Sme zvyknutí hovoriť o podnikovej kultúre, pretože jej profil zásadne ovplyvňuje konanie a správanie zamestnancov a tým aj podnikovú úspešnosť. Platí to aj o asociáciách a združeniach? Je ich vnútorná kultúra pre ne vôbec dôležitá?
Keď sa zíde viacero ľudí s istým cieľom…
Keď spomíname podnikovú kultúru, hovoríme o zvyklostiach, vzorcoch správania a o mentálnych modeloch, ktoré fungujú na polouvedomelej alebo na neuvedomelej úrovni. Toto platí v podniku rovnako pre manažment i pre zamestnancov. Ide o orientáciu sa na spoločné rituály, ktoré sa opierajú o zdieľané hodnoty.
Presne takto sa prejavuje vnútorná kultúra aj v organizáciách, kde sa ľudia združujú dobrovoľne. Na prvý pohľad to možno vyzerá iba ako zvyky a praktiky, ale v skutočnosti ide o základné premisy a motívy, ktoré sa transformujú do viditeľného správania. Máme dočinenia s hodnotovou orientáciou prostredia v konkrétnom združení.
Je interná kultúra pre neziskové združenie dôležitá?
V podniku je jeho interná kultúra vecou výkonnosti jedincov, jednotlivých oddelení a tým aj podniku ako celku. V podniku ide o ekonomickú úspešnosť, a preto rozumný manažment firmy hodnotí profil internej kultúry v oddeleniach a robí cielené zásahy na jej formovanie. V podniku ľudí prijímame zvonku a pretože prichádzajú z rôznych prostredí, snažíme sa o to, aby boli v súlade so želanou podnikovou kultúrou.
Združenie nie je podnik, má iné ciele. Jeho úlohou je uspokojiť určité potreby členov, ktorí do združenia vstupujú dobrovoľne a na rozdiel od podniku sú dokonca ochotní za to aj platiť.
A to je presne dôvod, prečo je interná kultúra združenia preň dôležitá – pretože ak nevyhovuje tým, ktorí v ňom sú alebo by v ňom chceli byť, združenie začne strácať svoje opodstatnenie. Asociácia či združenie sú úspešné jedine vtedy, keď napĺňajú očakávania členskej základne.
Ak podnik meria svoju úspešnosť ekonomickými číslami, tak to môže robiť aj združenie. Jasným meradlom môže byť množstvo členov, ktorí majú záujem byť v združení, počet ľudí, ktorí sa akcií aktívne zúčastňujú, a prevažujúci názor členstva, či sú s činnosťou združenia spokojní a nakoľko.
Pritom v prostredí združenia panuje istá vnútorná dynamika: určitý profil združenia svojou kultúrou priťahuje ľudí s určitými potrebami – ale aj opačne, práve tí pritiahnutí ľudia kultúru tvoria a pretvárajú združenie na svoj obraz. Natíska sa otázka: vieme predvídať napĺňanie poslania združenia? Napríklad z toho, aká kultúra sa v ňom formuje?
Vlastne – odkiaľ sa interná kultúra združenia berie?
Od čoho závisí interná kultúra združenia?
V podnikoch s istým úsmevom konštatujeme, že ryba smrdí od hlavy (a životom skúsení pragmatici dodávajú, že ale čistí sa od chvosta…). Veľmi podobné je to aj v združeniach: ich internú kultúru tvoria najmä členovia vedenia a tí, ktorí sa v ňom najviac angažujú – tým, že vyberajú určité typy akcií pre členov, tým ako ich smerujú, ako ich pripravujú, ako ich realizujú a čo vyhodnocujú.
Každá akcia má svoje ideové zameranie, pozicionuje sa obsahovo (prínosom) aj imidžovo. Toto všetko závisí od tých, ktorí akcie pripravujú. Preto, že sami vyznávajú určité hodnoty, tak tieto chtiac-nechtiac vtlačia každej akcie, ktorú pripravujú. A tak nakoniec vôbec nie je jedno, kto konkrétne združenie vedie alebo kto je v jeho výkonnej vrstve.
