých bude jeho výkon posudzovaný.

Druhý prístup má tiež svoje nedostatky. Predovšetkým v tíme sú ľudia s rôznou výkonnosťou a tí výkonnejší sú svedkami toho, ako tí menej výkonní sú tiež odmeňovaní rovnako – čo je značne demotivačné pre ľudí s vysokým potenciálom. Navyše nie všetci výkonní pracovníci majú „tímovú“ žilku – niektorí sú pomerne silní individualisti (napr. špecialisti) a keď tím ich názor nevypočuje, nielenže sa stiahnu a prestanú prispievať, ale navyše si tím môže zvoliť neoptimálnu cestu. Výhodou je, že človek nestráca pri tomto systéme spojenie s procesom a konečným výstupom podniku, buduje tak zákaznícku orientáciu a sústreďuje sa skôr na výsledky, ktoré zavážia z celopodnikového hľadiska.

Ako sa dajú oba prístupy skĺbiť?

  1. Merajme výstupy, ktoré pracovníci produkujú, nie úlohy, ktoré robia.
  2. Vytvorme si jasnú závislosť od podnikových výsledkov cez výstupy procesov a tímové výsledky až k výsledkom jednotlivca.
  3. Ak meriame výkonnosť jednotlivcov, zahrňme ich do voľby vlastných kritérií výkonnosti.
  4. Hodnoťme ľudí za to, ako používajú svoje KPI, nie za to, čo KPI hovoria.
  5. Nehodnoťme výkonnosť ľudí medzi sebou – nejde totiž o skutočné hodnotenie výkonnosti a nejde vlastne ani o výkonnosť z podnikového pohľadu. Len tým podporujeme izoláciu a konkurenciu.
  6. Merajme výsledky priebežne, aby ľudia dostali šancu niečo zlepšiť ešte pred najbližším vyhodnocovaním plnenie KPI/cieľov.
  7. Neodmeňujme jednotlivcov za výkonnosť, ak nemáme v podniku fungujúcu kultúru vysokej výkonnosti.

Podľa Stacey Barrovej.

 2,053 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.