Návratnosť investícií do podnikového vzdelávania

Intenzifikácia fungovania podniku je dnes cestou na optimalizáciu rozpočtu. K tomuto mysleniu patrí aj pojem ROI (Return of Investment), t. j. návratnosť každej uskutočnenej investície. Jednou z otázok je aj návratnosť investícií vložených do vzdelávania. Touto otázkou trápia vrcholoví manažéri svojich „vzdelávačov“. Vrcholových manažérov zase niekedy trápia ich typické odpovede.

Prečo taká otázka?

Pretože patrí k ekonomickému mysleniu. Ak má podnik investovať (do čohokoľvek), musí podnikový manažér poznať odpoveď, ako sa tá investícia vráti. Nielen on. Je to tá najprirodzenejšia otázka majiteľa peňazí a tým sú majitelia podniku (správna rada ako ich zástupca).

Rozličné odpovede

Namodelujme najčastejšiu odpoveď zainteresovaných osôb. Otázka znie: investovať do vzdelávania?

  • majitelia podniku: povedzte mi, ako sa peniaze do vzdelávania vracajú, koľko je ROI, a ja vám poviem, koľko si želám investovať
  • vrcholový manažér podniku: povedzte mi ako sa peniaze do vzdelávania vracajú, koľko je ROI a ja na vzdelávanie vyčlením určitú časť z našich terajších investičných peňazí. Či vôbec máme na investovanie, sa ukáže až okolo polroka
  • manažér ľudských zdrojov: ľudské zdroje podniku sú tou najdôležitejšou výrobnou silou. Mnohorakosť tejto sily a najmä štruktúra jej kvality nedovoľuje rozumne zodpovedať otázku ROI do vzdelávania. Ľudské zdroje nesmú byť iba nákladovou položkou!
  • manažér vzdelávania: vzdelávanie má svoje zákonitosti, dobre poznáme kritériá kvality vzdelávacieho procesu. ROI je ekonomicko-technokratický pohľad takmer nezlučiteľný s procesom učenia ľudí. Nedá sa iba v peniazoch vyjadrovať napríklad vnútorná kultúra organizácie
  • prednášateľ: povedzte mi tému a pridelený čas, ja to odučím, ostatné je váš podnikový problém
  • nadriadený toho, kto sa má vzdelávať: povedzte mi, či a koľko sa zaťaží rozpočet môjho strediska a ja budem alebo nebudem súhlasiť
  • pracovník, ktorý sa má vzdelávať (č. 1): v stratégii firmy je aj vzdelávanie ľudí, to nám neustále sľubujú, ja chcem aby som profesionálne narástol a chcem o tom aj doklad použiteľný hocikde inde
  • iný pracovník, (č. 2): ja nemám čas na také veci, nech idú tí, čo to potrebujú. Teda mladší alebo tí, čo si neplnia úlohy!

Tak tomu sa hovorí polarizácia názorov. Ak očistíme odpovede od osobných stanovísk, ostávajú dva základné typy odpovedí na ROI do vzdelávania:

  1. jediným rozumným kritériom je miera ROI, inak investícia do vzdelávania stráca zmysel
  2. nedá sa vzdelávanie vyjadrovať cez ROI a to ani z pohľadu vyčísliteľnosti ani z pohľadu použiteľnosti na rozhodnutie o vzdelávaní. Vzdelávanie je o inom.

Hodnotiť výsledky alebo proces?

Predchádzajúce dve odpovede vlastne hovoria:

  1. hodnotiť treba výsledky vyjadrené finančne
  2. hodnotiť treba proces vzdelávania.

Hodnotenie výsledkov vzdelávania iba cez bilanciu podniku má veľkú slabinu v tom, že ekonomické výsledky sú ovplyvňované mnohými inými parametrami, napríklad turbulenciou dopytu (recesiou v danej oblasti). Toto „zašumenie“ často totálne prekrýva ekonomický vplyv konkrétneho podnikového vzdelávania. Nemožno riadiť proces vzdelávania na základe údajov s takou vysokou mierou šumu.