Štyri typy vodcov a členov
Už od roku 2004 pri hodnotení potenciálu kandidátov na umiestnenie vcelku veľmi úspešne využívame typológiu DISC (v nemčine DISG). Predtým sme používali typológiu MBTI, ale DISC má jednu podstatnú výhodu – je orientovaná primárne na hodnoty a motiváciu kandidátov. Napriek tomu, že je trochu jednoduchšia ako MBTI, nám prináša oveľa lepší odhad budúceho fungovania daného človeka, čo sme si už mnohokrát u zákazníkov overili.
O užitočnosti typológie DISC sme už písali v čísle 74 časopisu (september 2014). Tu si pripomenieme iba jej podstatu. DISC pracuje s dvomi hlavnými osami: vecná/výsledková orientácia verzus „ľudská“/vzťahová orientácia a orientácia navonok verzus orientácia dovnútra (obrázok). Táto druhá os reprezentuje niečo ako životný pocit „som silnejší než svet okolo mňa a preto ma baví to svetu ukázať“ verzus „so svetom nesúťažím, nechcem vytŕčať“.
Typológia tak pracuje so štyrmi základnými typmi:
- typ D (angl. Dominant, my používame názov „dosahovač“) je výsledkovo orientovaný, motivovaný výzvou, s vyšším vnútorným pohonom, s tendenciou prekonávať prekážky a dosahovať nadpriemerné výsledky. Je drajvovaný náročnosťou výzvy a svoju hodnotu odvodzuje od toho, čo dosiahol
- typ I (angl. Influencer, „spoločenský“) je extrovertný, navonok orientovaný, dynamický človek, ktorý rád štartuje nové aktivity a vie energizovať aj ostatných. Je drajvovaný zážitkami a svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko iných vie upútať svojou osobnosťou a charizmou
- typ S (angl. Steady, „kolektívny“) je orientovaný na ľudské hodnoty, spoluprácu, tímovosť, na vzájomnú podporu, ochotu pomôcť iným, a je tiež orientovaný na stabilitu a pokojné ovzdušie. Je drajvovaný príslušnosťou ku komunite rovnocenných ľudí a svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko je pre iných potrebný a užitočný ako „jeden z nich“
- typ C (angl. Compliant, „metodický“) je analytický, logicky uvažujúci typ zameraný na fakty, metódy, princípy, vnútorné súvislosti, príčiny a ich vecné následky. Je drajvovaný zlepšovaním a vynachádzaním metód a postupov, pričom svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko efektívny postup vymyslel a uplatnil.
Na hodnotenie kandidátov používame dve v poradí najsilnejšie charakteristiky daného človeka a tak vlastne pracujeme so 16 typmi podobne ako MBTI. Napríklad typ Dc, Di, Ci a podobne.
Ak sú vo vedení združenia Dosahovači
Ako sa bude profilovať interná kultúra združenia, ak vo vedení prevažujú ľudia typu D (alebo blízki tomu typu)? Samozrejme smerom k „D“! Čo to znamená? Nepochybne v takom združení uvidíme mnohé z tohto:
- vedenie bude chcieť vybudovať silné a ambiciózne združenie
- nebude ľahké sa do vedenia dostať, lebo ho ovládnu silní hráči
- na akcie budú prizývané vplyvné osobnosti politického a spoločenského života (na väčšiu akciu pozvú minimálne štátneho tajomníka)
- združenie bude mať tendencie ovplyvňovať život aj za svojimi hranicami (napr. hovoriť do výkladov zákonov alebo aj do ich tvorenia)
- akcie budú istým spôsobom statusové (výber miesta realizácie, pozvaní hostia, statusový darček účastníkom na záver, …)
- združenie nebude mať materiálne problémy, lebo D-osobnosti zdravú ekonomickú situáciu združenia naplánujú a dosiahnu ju (tak, ako to vedia urobiť v podniku)
- združenie nebude mať problém dostať do vedenia ďalšie silné osobnosti, ktorým bude česť sa do vedenia dostať
- členovia budú hrdí na to, akého významného združenia sú členom
- … na druhej strane združenie môže pôsobiť navonok ako málo spontánne až statusové
- spoločenskí ľudia budú túžiť po akciách, kde sa môžu aj uvoľniť a pozabávať
- „kolektívni“ ľudia môžu postrádať atmosféru rovnocennosti a ľudskej vzájomnosti
- „metodici“ by privítali, keby akcie boli viac orientované na neformálnu výmenu know-how a na nové efektívne praktiky.
