Má ju každý podnik – a takmer každý podnik si nad ňou láme hlavu. čisto slovenské firmy by často uvítali nejaký vzor, od ktorého by sa mohli poučiť. Podniky so zahraničnou účasťou sa zasa obávajú, či sa im podarí skĺbiť kultúru materskej firmy so slovenskou mentalitou. Whirlpoolu Slovakia sa to podarilo.
Seminárna miestnosť v budove Whirlpoolu v Poprade bola do posledného miesta obsadená. Záujem o seminár Podniková kultúra, organizovaný v spolupráci so Združením pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, bol obrovský – vopred sa počítalo každé kresielko. Zdá sa, že podniková kultúra sa pre naše firmy dostáva na vrchol rebríčka priorít.
Seminár otvoril predseda Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, Ing. Ján Podstrelenec. Podujatie bolo určené predovšetkým pre členov Združenia, manažérov v oblasti ľudských zdrojov. Niesol sa v duchu výroku Davea Whitwama, predsedu predstavenstva a najvyššieho výkonného riaditeľa Whirlpool Corporation: “Dôležitým krokom bude to, že sa všetci musíme pozrieť na naše vlastné konanie a rozhodnúť, či je vhodné pre kultúru, ktorú chceme vytvoriť. Iba vtedy môžeme vytvárať kultúru vysokej výkonnosti, ktorá povedie k vynikajúcim výsledkom.”
A o tom podniková kultúra Whirlpoolu je – o vysokej výkonnosti a vynikajúcich výsledkoch. Na náš trh prišiel Whirlpool v roku 1992 ako spoločný podnik s Tatramatom. Dnes už je Whirlpool jediným vlastníkom firmy. Jeho produktivita stúpa rýchlym tempom a jedinou prekážkou, ktorá sa firme v súčasnosti stavia do cesty, je neschopnosť slovenských dodávateľov zvýšiť dodávky elektroniky. “Azda to umožní nejaká joint-venture v budúcnosti,” hovorí riaditeľ Whirlpool, a. s. Poprad, pán Errico Biondi. Lebo to je politika firmy – produkovať na Slovensku a zo slovenských zdrojov. Podiel slovenských komponentov vzrástol zo 7% v roku 1994 na 59% v tomto roku.
Priemerné vzdelanie Whirlpoolu Slovakia je vysoké. 29 ľudí má vysokú školu, 116 má stredoškolské vzdelania, 140 má maturitu alebo ukončené odborné vzdelanie a len 60 pracovníkov nemá viac než základné vzdelanie. Errico Biondi: “Snažíme sa stále zlepšovať kvalifikáciu našich ľudí. V roku 1998 sme na podnikové tréningy vydelili 14000 hodín.
Whirlpool disponuje aj rôznymi motivačnými nástrojmi, ktoré mu umožňujú dohnať výrobu v prípade výpadkov. Patria sem nadčasy, pružný pracovný čas, dočasné zamestnávanie, rozloženie dovoleniek a iné.
Podniková kultúra
Zmes rôznych kultúr, ktorá vo Whirlpoole panuje, pomáha vytvoriť ideálne konkurenčné prostredie. Dcérske spoločnosti s rôznych krajín sa navzájom porovnávajú a “súťažia”.
Ing. Zuzana Rošková vystúpila s tým, čo nazvala modelom kultúrnej iniciatívy. “Nestačí vyzývať zamestnancov, aby zmenili kultúru a produktivitu. Zmena kultúry vytvára priestor pre novú víziu, rozšírenú o zamestnanca, voľne podľa hesla: kvalitné výrobky a kvalitní pracovníci.”
Podnik 21. storočia
Myšlienka meniť podnikovú kultúru vzišla z úvah o Whirlpoole v 21. storočí. “Najprv sme si spravili audit súčasného stavu. Ten ukázal zaujímavé výsledky. Zamestnanci boli na svoju firmu hrdí, ale mali pocit, že sa pretláča len výkon a globalita. Akoby neexistoval priestor pre reálny dialóg. Iné dcérske spoločnosti nariekali aj nad prílišnou hierarchiou, čo sme, našťastie, my na Slovensku až tak nepociťovali.”
Akcionári stanovili víziu pre 21. storočie. Opierala sa o dokázateľné finančné úspechy, silnú kultúru, jasnú stratégiu, dobrú internú komunikáciu, minimálnu byrokraciu a programy školení a osobného rozvoja, ktoré podnik posunú patričným smerom.
Želaný posun chce Whirlpool dosiahnuť posilnením spoločných hodnôt. “Musíme, samozrejme, plniť obchodné výsledky,” hovorí Ing. Rošková. “Ale súčasne musíme mať pracovné prostredie, v ktorom sa zamestnanci cítia dobre. Preto 5 prvkov našej podnikovej kultúry spočíva zo zdieľania hodnôt, vzájomnej úcty, čestnosti, spolupráce, tímovosti a víťazného ducha. A to všetko pod heslom Ľudia a obchod v rovnováhe.”
Implantovaná kultúra?
Zásady novej podnikovej kultúry nevznikli na Slovensku. “Prevzali sme ich z materskej firmy z USA. Dostali sme brožúru, v ktorej bolo všetko popísané a navyše sme prešli intenzívnym týždenným školením. Keď sme sa vrátili domov, chceli sme podobným školením prehnať všetkých našich zamestnancov. Urobili sme 1,5-dňový seminár pre manažérov. “Oboznámili sme ich aj s Knihou hodnôt. Je to návod, ako pristupovať k našej práci, čo treba zmeniť, čo treba posilniť a ako dať zamestnancom najavo, že sa čosi mení.”
Manažéri prijali Knihu hodnôt priaznivo. Horšie to bolo s robotníkmi. “Nechápali, prečo odrazu hovoríme o takých samozrejmých veciach ako čestnosť. Naše vysvetlenia sa im zdali príliš teoretické. Museli sme siahnuť po rolových hrách, ktoré nám pomohli ukázať im, o čo nám ide.”
Nebolo treba veľa korigovať, aby sa nová kultúra prispôsobila slovenskej mentalite. “Keď sme boli v USA na školení, niektorým veciam sme sa veľmi bránili. Ale ako sme sa vrátili domov, nemali sme najmenšie problémy. Azda to bolo aj tým, že po slovenskom Whirlpoole vznikli nové firmy aj v 11 ázijských krajinách, a tak sme stáli vo vzájomnej konkurencii. Okrem toho, v našom regióne nie je veľa pracovných príležitostí a svoje pôsobenie vo Whirlpoole berú naši ľudia ako šancu neustále rásť…”
Prieskum mienky pracovníkov
Účelom každoročného prieskumu je získať informácie pre vedenie spoločnosti Whirlpool o pokroku pri dosahovaní podnikovej kultúry vysokej výkonnosti. Cieľom pre rok 1998 bolo zlepšenie klímy podniku o 5%, pričom Whirlpool sa zameriava na spomínaných 5 hodnôt, záväzok a lojálnosť zamestnancov.
Prieskum im vždy pomôže pochopiť proces osvojovania si 5 hodnôt, ktoré si sami vytvorili, a výsledky im pomáhajú pri usmerňovaní všetkých budúcich aktivít na dosiahnutie vysokovýkonnej kultúry.
1,418 total views, 2 views today