Hodnotenie priebehu vzdelávania iba cez kvalitu procesu má slabinu v tom, že je to hodnotenie iba parciálne. Posudzuje sa iba dosiahnutá spôsobilosť pracovníka (v lepšom prípade!). Zohľadňuje prvok „aby pracovník vedel“, nezohľadňuje prvok „či pracovník bude môcť“, t. j. či organizačné podmienky umožnia využiť vzdelávaním nadobudnuté schopnosti. Existuje priveľa skúseností, keď vzdelávanie pomohlo v oblasti spôsobilostí ľudí, ale nepomohlo podniku v globále.

Zdalo by sa, že ideálne je spojiť obidva prístupy, t. j. hodnotiť súčasne proces a súčasne výsledky.

Lenže to nie je cesta. V matematike 1+1=2, v synergii platí že 1+1 je aspoň tri (v lepších podnikoch aj viac), ale ak spojíme jedny výsledkové kritériá a jedny procesné kritériá hodnotenia, obávam sa že dostaneme 1+1=1.

Sme tam, kde predtým, lebo máme síce dva, ale málo výpovedné a málo zlučiteľné výsledky hodnotenia (zašumené čísla a verbálne hodnotenie procesu vzdelávania). Takže ako na to?

Sledujme kauzalitu!

Tak nás to učí metóda Balanced Scorecard. Dobre navrhnuté a realizované procesy vedú na uspokojenie zákazníka a následne na ekonomickú výkonnosť.

Na úrovni jednotlivca to znamená uspokojenie svojho interného zákazníka v organizácii (odberateľa jeho práce) a mieru pridanej hodnoty daného pracoviska. To je kauzalita procesnej dimenzie.

Prísne vzaté, súvislosť medzi dimenziami BSC je trochu iná na úrovni podniku a na úrovni jednotlivca. Na úrovni podniku fungujúceho v trhovom prostredí sú dimenzie usporiadané v postupnej nadväznosti:

Na úrovni pracovného miesta sa používanými pracovnými postupmi dosahuje jednak vysoká pridaná hodnota toho pracovného miesta (množstvo, kvalita, čas práce) a jednak pracovným štýlom uspokojuje svojho nasledovníka v práci (interného odberateľa), ktorý potom na ďalšom pracovnom mieste môže priniesť maximálnu pridanú hodnotu:

 

Kauzalita dimenzie učenie sa a rozvoj je v tom, že umožňuje na danom pracovnom mieste navrhnúť a realizovať procesy takej kvality (hodnoty), že dochádza k optimálnemu uspokojovaniu zákazníka (interného) a súčasne vecnej výkonnosti na danom pracovnom mieste.

To znamená – treba použiť veľmi jednoduché kritérium na hodnotenie procesu vzdelávania: nakoľko sa zlepšia procesy na úrovni toho človeka, ktorý sa vzdelávania zúčastňuje?

To je tá správna cesta, ako zlúčiť ekonomické a kvalitatívne kritériá vzdelávania: pýtať sa na zlepšenie pracovného procesu vykonávaného daným pracovníkom. Pretože to je skutočný cieľ vzdelávania a to dokonca aj z odmeňovacieho aj profesijného pohľadu samotného pracovníka!

Rozdeľme otázku na vecné a ekonomické súvislosti

Ešte stále sme nedali odpoveď v zmysle ROI, t. j. ako vyzerá ekonomický prínos vzdelávania. Zoberme túto kauzalitu:

A teraz sa môžeme veľmi jednoducho pýtať:

  1. nakoľko sa zlepšili procesy vplyvom učenia sa (nielen kurzami, ale rozličnými formami prípravy ľudí v podniku)?
  2. aký ekonomický dopad má zlepšenie procesov?
  3. aký je podiel ekonomického dopadu a nákladov vložených do učenia sa?

Posledná otázka je presne tá, ktorá trápi ľudí z oblasti investično-ekonomickej. Nepatrím medzi nich, ale ako tréner manažmentu a poradca pre organizačný rozvoj musím dať odpoveď na otázku, ako vyhodnocovať výsledky mojej práce.