Keď združenie riadia „zážitkoví extroverti“
No to sú práve tí spoločenskí „influenceri“ – typ I, ktorí žijú „tu a teraz“ a na nový podnet reagujú okamžite a živo, ale rýchlo poľavia. Ak je vedenie takéto, nepochybne v združení uvidíme:
- štart po zvolení takého vedenia združenia bude dynamický a s elánom
- veľa akcií orientovaných na zážitok, podnety a prekvapenia, čo členovia združenia spočiatku uvítajú (bude sa napr. spoločne spievať, bubnovať alebo niečo spolu vytvárať)
- pozvaní prezentátori budú hodne neformálni, až extravagantní
- prezentátori prinesú viac zážitkovosti, než užitočného kontentu
- slovo inšpirácia bude časté, až inflačné
- … na druhej strane akcie budú pripravované s veľkou dávkou improvizácie (ako to už influenceri zvyknú), takže dá sa očakávať slabšia príprava a nižšia organizovanosť akcií, dokončovanie na poslednú chvíľu, slabé dodržiavanie časového harmonogramu
- keď vedenie vyčerpá svoj prvotný elán, môže čoskoro prejsť do opadnutia aktivity ba až do demotivácie (nadšenie vystrieda pocit „uväznenia“ vo funkcii a túžba po ďalšej zmene)
- dajú sa očakávať možno aj materiálne ťažkosti združenia, pretože I-typy viac zaujíma terajší efekt, než budúce časy
- združenie môže pôsobiť navonok ako málo profesionálne, až povrchné
- „dosahovači“ budú hľadať iné prostredie zamerané viac na ciele, než na zážitky a programovo si možno nájdu inú societu
- „kolektívni“ ľudia sú hodnotovo blízki typom „I“, takže síce budú vyhľadávať „kľudnejšie kúty“ v takom združení, ale v zásade ho opúšťať nebudú
- „metodikom“ bude chýbať orientácia na profesné otázky a tak sa budú kontaktovať dvojstranne alebo vytvoria malé spoločenstvá žijúce paralelne popri hlavných akciách združenia.
Naše združenie je pre nás…
Toto je typická reakcia vedenia a členov, ak v združení panuje kolektívna S-kultúra (Steady). Hodnotou tejto kultúry je vzájomnosť, kolektívny duch a podpora. Vecné a profesné ciele sú až na druhom mieste. V takomto združení uvidíme:
- veľmi ľudské zvítanie sa členov pri každom stretnutí
- viac potešenia zo samotného stretnutia, než z obsahu akcie samotnej
- vytváranie subkolektívov členov so spoločnou viacročnou históriou
- opatrné skúmanie každého nového člena, „či ho zoberieme za svojho“
- možno sa budú na akciách rozdávať tričká s rovnakým vzorom pre všetkých a v pozvánke na dvojdňový seminár bude poznámka „oblečenie neformálne, môžete si priniesť vlastnú domácku obuv“
- … na druhej strane zmeny sa budú presadzovať veľmi ťažko, lebo najprv pre myšlienku bude treba získať všetkých
- zásadné zmeny sa diskutujú pridlho, spoločný súhlas má prednosť pred dynamickým progresom
- obľúbenejšie budú lokálne klubové akcie pred veľkými spoločnými akciami
- „dosahovači“ pravdepodobne nezískajú podporu dobromyseľnej väčšiny a tak prostredie budú opúšťať, alebo podporu získajú, prevezmú vedenie a vytýčia ambicióznejšie ciele
- „influenceri“ majú podobnú hodnotovú orientáciu ako typy „S“, takže občas si vezmú slovo a zahviezdia svojím šarmom, čo dobre padne aj im, aj S-väčšine
- „metodikom“ bude chýbať orientácia na profesné otázky podobne, ako pri I-kultúre.
