Miesto, kde CHCEM pracovať: Čo pracovníci potrebujú na to, aby boli produktívni

Chcete pre svojich ľudí vytvoriť to najlepšie pracovisko na svete. Ako by malo vyzerať?

Rob Goffee a Gareth Jones v článku Creating the Best Workplace on Earth rozoberajú výsledky svojho trojročného výskumu o tom, ako by vyzeralo najlepšie pracovisko na svete. Ľudia sa nebudú cítiť dobre pri sebalepšom lídrovi, ktorý pôsobí neautenticky – ale na to, aby líder pôsobil autenticky, potrebuje pracovať pre firmu, ktorá je tiež autentická.

Autentická organizácia

Výsledky výskumu ukazujú, ktoré organizácie vnímajú pracovníci ako „autentické“. Majú spoločných šesť základných čŕt: podporujú a pestujú individuálne odlišnosti, informácie sa nazadržiavajú ani neskresľujú, organizácia svojich ľudí nielen vyťažuje, ale aj znásobuje ich hodnotu, organizácia má nejaký vyšší zmysel, samotná práca o sebe je zaujímavá a motivujúca a v organizácii sa neuplatňujú hlúpe pravidlá.

Len málo organizácií sa môže preukázať všetkým šiestimi črtami. Niektoré z čŕt sú totiž priamym protikladom toho, čo je dnes zaužívané ako „dobre vedený podnik“, iné sú finančne náročné a komplikované a ešte iné si vnútorne protirečia. A všetky si vyžadujú, aby manažéri citlivo vyvažovali protichodné záujmy a prehodnotili, kam budú smerovať svoj čas a pozornosť.

  1. Tu môžete byť sami sebou.

Podniky, ktoré sa snažia prijať rôznorodosť, často spadnú do „chlievikovania“ – podľa pohlavia, rasy, veku, kultúry a podobne. Ale skutočná rôznorodosť berie ohľad aj na iné, oveľa jemnejšie rozdiely: rozdiel vo vnímaní, rozdiel v myslení, rozdielny prístup k veciam, rôzne predstavy a rôzne hodnoty.

Ideálna organizácia si je vedomá prevládajúcich vplyvov vo svojej kultúre, pracovných zvyklostiach, odievaní, tradíciách a ideových východiskách, ale neváha cielene hľadať príležitosti, ako ich prekročiť a obohatiť. Napríklad istá upätá banková spoločnosť umožňuje svojim informatikom behať v sandáloch a krátkych nohaviciach bez toho, aby na nich niekto krivo pozeral.

Iným príkladom je LVMH, ktorá združuje na jednej stránke kreatívcov a na druhej analytikov. Vyberajú si ľudí, ktorí dobre chápu, že presne tú druhú činnosť potrebujú na to, aby boli úspešní s tým, čo je ich hlavným záujmom. Kreatívci potrebujú analytikov na to, aby ich výstupy boli predateľné, a preto sa ľahšie zmieria s dohľadom, ktorý dokáže zručne vypichnúť trhové príležitosti pre ich nápady.

Keď vie podnik vyťažiť maximum zo všetkých talentov svojich ľudí, získava tým obrovskú výhodu – avšak len málo podnikov to robí. Má to svoje dôvody. Predovšetkým nie je jednoducho odhaliť, kde môžeme byť zavrznutí v rutinnom spôsobe myslenia a nazerania. Voči niektorým príležitostiam môžeme byť celkom slepí. Na druhej strane, ak sa snažíme podporovať rôznorodosť, narazíme pri väčšine podnikových systémov, ktoré veci unifikujú – pri kariérnom raste, pri odmeňovaní, hodnotení a meraní výkonnosti. Kompetenčné modely, systémy hodnotenia, riadenie pomocou cieľov a presne vymedzený nábor nových pracovníkov zužujú rozsah prípustných správaní.

Podniky, ktoré chcú umožniť individualitu svojich pracovníkov, sa teda do istej miery musia vzdať prehľadnosti a štruktúr. Príkladom takého podniku je Arup, stavebná a architektúrna firma. Ľudia v Arupe pracujú s matematikmi, ekonómami, umelcami i politikmi. Preto je pre podnik kľúčové, aby vedeli absorbovať rôzne skupiny zručností a osobností.

V takomto prostredí nefungujú konvenčné systémy hodnotenia, preto Arup nepoužíva kvantitatívne meranie výkonnosti. Manažér veľmi jasne popíše očakávaný výstup, ale ponecháva na pracovníkovi, aby rozhodol sám, ako ho dosiahne. Tento prístup robí ľudí zodpovednými za svoje vlastné výstupy. Aj rozvoj a napredovanie ležia v zodpovednosti pracovníkov, pričom firma pomáha vytváraním príležitostí.