Odpoveď znie: najprv odmeraj zlepšenie pracovných výstupov a potom sa opýtaj ekonóma, koľko to podniku prinesie. Napríklad na parametri pridaná hodnota daného pracoviska za jednotku času alebo napríklad na parametri náklady na nekvalitnú produkciu (Cost of Poor Quality).

Treba povedať, že ekonomický pohľad je opodstatnený na výrobných alebo aspoň výkonných pracovných pozíciách. Je možné, že na určitých pozíciách bude rozumnejšie ROI vyjadrovať ako napríklad zlepšenie podmienok riadenia z pohľadu manažérov deleno investícia do učenia sa, ktoré také zlepšenie prinieslo. Aj v takom prípade však potrebujeme metriku, ako také zlepšenie kvantifikovať.

Meranie pracovných výstupov

Veľmi pomôže, ak je podnik riadený metódou BSC, t. j. ak už existujú meradlá na úrovni cieľov organizácie, útvarov a najmä jednotlivcov. Ak existujú a sú dobre zostavené (t. j. presne kopírujú potreby podniku a sú presne vyhodnotiteľné) a aj kaskádované nadol (t. j. na každej nižšej úrovni meradlá kopírujú ciele vyššej úrovne), sú dobre použiteľné na hodnotenie pracovných výstupov na danom pracovnom mieste.

Takisto veľmi pomôže, ak podnik má zavedené prvky procesného riadenia, teda existuje presná odpoveď, ktorý pracovník prispieva do ktorého podnikového procesu (či už produkčného, riadiaceho alebo podporného).

Najjednoduchšia situácia je na výrobných pracovných miestach. Tam sú obvyklými meradlami množstvo, kvalita a čas ukončenia práce (dodávky medziproduktu ďalej).

Výstupy na danom výrobnom pracovisku majú tvar číselne vyjadriteľných vecných požiadaviek. Na obrázku sú znázornené ako „želaný stav“. Prípustné tolerancie sú vyjadrené ako dolná hranica DH a horná hranica HH. Ak sa výstupy nachádzajú v tomto pásme, sú prípustné, ak nie ide o zmetky.

Situáciu pred vzdelávaním vyjadruje krivka početnosti kvality výstupov kreslená plnou čiarou. Má tvar typickej Gaussovej krivky. Vidíme, že centrum neleží na želanej hodnote a rozptyl je pomerne veľký. Všetko čo leží mimo hraníc sú zmetky (šedá plocha) a predstavuje náklady na nekvalitnú výrobu.

Predpokladajme, že po procese učenia sa je na danom pracovnom mieste zvýšená spôsobilosť pracovného procesu jednak vycentrovaním priemeru na želaný stav a tiež v zmenšení rozptylu. Podstatne sú tak znížené náklady na nekvalitu.

Takže: u výrobných pracovných miest počítajme ROI do učenia na základe finančnej efektívnosti vypočítanej zo zvýšenia spôsobilosti výrobného procesu.

Ešte pripomeňme, že sme nahradili pojem vzdelávanie pojmom učenie sa, t. j. ide nielen o kurzy, ale aj o učenie sa na vlastných chybách výrobného robotníka, dočasný dohľad skúsenejšieho pracovníka nad prácou tohto pracovníka, učenie sa pracovníka ako skôr odhaliť zlé nastavenie stroja, vzájomné učenie sa pracovníkov za pomoci metód manažmentu ich poznatkov a skúseností, učenie sa majstra ako organizovať prácu a jej podmienky, učenie sa údržbárov ako dosiahnuť presnejšie nastavenie stroja, učenie sa vedúceho výroby ako predvídať ťažkosti v blízkej budúcnosti, učenie sa kvalitára ako štatisticky odhaliť trvalé zdroje nekvality a podobne.

Už teraz vidno, že treba hovoriť o ROI do ľudských zdrojov, lebo ide o viac než o ROI určitého kurzu určitej skupiny pracovníkov.

