Niekoľko postrehov k zamestnaneckým prieskumom o stave manažmentu v podniku

Zamestnanecké prieskumy názorov o manažmente podniku dokážu byť cenným nástrojom, ktorý mapuje silné a slabé stránky organizácie, prináša manažmentu pozitívne aj negatívne postrehy o zdravom fungovaní organizácie a pomáha vyjasniť jej súčasné a budúce potreby. Ale tieto výhody sa rýchlo rozplynú, pokiaľ manažment odmietne vziať informácie, ktoré mu prieskum prináša, vážne.

Štyri veci dokážu maximalizovať úžitok zamestnaneckých prieskumov.

Jeden z najcennejších a často prehliadaných manažérskych nástrojov, ktorý má každá organizácia k dispozícii, sú zamestnanecké prieskumy. Niektorí vrcholoví manažéri ich považujú za podstatnú súčasť rozvoja organizácie, pretože poskytujú obraz o silných a slabých stránkach organizácie a jej súčasných i budúcich potrebách.

Z dát, ktoré zamestnanecký prieskum prináša, vie organizácia vyťažiť informácie niekoľkými spôsobmi. Prieskumy napríklad pomôžu:

  1. zaostriť pozornosť na súčasné a budúce potreby a dobudovanie silných stránok
  2. informovať organizáciu, ktoré z plánovaných iniciatív môžu predstavovať pre zamestnancov problém
  3. poskytnúť manažmentu spätnú väzbu (pozitívnu i negatívnu) o tom, ako prostredie vníma celkové zdravie organizácie
  4. merať dopady súčasných iniciatív, postupov a politiky
  5. zlepšiť motiváciu pracovníkov a zvýšiť spokojnosť v práci.

Existuje niekoľko verzií tohto nástroja. Pohybujú sa od rozsiahlych prieskumov (100 a viac zamestnancov) až po malé, párotázkové prieskumy, aké obvykle robievam ja. Rozsiahle prieskumy obvykle obsahujú široké spektrum otázok, na vytváraní ktorých sa podieľajú zostavovateľ a organizácia. Od respondentov sa obvykle vyžaduje vyznačiť odpovede na nejakej škále ako “1-10” alebo “súhlasím – nesúhlasím”. Odpovede sa potom štatisticky podchytia a skúma sa ich validita a spoľahlivosť. Nakoniec ich administrátor testu interpretuje a odovzdá svoje interpretácie organizácii, ktorá si ich prejde a patrične zareaguje.

Ďalší typ prieskumu je taký, kde si interviewer sadne s malou skupinou vybraných zamestnancov a kladie im identické otázky. Odpovede na otázky sa zaznamenávajú, ale do tabuliek sa vkladajú v náhodnom poradí, aby sa dodržal princíp dôvernosti. Na záver interview poskytuje interviewer svoje pozorovania, závery a odporúčania.

Niektoré problémy, ktoré sa so zamestnaneckými prieskumami spájajú, sa týkajú hlavne toho, čo sa stane so získanými dátami. Ak sa neurobí prieskum na patričnej odbornej úrovni, môže viesť k vybudeniu priam neudržateľných očakávaní na ďalšie kroky, ktoré ale manažment zhodí zo stola s tým, že odmietne akceptovať zistenia ako platné, prípadne nie je ochotný na základe zistení robiť zmeny. Zamestnanci môžu spochybňovať motiváciu za prieskumom či nedôverovať výsledkom prieskumu. Niektoré prieskumy môžu odhaliť významné nedostatky, ktoré však organizácia odmieta vidieť alebo niečo s nimi robiť.

Tiež som zistil, že keď robím prieskumy mienky spôsobom individuálnych interview, zamestnanci veľmi rýchlo tematizujú svoje problémy. V podstate už po 6-7 rozhovoroch viem dosť presne pomenovať kritické problémy organizácie. Zvyšné rozhovory obvykle posilňujú toto zistenie alebo prinesú ešte dodatočné dôležité problémy, ktoré treba tiež začať riešiť.

Ak chcete uspieť pri tomto type rozhovorov, treba dodržať niekoľko základných pravidiel.