Ďalším príkladom je britský reťazec Waitrose. Hoci ide o branžu zameranú na efektivitu procesov, Waitrose podporuje každú kreativitu svojich pracovníkov. Urobili z nich spoločníkov na ziskoch firmy, čím si zabezpečili ich lojalitu, ale idú ešte ďalej – v snahe vytvoriť vo firme domácku atmosféru, kde každý môže byť presne taký, aký sa cíti, podieľajú sa na polovici kurzovného, keď sa niekto rozhodne naučiť niečo, k čomu ho tiahne – napríklad hru na klavír. Vo Waitrose je rozvinutá klubová kultúra: varenie, remeslá, plávanie a podobne. Výsledkom je, že pracovníci nemajú oficiálnu masku, ktorú napĺňajú len čiastočne, ale sa plne realizujú v práci a sú sami sebou.

  1. Tu vám hovoria, čo sa práve deje.

Organizácia, o akej pracovníci snívajú, nezavádza, nebuduje bariéry, nezatajuje ani neskresľuje informácie. V období Facebooku, WikiLeaks a Twitteru je rozumnejšie, ak firma pravdivo a otvorene informuje svojich ľudí, než sa veci dozvedia odinakiaľ. Pracovníci túžia po informáciách, pretože im to umožňuje robiť svoju prácu lepšie a samostatnejšie, hlavne v prostredí, ktoré sa rýchlo mení. Navyše ak majú pocit, že sú dostatočne informovaní, cítia sa bezpečnejšie a dokážu lepšie predvídať problémy budúcnosti.

Mnoho manažérov však má s poskytovaním informácií vnútorný problém. Niekedy chcú ľudí ušetriť od vecí, ktoré nepotrebujú bezprostredne pre výkon práce, inokedy si nechcú tím rozrušiť menej príjemnými informáciami, niekedy zas chcú zmierniť negatívnu stránku informácií a tak ich trochu skreslia. Je to ľudské, ale nebuduje to dôveru v manažment.

Radikálna úprimnosť nie je jednoduchá záležitosť. Vyžaduje si pootvárať súčasne množstvo komunikačných kanálov a to môže byť náročné na prácu i na čas. A pre dovtedy izolovaných manažérov to môže byť aj tak trochu útok na ich ego.

Ďalším aspektom je dôvernosť informácií. Sú informácie, obvykle obchodného charakteru, ktoré sú dôverné a nebudete ich zverejňovať. Takisto otvorená komunikácia neznamená, že všetky problémy sa vyriešia samé od seba. Ale stáva sa potrebnou v období, kedy úroveň dôvery u zákazníkov i pracovníkov je veľmi nízka a súčasne sú vystavení informačnému šumu, nad ktorým nemáte kontrolu.

  1. Tu rozvíjajú vaše silné stránky.

Ideálny podnik robí svojich najlepších pracovníkov ešte lepšími – a časť z nich lepšími, než si sami mysleli, že môžu byť. V biznise, kde panuje vojna o talenty, je prínos rozvíjania vlastných zdrojov evidentný a prevyšuje náklady na ich vyhľadávanie zvonku. Na druhej strane, podniky sa sťažujú, že rozvíjanie ľudí im pôsobí straty, ak títo ľudia potom z podniku odídu na lepšie miesto. A tak manažérov častejšie odmeňujú za minimalizáciu nákladov na prácu a len zriedka za zvýšenie efektívnosti svojich podriadených.

Niektoré firmy ako Google či Apple si však urobili vývesný štít z toho, že hodnotným pracovníkom zvyšujú ich hodnotu: vytváraním sietí, kreatívnou výmenou s kolegami, náročnými novými projektmi, tréningom a firemnou reputáciou, ktorá pracovníkovi dodáva nimbus elity.

Keď sa snaží podnik z každého pracovníka vydolovať to najlepšie, je to vysokoriskantná stratégia, ale v konečnom dôsledku sa opláca. Jej riziko i prínos spočívajú v renomé firmy – a renomé sa dá pomerne ľahko zničiť. Napríklad bankový dom Goldman Sachs strávil celé roky budovaním renomé, že ide o najzaujímavejšiu investičnú banku. Potom stačil odchod jedného pracovníka, ktorý v otvorenom liste banku obvinil, že nežije podľa vlastných proklamovaných zásad, a banka mala problém so svojím dobrým menom. To značí, že ak už raz nastúpite na túto cestu, nesmiete poľaviť.

  1. Tu má vaša práca vyšší zmysel.

Ľudia cítia potrebu byť súčasťou väčšieho, zmysluplného celku, niečoho, v čo môžu veriť. Hovorí sa tomu „zdieľaný zmysel“ a je to viac než len napĺňanie podnikovej misie – je to spájanie podnikových a individuálnych hodnôt do jedného celku. Keď sa toto podarí, v tom istom okamihu posilňujete individualitu pracovníkov a podnikovú kultúru zároveň.