Iné príklady hodnotenia pracovných výstupov

Výrobné pracovné miesto bolo na hodnotenie pracovných výstupov pomerne jednoduché. Skúsme ďalšie pracovné miesta.

Riadiaca pozícia s prevahou manažérskych činností. Jej obsahom sú organizačné rozhodnutia a ich realizácia. Konečným cieľom manažérskej činnosti je dosiahnutie želaných parametrov na riadenom úseku (dielňa, výrobná linka, „štábny útvar“). Ide o dve základné regulačné činnosti:

  1. reagovanie na rušivé vplyvy (výpadky ľudí, poruchy strojov, nedostatok materiálu, zmena parametrov výrobných vstupov, náhodné vplyvy)
  2. reagovanie na zmenu požiadaviek na riadený úsek v podobe zmeny očakávaných výstupov (zvýšenie produkcie, zmena parametrov produktu, zmena produktu).

V prvom prípade ide o to dostať riadený proces späť do tolerancií. Je jedno či sú to parametre výrobkov alebo čas odpovedania zákazníkovi pri jeho požiadavke o vrátenie preplatku, prípadne na koľké zazvonenie telefónu obchodníci zdvihnú telefón. Vždy ide u manažéra o to isté: zistiť, že vznikol rušivý vplyv, identifikovať jeho pôvod a dôsledky, zorganizovať opatrenia vedúce ku korigovaniu vplyvu rušenia. Typická je časová latencia (identifikovanie rušenia) a až následné reagovanie (organizovanie):

V druhom prípade ide o dosiahnutie stanovených limitov po ich prestavení. Aj tu vidno latenciu a reagovanie:

V obidvoch prípadoch kritériom kvality manažérskej práce je minimalizovať čas latencia + reagovanie. Ekonomický dopad predstavuje finančné vyjadrenie toho, že výstup riadeného úseku nie je taký, ako by mal byť. Napríklad nevznikla produkcia, zákazník sa nahneval a zrušil kontrakt alebo ho zruší pri najbližšej príležitosti. To druhé sa ťažko určuje, ale ak marketing podniku má spätnú väzbu od zákazníkov, vie o ich názoroch pomerne presne.

Takže: u manažérskych pozícií počítajme ROI do učenia na základe znížených nákladov na znovudosiahnutie požadovaného stavu riadeného procesu po zmene rušivých alebo želaných parametrov.

Riadiaca pozícia s prevahou líderských činností. Jej obsahom sú programové rozhodnutia a ich realizácia. Konečným cieľom líderskej činnosti je dosiahnutie želanej trhovej pozície podniku. Ide o typickú následnosť činností: odhad ďalšieho vývoja – aké sú naše možné reakcie – prijatie určitého rozhodnutia – jeho manažérska implementácia.

Čo tu vziať za kritérium úspešnosti líderských výstupov? Tieto charakteristiky ich práce:

  1. pomer počtu líderských rozhodnutí (sú ťahmi na trhovej šachovnici) ku počtu manažérskych rozhodnutí (už boli opísané). Teda pomer programovania a operatívy. Pozor, pri vyhodnocovaní počtu rozhodnutí treba brať do úvahy aj ich váhy, aby sa neporovnával počet malých jabĺk s počtom veľkých jabĺk
  2. pomer počtu úspešných líderských rozhodnutí vyvolávajúcich reaktívne opatrenia u konkurencie ku počtu líderských rozhodnutí konkurencie vyvolávajúcich reaktívne opatrenia u nášho lídra.

To prvé kritérium sleduje kvalitu jeho pracovného štýlu (je procesné), to druhé sleduje úspešnosť jeho riadiaceho štýlu (je výsledkové). Najmä to druhé hovorí o tom, akým je líder hráčom, ako sa správa na trhovom kurte. Obidve kritériá sú relevantné a relatívne dobre vyhodnotiteľné (aj keď meradlom nakoniec ostane sebareflexia vrcholového manažérskeho tímu alebo posúdenie zo strany majiteľa).

