Podniky pôsobiace v rôznych krajinách potrebujú manažérov, ktorí dokážu riadiť aj dcérsku spoločnosť za hranicami, v inom kultúrnom prostredí. Ako to dosahujú?
V minulosti používaný postup, kedy osvedčení manažéri dostávali ponuku riadiť firmu v zahraničí, začína dnes ochabovať. Ekonomická kríza donútila mnohé podniky stiahnuť sa zo zahraničia. Niektoré firmy používajú kratšie projekty a často do nich zapájajú manažérov ešte v začiatkoch ich kariéry. Tým dosahujú, že ich pracovníci majú skúsenosti z multikulturálneho prostredia, ale pritom nevzniká potreba relokovať ich. Iné firmy tlačia svojich „expatov“ k tomu, aby sa rýchlo zžili s tou kultúrou, v ktorej práve pôsobia, a neuzatvárali sa v zahraničných „enklávach“.
S týmto majú skúsenosť hlavne nemecké globálne pôsobiace firmy. Siegfried Russwurm zo Siemensu uvádza ako príklad nemeckého manažéra v Šanghaji: „V Číne môžete viesť typicky nemecký život. Môžete bývať v ohradenej štvrti s nemeckými susedmi. Tí vám povedia, kde nájdete nemeckú pekáreň alebo nemeckého mäsiara. A v práci asi tiež môžete hodne používať nemčinu, pretože mnoho Číňanov je hrdých na to, že sa dokázali naučiť jazyk svojho zamestnávateľa.“
V Siemense delia pracovníkov do troch kategórií. Prvá pracuje výlučne v materskej krajine. Druhá máva „kratšie“ vyslania za hranice na 3-5 rokov a tretia sú skutočne globálni manažéri, ktorí môžu mať svoju kanceláriu doslova hocikde na zemeguli. Týchto nie je veľa, len asi 300 zo 405.000 zamestnancov. Navyše v Siemense pracuje aj okolo 2.000 pracovníkov, ktorí boli presídlení späť. Kedysi to boli takmer výlučne Nemci; dnes je už asi 38% rôznych iných národností.
Samsung má približne 3.000 manažérov, ktorých považuje za kľúčových globálnych manažérov. Asi polovica z toho sú lokálni manažéri, zvyšok sú kórejskí expati. Počet expatov pritom v posledných rokoch dramaticky vzrástol – tak z radov Kórejcov, ako aj z radov lokálnych manažérov, ktorí sa osvedčili.
Je vyslanie potrebné?
Nie nutne. V Samsungu sa kedysi spoliehali prevažne na kórejských expatov, ale dnes už viac pracujú s lokálnym manažmentom. Počet lokálnych tím-lídrov dnes už u nich robí približne 68%. A snažia sa svojich lokálnych pracovníkov dostať do samsungovského spôsobu myslenia napríklad tým, že im umožňujú až dvojročnú stáž v centrále firmy v Kórei, kde môže na vlastnej koži zažiť kórejskú kultúru.
Walmart sa tiež stará, aby jeho manažment mal potrebné globálne skúsenosti – ale nerobievajú to hlavne cez vysielanie manažérov do cudzích krajín, ale cez krátkodobé projekty, ktoré kedysi riešili tak, že ich odovzdali nejakej lokálnej poradenskej firme a dostali riešenie „na kľúč“. Teraz uprednostňujú miešané projektové tímy, ktorých úlohou je ošetriť nejaký špecifický problém. Proste zvolajú potrebných odborníkov do danej oblasti a nechajú ich pracovať na probléme. Takto ich ľudia zbierajú súčasne skúsenosti z iných oblastí i zo spolupráce s inými kultúrami. Susan Chambersová: „Je mnoho ľudí, ktorí potrebujú zahraničné skúsenosti a nemali by šancu získať ich, keby museli predať dom a presťahovať rodinu.“
Čo je dôležité pre úspech vyslania?
Luis Hernández z firmy CEMEX: „Prvé, čo potrebujete, je jasná predstava o tom, akú hodnotu prinesie daná osoba v novej krajine. Ak expat má riadiť výrobu, musí byť v tejto oblasti skutočne dobre podkutý. No a ďalšia vec je, že daná osoba potrebuje mať CEMEX v svojej DNA – musí rozumieť, akým spôsobom podnik na celom svete funguje. A k tomu sa pridružuje osobná a rodinná perspektíva.“
Prečo niektoré vyslania zlyhajú?
Najčastejším zdrojom zlyhaní zahraničných vyslaní býva rodina a jej adaptácia na podmienky novej krajiny. Napríklad deti nezapadnú medzi rovesníkov alebo manželka sa cíti odstavená od života. Toto sú situácie, ktoré sa nedajú veľmi ovplyvniť. Niekedy to jednoducho nefunguje.
Niekedy sa tiež stane, že podnik vyšle do zahraničia manažéra a po niekoľkých rokoch sa situácia zmení a lokálna firma prestáva prinášať hodnotu. Čo s takým manažérom? Možno podnik nemá momentálne iné zahraničné miesto a niekedy býva dosť problematické nájsť mu vhodnú prácu na potrebnej úrovni riadenia v domovskej krajine. Firma CEMEX to rieši buď tým, že mu ponúkne lokalizáciu (zotrvanie v krajine, kam bol vyslaný) a jeho plat postupne končí, ale má šancu nájsť si podobné miesto tam, kde sa práve nachádza. Alebo potom svojich manažérov repatriuje: vezme ho späť do východiskovej krajiny a dá mu šesť mesiacov na to, aby si našiel vhodné miesto na domácom trhu. Ak si ho nenájde, obvykle z podniku odchádza.
Inými častými príčinami zlyhaní bývajú neschopnosť alebo neochota prispôsobiť sa lokálnej kultúre (príklad nemeckých manažérov v zahraničí sme už spomínali; podobné „enklávy“ fungujú aj v Dubaji, v Španielsku či v USA), nízka kompetencia a nedostatočné komunikačné zručnosti. Aby sa predišlo neúspechom, tak napríklad Samsung má vytvorených viacero vzdelávacích programov: interkulturálny tréning, ktorý oboznamuje manažérov s kultúrou krajiny, kam pôjdu; prípravný jazykový kurz; prípravný kurz rôznych zručností, ktoré budú ľudia potrebovať pri riešení úloh na mieste, na ktoré pôjdu; kurz líderstva.
Po návrate
Ľudia, ktorí pracovali v zahraničí a získali tak skúsenosti, sú pre podnik cenným zdrojom. Svedčí o tom napríklad príbeh Seong Ohm, jednej z viceprezidentov v americkom Walmarte. Bola na 18 mesiacov vyslaná do Japonska v roli marketingového odborníka. Má rodinu a dve deti. Kým bola v Japonsku, známom silne „mužskou“ kultúrou, slúžila pre tamojších pracovníkov ako inšpiratívny vzor úspechu. Ako sa vrátila späť do Spojených štátov, priniesla si so sebou túto skúsenosť a teraz funguje ako mentor pre skupiny manažérov, ktoré majú ísť na svoje zahraničné pobyty, kde ich na to pripravuje.
Záujem o zahraničné vyslanie je vo Walmarte veľký. Ľudia sa hlásia sami od seba. Je v tom aj veľký diel podnikovej kultúry Walmartu. Chambersová: „Máme veľkú výsadu, že môžeme rozvíjať tie naše talenty, ktoré majú vnútorný motív niečo v svete zlepšiť.“
1,093 total views, 1 views today