Vyšší zmysel ľudskej práci nedáva podnik ani branža, v ktorej pôsobí, ale priamo ich práca a spôsob, akým sa má vykonávať. Ľudia sa identifikujú s tým, čo robia, a ak sa to riadi humánnymi zásadami, nadobúda to v ich živote väčší než len pracovný rozmer. Sú podniky, ktoré dnes robia hodinky a zajtra tanky, pretože to bude finančne výhodnejšie. A sú podniky, ktoré sú na trhu preto, že majú veľmi presnú predstavu, ako správne tie hodinky robiť, aby slúžili zákazníkovi – a tie budú pracovníkom dávať pocit nadradeného zmyslu, pretože zarábanie peňazí je dobrá vec, ale nie je to zdieľaný nadradený zmysel.

  1. Tu je vaša práca motivujúca.

Popri zdieľanom zmysle svojej práce potrebujú pracovníci ešte jedno – aby ich ich práca bavila, motivovala. Potrebujú, aby ich práca v ich očiach mala zmysel.

Zmysel práci nedodáme nijakým rozširovaním pracovných činností a podobne. Na to potrebujeme veľmi presne zvážiť, čo daná osoba robí. Má to zmysel? Prečo sa robí to, čo sa robí? Prečo sa to robí presne týmto spôsobom? Je to tak záživné, ako to len ide? Toto je obrovský balík práce.

Príkladom úspechu v tejto oblasti je holandská Rabobank Nederland. Po niekoľkých rokoch vývoja dala do použitia systém Rabo Unplugged, čo je technická a organizačná infraštruktúra umožňujúca zamestnancom vzájomne komunikovať bez toho, aby podbiehala prísne šifrovacie zásady bankových systémov. Pracovníci Rabobank nemajú určené pracoviská ani prísne popisy práce. Sami zodpovedajú za výsledky svojej práce. Dostávajú ciele a sami si môžu zvoliť, ako, kde, kedy a s kým ich naplnia. Od manažérov si to vyžaduje obrovskú mieru dôvery v podriadených a od pracovníkov zas samozodpovedný podnikateľský prístup.

Niekedy, ak chceme dodať práci zmysel, potrebujeme zvažovať aj spôsob, akým sú podniky vedené. Vysoký stupeň dôvery a samostatnosti v kombinácii totiž v sebe nesie aj vysokú mieru rizika, že pracovníci sa osamostatnia alebo budú rozvíjať svoje vlastné projekty. Ich lojalita je totiž na ich projektoch, nie je naviazaná na podnik, pre ktorý robia. Pokiaľ im však podnik vie zabezpečiť potrebné zdroje a neobmedzuje ich rozlet, nemajú dôvod odtrhnúť sa.

Je to podobné riziko ako pri rozvoju talentovaných pracovníkov. Ich hodnota na trhu vzrastá a konkurencia im môže ponúknuť výhodnejšie podmienky, pretože vaša investícia do nich ich robí zaujímavejšími nielen pre vás, ale aj pre konkurenciu. Podstata úspechu spočíva v tom, že pre nich musí byť výhodnejšie a zmysluplnejšie zostať.

  1. Tu nemáme hlúpe pravidlá.

Asi nikoho neprekvapí, že pre väčšinu ľudí je firma ich snov celkom bez obmedzujúcich pravidiel. To však neznamená, že je celkom bez pravidiel. Napríklad inžinier v Arupe musia dodržiavať postupy a prísne kontroly kvality – inak sa budovy zrútia.

Organizácie potrebujú štruktúru. Trhy a podniky potrebujú pravidlá. Ale systémy nemusia viesť nutne k byrokracii – nie vtedy, keď ľudia rozumejú, prečo tie pravidlá platia, a považujú ich za oprávnené.

Firmy, ktoré sú v tomto parametri ďaleko, napríklad odchádzajú postupne od procesov a orientujú sa viac na KPI, čím sa kompetencie za rozhodnutia stláčajú hodne nadol. To však vyžaduje, aby pracovníci mali úplné a jednotné informácie a aby organizácia mala zdieľaný zmysel, lebo inak budú rozhodnutia nerovnorodé.

Ak sa ustupuje od hierarchií a zvučných titulov, potrebujú pracovníci pocit morálnej autority – morálnej nie z pohľadu spôsobu života, ale z pohľadu používaných metód na dosahovanie výsledku.

Ľudia chcú odvádzať dobrú prácu – mať pocit, že sú pre firmu dôležití a že ich práca má zmysel. Chcú pracovať pre podnik, ktorý zosilňuje ich talenty, nie ich slabé stránky. Potrebujú istú mieru autonómie, ale aj istú štruktúru, ktorá im pomôže dosahovať výsledky.

 1,774 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.