Ak túžime u líderských pozícií po „finančnejšom“ kritériu, počítajme ROI do ich učenia na základe zvýšenej trhovej hodnoty podniku. Treba však povedať, že existujú viaceré metódy ohodnotenia podniku dávajúce značne odlišné výsledky.

Ale ak sa používa stále tá istá metóda za dlhšie obdobie a hodnota podniku vztiahnutá k najlepším podnikom porovnateľnej kategórie (zamerania a veľkosti) vykazuje vzrastajúcu tendenciu, je to relevantné kritérium úspešnosti líderského tímu podniku a metód jeho učenia sa.

Opäť pripomeňme, že lídri sa učia nielen na kurzoch, ale aj na vlastných manažérskych workshopoch, vzájomnými prezentáciami myšlienok, tútorstvom, rotáciou, prípravným zastupovaním, účasťou v projektových tímoch, na stážach, zavedením princípov manažmentu poznatkov a skúseností a podobne.

Aj tieto aktivity pre lídrov podniku vyžadujú investície (najmä časové) a tieto investície sa majú vrátiť práve v podobe úspešnej práce nimi riadených útvarov a následne trhovej hodnoty podniku.

Už sme mapovali produkčné aj riadiace procesy. Zamerajme sa ešte na podporné procesy – na pracovnú pozíciu s prevahou podporných činností. Jej obsahom je zabezpečenie vhodných podmienok na fungovanie produkčného alebo niektorého riadiaceho procesu. Napríklad vhodných ľudí na vhodných miestach (personálny proces riadenia životného cyklu pracovnej sily), udržiavania strojov v požadovanom stave (proces údržby), prípravy informačných podkladov (asistentský proces), praktická podpora manažérovi (sekretársky proces), atď.

Sú dve základné kritériá kvality podporných činností:

  1. nízke náklady (to vyplýva z ekonomickej dimenzie BSC)
  2. naplnenie očakávaní interného zákazníka (to vyplýva zo zákazníckej dimenzie BSC daného pracovného miesta).

Obidve kritériá sú pomerne dobre vyhodnotiteľné. Prvé priamo vo financiách, druhé ako miera naplnenia očakávaní interného zákazníka meraná jeho spätnou väzbou.

Napríklad interný zákazník 2x do roka vyplní podpornému pracovníkovi jednoduchý spätnoväzbový formulár alebo sa zúčastní 20 minútového stretnutia na tému „moje očakávania“.

Vždy by mala vzniknúť aj informácia typu „tebou vynútené naše prestoje“, „tebou vynútená naša nekvalita“, „tebou zapríčinené oneskorenia v rozhodovaní vplyvom neskorej informácie“ alebo „tebou zapríčinené naše opakované stretnutia vplyvom tvojich nekvalitných podkladov“.

Nie je to jednoduché, ale spravidla možno urobiť odhad nekvality v podpornom procese ako finančné vyjadrenie negatívneho dopadu vo v podporovanom (hlavnom) procese. Teda v prípade podporných procesov je možné siahnuť aj po negatívnom kritériu (lebo podporný proces je v poriadku vtedy, ak má nulovú odchýlku od požiadaviek).

Ak sa hodnota nekvality podporného procesu vyhodnocuje pred aj po učení sa, má byť viditeľné zlepšenie v korelácii s učením sa. Aj tu pripomeňme, že učenie sa je nielen vzdelávací kurz, ale aj výročný hodnotiaci rozhovor s nadriadeným (ak bol urobený správne), 360° spätná väzba pre jednotlivca ale aj pre tím (spätná väzba celému podpornému tímu) a podobne.

Konkrétne: ako na to?