Predovšetkým je dôležité jasne definovať účel prieskumu, o čom bude a o čom nebude, čo urobí a čo neurobí. Napríklad pre nového nadriadeného pomáha uchopiť klímu v danom útvare alebo spokojnosť istej skupiny zamestnancov. Pre fungujúci manažérsky tím dokážu prieskumy naplniť mnoho cieľov, ale najčastejšie to bývajú tieto dva:

  1. objektívne potvrdia to, čo už o svojich zamestnancoch vedia, a
  2. odhaľujú isté silné a slabé stránky organizácie, ktorých si nemusia byť vedomí, pretože sú príliš vnorení do situácie na to, aby objektívne vnímali široký obraz. Tento scenár sa obvykle nazýva “pre stromy nevidí les”.

Prieskum môže tiež odhaliť menšie, ale rovnako dôležité problémové oblasti, ktorým je rozumnejšie venovať sa zavčasu, ešte než zosilnejú a stanú sa nebezpečnými.

Keď sa prieskumy robia správne a pravidelne, poskytujú vedeniu aktuálne a solídne informácie o širokom spektre tém, ktoré sú dôležité pre pracovníkov, manažérov, organizáciu a iných stakeholderov. Na základe informácií z prieskumov vedia manažéri robiť rozumné podnikateľské rozhodnutia a opatrenia.

Tu je niekoľko prípadov zamestnaneckých prieskumov, ktoré som robil:

Prípad 1

Nedávno som robil zamestnanecký prieskum pre miestnu vyššiu strednú školu. Prezident školy nastúpil svoj úrad len nedávno a chcel si aspoň približne zmapovať silné a slabšie stránky hlavných útvarov, ktoré mu priamo podliehali. V tomto prípade odo mňa chcel, aby som preskúmal útvar ľudských zdrojov školy a určil, kde treba čo zlepšiť.

Po odsúhlasení s prezidentom a jeho hlavným asistentom som zostavil spoločnú sadu otázok, ktorú som mal klásť 23 predstaviteľom zo všetkých útvarov školy. Odpovede na otázky som počas rozhovoru zachytával ja sám. Po ukončení rozhovorov som dal zistenia do tabuľky – v náhodnom poradí, aby som zachoval dôvernosť rozhovorov.

Po vyhodnotení odpovedí som komentoval tri špecifické oblasti:

  1. moje pozorovania respondentov, teda ich záujem a ochotu odpovedať
  2. moje závery na základe ich odpovedí
  3. moje odporúčania pre prezidenta školy, ako zlepšiť útvar ľudských zdrojov tak, aby výrazne pridával hodnotu celej škole.

Odpovede boli zdrvujúce. Môj záver bol, že to najlepšie, čo škola môže so svojím útvarom ľudských zdrojov urobiť, je rozpustiť ho a začať z nuly. Samozrejme, vyjadril som to oveľa diplomatickejšie 😉 a ponúkol som pár rád, ako zostaviť nový útvar spôsobom, ktorý z neho urobí hodnotný vnútorný zdroj.

Prípad 2

V inom prieskume ma podnik požiadal, aby som pokračoval v ich politike ročných zamestnaneckých prieskumov medzi všetkými zamestnancami vrátane externistov. Na základe výsledkov týchto prieskumov, keď nastal čas pre kolektívne vyjednávanie, podnik presne vedel, čo mienia odborári i neodborári požadovať a akceptovať. Odborová rada túto informáciu nemala. To postavilo podnik do silnej vyjednávacej pozície, kde mohol kontrolovať jednotlivé sedenia s odborármi a udržiavať pozitívny tón vyjednávania s odbormi, aký sa v minulosti v podniku vytvoril.

Prípad 3

V ešte ďalšom poučnom prieskume výsledky jasne ukazovali, že zamestnanci považujú majiteľa/generálneho riaditeľa za zlého egoistu, ktorý kašle na to, ako biedne sa im vodí. Zamestnanci boli už vo vnútornej výpovedi, pripravení odísť pri prvej príležitosti. Keď som mu tieto výsledky odprezentoval, prirodzene ho to rozhnevalo. Ale po týždni a po mojom miernom “potisnutí” zvolal svojich zamestnancov a vzal na vedomie, že povedali, čo povedali. Prisľúbil, že sa bude snažiť byť lepším šéfom, ale nech nečakajú zázraky… Paradoxné bolo, že aj keď zamestnanci aj naďalej vnímali svojho šéfa negatívne, uľavilo sa im, pretože aspoň verejne akceptoval ich názor.