Tu nie sme žiadne profesné B-čka…
Takáto kultúra vzniká tam, kde hodnotou je odbornosť, poznatková pokročilosť a často aj pocit mentálnej nadradenosti (alebo aspoň nadradenosti nad problémami hocijakého druhu). Častá je v technických, technologických a podobných združeniach. V takých združeniach sa dá očakávať:
- akcie zamerané na najnovšie trendy v danej oblasti
- túžba hovoriť o pokročilých praktikách
- vzájomná výmena know-how
- nachádzanie problémov a chýb v konceptoch a nástrojoch, ktoré boli dosiaľ používané a považované za správne
- hĺbanie nad zmyslom vecí, ktoré boli dlhodobo chápané ako zrejmé a uzavreté
- … na druhej strane detailné rozoberanie vecí môže ísť až za hranicu praktickej účelnosti
- dôležitejšie bude „AKO“, než „KVÔLI ČOMU“
- „dosahovačom“ bude chýbať pragmatická koncovka – praktická aplikovateľnosť „vedeckých záverov“
- „influencerom“ a „kolektívnym“ bude chýbať ľudský rozmer akcií a takéto združenie pravdepodobne opustia a vytvoria si svoje.
Dynamika zmien v kultúre združení
Na rozdiel od podniku v združeniach existuje ešte aj dodatočný prejav – vnútorná posilňujúca sa dynamika kultúry. Ak sa vymení vedenie združenia a začne sa profilovať svojím smerom, začne svojimi aktivitami priťahovať na akcie ľudí podobnej orientácie, ako je samo. Na jednej strane tým vedenie získa pocit, že ide správnym smerom, na druhej strane získa podporovateľov. Tým sa posilní a prehĺbi začaté smerovanie združenia.
Na druhej strane, možno prestane byť združenie zaujímavé pre tú časť ľudí, ktorá bola spokojná so stavom vecí za predchádzajúceho vedenia.
Nič to nehovorí o tom, či je to tak dobre alebo nie – ide o samopodporujúcu sa dynamiku. Až neskôr sa ukáže, či nové smerovanie bolo užitočné – z hľadiska záujmu o členstvo v združení a z hľadiska záujmu o jeho akcie. A môže sa stať aj to, že vedenie ostane vo svojej viere, že združenie ide správnym smerom, postupne osamotené.
Nie je jedno, kto združenie vedie
Sám som bol pred časom členom profesnej asociácie, ktorá sa nakoniec rozpadla práve preto, že jej hodnotová orientácia – profil jej internej kultúry – nepodporoval pôvodný zmysel, pre ktorý bola asociácia založená. V istom bode jej vývoja už nebolo možné trend zvrátiť, aj keď si to mnohí jasne uvedomovali.
Vtedy som to považoval za „zlyhanie asociácie“. Dnes viem, že zlyhali tí, ktorí vtlačili svoju pečať asociácii, pretože namiesto toho, aby sa pýtali „akú asociáciu pre našu prácu potrebujeme“ sa pýtali „aká asociácia by sa mi páčila a aké postavenie v nej chcem mať“.
Na čo dať pozor
Ak vezmeme do úvahy všetko, čo som spomínal, a chceme sa vyhnúť problémom, máme niekoľko možností – ako obyčajní členovia združení i ako volené vedenia.
Členovia majú k dispozícii dva silné nástroje: jedným je to, koho si do vedenia združenia zvolia, druhým je ich spätná väzba k podujatiam a celkovému nasmerovaniu.
Ak si volíte svoje predsedníctvo, predstavenstvo či „board“, zvažujte predovšetkým typ motivácie ľudí, ktorí budú v najbližšom období určovať orientáciu vašej asociácie či združenia. Prispeje ich osobná hodnotová orientácia k tomu, že budú organizovať podujatia, aké vám pomôžu? Budú sa orientovať na problémy, ktoré hýbu väčšinou členskej základne, alebo budú ošetrovať záujem a problémy menšiny?
Ak ste boli zvolení do vedenia asociácie či združenia, vašou prvou úlohou nie je nastoliť nové nasmerovanie podľa toho, ako to vnímate vy, ale predovšetkým počúvať potreby vašich členov a upraviť svoje ambície tak, aby ste naplnili ich potreby a postarali sa súčasne o istý pokrok. Ak totiž budete napĺňať len potreby, môžu vám uniknúť dôležité trendy, a ak budete nasledovať len futuristické ambície, môžete uprostred funkčného obdobia zistiť, že už nemáte koho viesť, pretože vaši členovia sa stiahli a svoje potreby napĺňajú inde. Takže rovnako ako vo všetkom ostatnom treba nájsť tú vratkú rovnováhu medzi potrebným a možným, ktorá všetkým zúčastneným prinesie najväčší možný úžitok.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
4,266 total views, 3 views today