Predpokladajme, že potrebujeme vyhodnotiť ROI do prípravy ľudí kvôli rozhodnutiu o projekte prípravy v určitom útvare (tíme, oddelení). V takom prípade možno postupovať takto:

  1. stanovte ciele a meradlá výkonnosti útvaru najlepšie metódou BSC a kaskádujte ich na meradlá výkonnosti pre jednotlivcov
  2. stanovte možné prekážky dosiahnutia očakávanej výkonnosti u ľudí na kľúčových miestach (sú to tie, čo zásadne ovplyvňujú ciele útvaru). Vychádzajte z troch základných prekážok: pracovník/manažér nevie, nechce, nemôže. Každú prekážku rozveďte do čiastkových príčin (Cause-Effect diagram)
  3. osobitne pre príčiny typu „nevie“ konkretizujte, či je potrebný rozvoj v oblasti vedomostí, zručností, skúseností a postojov
  4. urobte konzultáciu s ľuďmi, pre ktorých plánujete rozvoj. Prediskutujte s nimi možný plán rozvoja a spoločne si položte otázku, nakoľko pomôže ich príprava, či nepociťujú aj organizačné prekážky typu „nemôže“. Z rozhovoru vycíťte aj mieru problému „nechce“ (demotivácia a jej príčiny)
  5. urobte hrubý návrh projektu prípravy, aby ste mohli odhadnúť náklady na prípravu s nepresnosťou okolo 15%
  6. stanovte predpokladaný ekonomický prínos prípravy. Porovnajte s nákladmi na prípravu a stanovte prvý odhad ROI do prípravy
  7. na základe ROI urobte rozhodnutie, či projekt prípravy vyštartujete
  8. ak áno, zostavte podrobný realizačný projekt prípravy
  9. urobte stretnutie s budúcimi účastníkmi a prerokujte s nimi program prípravy. Urobte kontrakt, čím prispeje organizácia k úspechu prípravy a čím prispejú účastníci
  10. uskutočnite prípravu presne podľa projektu a kontraktu, urobte organizačné zásahy odstraňujúce príčiny typu „nemôžu“ a „nechcú“ (bod 4)
  11. vyhodnoťte proces prípravy hneď po skončení (na zhodnotenie úspešnosti realizácie) a tiež po určitom čase, keď sa majú prejaviť výsledky prípravy (na zhodnotenie predpokladov, na základe ktorých bolo o projekte rozhodnuté). Urobte poučenie z nezhôd medzi predpokladmi a skutočnosťou.

Príklad

Potrebujeme vyhodnotiť ROI do prípravy manažérov vrcholovej úrovne v podniku so 100 zamestnancami (kvôli rozhodnutiu o projekte ich prípravy):

1. riaditeľ stanovil ciele a meradlá výkonnosti každého z 5 hlavných útvarov podniku. Na základe toho požiadal ich vedúcich (svojich najbližších podriadených), aby ciele a meradlá kaskádovali na ich podriadených s cieľom zvýšiť výkonnosť svojich útvarov a prípadne znížiť počet nevyhnutných pracovníkov

2. pritom zistil, že vedúci útvarov nerozumejú celkom jeho úlohe, lebo tvrdia že každý ich pracovník má práce dosť, počty ľudí znižovať už nemôžu a že vlastne neexistujú nesplnené úlohy z ich viny. Ich vnímanie tejto úlohy identifikoval ako „nevedia“ a „ani veľmi nechcú“

3. uvedomil si, že vedúci útvarov nemajú vedomosti ku kaskádovaniu cieľov a meradiel metódou BSC, nepoznajú princípy procesného riadenia nevýrobných útvarov a najmä ich postoj je poznačený zotrvačnosťou a odmietaním hlbších zmien v spôsobe riadenia útvarov (slepota na vlastný štýl práce)

4. jednu z porád venoval iba téme prípravy vedúcich útvarov na riadenie metódou BSC a prediskutoval s nimi možný plán rozvoja vrcholového manažérskeho tímu práve v tomto smere. Položil otázku, ako vidia prínos takej prípravy. Získal tieto hlavné odpovede: a. BSC hlbšie nepoznajú, ale tému považujú za zaujímavú, b. smerom nadol by potrebovali voľnejšie ruky pri odmeňovaní (čo súčasné pravidlá neumožňujú), c. smerom nahol vycítil určitú medziriadkovú výhradu voči svojmu štýlu riadenia smerom k nim