Prípad 4

Niektoré z prieskumov môžu odhaliť v rámci organizácie hlboký rozkol medzi jednotlivými frakciami podniku. Robil som prieskum pre vydavateľskú vetvu istej známej cirkevnej organizácie. Prieskum ukázal rozkol medzi tými, ktorí si priali vydavateľstvo viesť viac kresťansky orientovaným spôsobom, niekedy aj na úkor ziskovosti, produktivity a obchodných cieľov, a tými, ktorí naň nazerali ako na podnik a chceli ho viesť ako iné bežné vydavateľstvá. Rozdielne a konkurujúce vzťahy k priamym cirkevným nadriadeným v tomto prípade pôsobili napätie a neistotu v manažmente. Prieskum súčasne ukázal, že manažment v svojej práci videl aspoň tak poslanie, ako zamestnanie či kariéru. Toto bol kritický ovplyvňujúci nástroj v rukách vrcholového lídra.

Tu je niekoľko nápadov, ako realizovať zamestnanecký prieskum vhodným spôsobom:

  1. Pripravte zamestnancov na prieskum. Informujte ich o tom, prečo sa prieskum uskutočňuje, kto sa ho bude zúčastňovať, kedy budú známe výsledky a ako mieni podnik dáta využiť. A potom to dodržte! A špeciálne im vysvetlite, akým spôsobom sa zaručí dôvernosť ich odpovedí.
  2. Verejne akceptujte výsledky prieskumu. Ľudia chcú byť vypočutí a chcú vedieť, že ich názor je dôležitý a zaváži. Keď si vyžiadate ich názory, ale potom s tým nič nerobíte, len tým frustrujete tých, čo sa prieskumu zúčastnili, a podrývate ich dôveru voči manažmentu. Ak si od niekoho vyžiadate názor a potom ich pripomienky ignorujete, dôveryhodnosť toho, kto sa pýtal, klesá. Navyše ľudia už nebudú až takí ochotní hovoriť niečo nabudúce. Buďte otvorení a úprimní, čo sa týka výsledkov, ale dodržte anonymitu. Vedenie nemusí nutne reagovať na každú pripomienku, ale potrebuje akceptovať dôležité trendy a to, čo to pre organizáciu znamená.
  3. Opravte to, čo sa dá opraviť okamžite, a potom komunikujte smerom k zamestnancom pochopiteľné dôvody, prečo sa nemôžete všetkým zapodievať hneď a zaraz. Niektoré problémy sú možno s terajším manažmentom neriešiteľné. Vedenie nie je povinné naprávať každú negatívnu vec, ktorú prieskum vynesie na povrch. A možno to nie je schopné vyriešiť v dohľadnom čase. Niektoré veci sa nemusia dať opraviť v súčasnosti – a to z dobrých dôvodov. Ale už to, že tieto veci uznáte za problematické, vám “kupuje” istý čas na to, aby ste ich ošetrili v budúcnosti. Vedenie môže takisto využiť odbornosť pracovníkov a požiadať ich, aby prišli s nápadmi, ako niektoré problémy ošetriť.
  4. Preskúmajte dáta, či sa v nich neukazujú nejaké nové trendy a interpretácie, ktoré by pomohli podniku i zamestnancom. Napríklad zistenie, že sa zamestnanci silne stotožňujú s misiou podniku, dáva manažmentu do rúk dôležité progresívne nástroje vedenia. Mnoho ľudí, ktorí pracujú pre neziskové organizácie ako útulky pre bezdomovcov alebo Červený kríž, je aspoň tak motivovaných misiou organizácie ako samotnou prácou. To dáva manažmentu možnosť robiť zásahy, ktoré ziskové organizácie urobiť nemôžu.

A v neposlednom rade využívajte zamestnanecké prieskumy na to, aby ste zistili, ako je na tom atmosféra v podniku. Britský spisovateľ George Bernard Shaw kedysi povedal: “Jediný človek, ktorý sa správa rozumne, je môj krajčír; berie mi moje miery zakaždým, keď za ním prídem, kým všetci ostatní fungujú na základe starých mier a očakávajú, že to bude sedieť.” Je v podstate jedno, ako sa dopracujete k informácii – prieskumom, na mítingoch, chodením medzi ľuďmi alebo inak. To, čo rozhodne, bude spôsob, akým informácie využijete produktívne a tak, aby z toho profitovali všetci.

Ken Moore

Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.

 1,269 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.