5. nechal si urobiť hrubý návrh projektu 2×2 dni prípravy pre skupinu 6 manažérov na oblasť BSC a procesného riadenia nevýrobných útvarov. Priame náklady vychádzali na 135.000,- pre vzdelávaciu spoločnosť plus 40.000,- doprava a pobyt na miesto konania

6. očakáva takýto vecný prínos zo vzdelávania:

– vedúci výrobných aj nevýrobných útvarov jasnejšie stanovia osobné ciele svojich výkonných pracovníkov a konkrétne meradlá ich výkonnosti „zavesené“ na ciele a meradlá útvarov odvodené od cieľov podniku

– pracovníci budú vedení metódou „cez ciele“ (nie iba inštrukciami) s následným zvýšením samostatnosti a priehľadnejším videním výkonnosti jednotlivcov

– následné zníženie podielu operatívnych problémov na poradách vedúcich útvarov a skrátenie času ich porád

– tým sa vytvorí väčší časový priestor pre vedúcich útvarov

– následne koncepčnejšia vlastná príprava vedúcich útvarov na poradu riaditeľa s dôsledkami vo vyššej orientácii na programovanie cesty podniku namiesto operatívy.

Súhrn očakávaných ziskov: doprednejšie plánovanie, následne zlepšenie pozície podniku medzi konkurentmi, zlepšenie podmienok vo výrobe lepšími podpornými procesmi v nevýrobných útvaroch. Riaditeľ odhadol návratnosť investície do prípravy ako zvýšenie zisku z 13% na 20%. Pri obrate 30 MIO je odhadovaný ekonomický prínos 7% = 2,1 MIO. Podmienky: plné uplatnenie BSC je možné iba po úprave systému odmeňovania a po odstránení vnímaných demotivátorov na strane vedúcich útvarov. Nerešpektovanie podmienok by znamenalo pokles očakávaného zisku zo vzdelávania z 2,1 MIO na menej ako desatinu (= nemerateľné zvýšenie zisku)

7. na základe odhadu ROI = 2,1/0,175 rozhodol o uskutočnení vzdelávania v oblasti BSC pre svojich vedúcich útvarov

8. vzdelávaciemu oddeleniu nechal zostaviť podrobný realizačný projekt prípravy. Stretol sa so vzdelávacou spoločnosťou a dohodol ciele prípravy. Mzdovému oddeleniu uložil pripraviť návrh na zmeny v systéme odmeňovania podľa návrhov z bodu 4. Súčasne sa rozhodol zmeniť vnímané demotivujúce prvky vo vlastnom štýle práce, ktoré mu vedúci útvarov indikovali v bode 4

9. urobil stretnutie s vedúcimi útvarov, prerokoval s nimi program prípravy, vyžiadal si pripomienky a nechal ich uplatniť v realizačnom projekte prípravy. Oznámil svojim vedúcim, že sa vzdelávania tiež zúčastní, že tam očakáva obojstrannú výmenu názorov na najvhodnejší štýl práce vrcholového vedenia, že sa nastaví na tie najrozumnejšie očakávania svojich najbližších spolupracovníkov a že to isté predpokladá od nich. Získal súhlasné prikývnutie aj skutočný vnútorný súhlas

10. uskutočnila sa spoločná príprava vrcholového vedenia presne podľa projektu a vzájomného kontraktu, urobili sa zmeny v uvoľnení diferenciačného rozpätia v odmenách, riaditeľ zobral vážne diskusiu „zmením ja – zmeníte vy“ a rozhodol sa rešpektovať vzájomne dohodnuté partnerské očakávania pri riadení svojich najbližších spolupracovníkov

11. manažér vzdelávania vyhodnotil proces prípravy hneď po skončení na základe hodnotenia lektora/trénera, hodnotenia účastníkmi aj riaditeľom. Riaditeľ poveril ekonomického manažéra vyhodnotiť zmeny vo výkonoch podniku po 6 a 12 mesiacoch. Poveril manažéra ľudských zdrojov, aby pripravil informáciu o vnímaných zlepšeniach spolupráce útvarov z ich pohľadu.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,216 total views,  6 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.