Nová orientácia na zákazníka

Dnes sa pre podniky otvárajú celkom nové možnosti priameho kontaktu so zákazníkom. Aby ich však využili účinne, potrebujú zmeniť svoju štruktúru a myslenie: potrebujú uprednostniť budovanie vzťahov so zákazníkom pred budovaním produktových značiek.

Predstavme si brand manažéra, ako sedí v kancelárii a navrhuje stratégiu pre novú značku. Určí, ktoré široké segmenty trhu osloví, stanoví ceny a opatrenia na podporu predaja a naplánuje mediálnu komunikáciu. Účinnosť značky bude merať agregovaným vyhodnotením obratov a ziskovosti.

Čo na tejto predstave nesedí? Podnik – ako mnoho ostatných – je ešte stále riadený, akoby sme sa pohybovali v 60. rokoch minulého storočia, v období masových trhov, masových médií a neosobných transakcií. Ale ešte nikdy doteraz nemali podniky k dispozícii také účinné nástroje na priamu komunikáciu so zákazníkom, na zbieranie informácií o ňom a na pristrihovanie ponuky priamo na jeho potreby! A ešte nikdy predtým zákazníci neočakávali takú hlbokú interakciu s podnikom a medzi sebou navzájom, aby si vykonfigurovali presne taký produkt alebo službu, akú potrebujú. Iste, mnohé podniky používajú CRM systémy a iné technológie na to, aby lepšie dostali zákazníka „pod kontrolu“, ale nijaká technológia nedokáže zlepšiť situáciu, pokiaľ podnik zostáva aj naďalej produktovo orientovaný miesto toho, aby sa preorientoval na zákazníka…

Podniky potrebujú presunúť svoju pozornosť z posilňovania z transakcií k maximalizácii hodnoty životnosti zákazníka (Customer Lifetime Value, CLV). To značí podriadiť značky a produkty dlhodobosti vzťahu so zákazníkom.

Obchádzame si zákazníkov

Keď donedávna podniky chceli vyslať signál k zákazníkom, mali len jednu skutočnú možnosť: celoplošne pokryť čo najširšie spektrum zákazníkov prostredníctvom masovokomunikačných prostriedkov. Informácie o zákazníkoch najčastejšie mali podobu dát z agregovaných predajov, doplnené o marketingové dáta. V centre ich pozornosti stál teda predovšetkým produkt a okolo produktu sa potom zoskupovali rôzne segmenty zákazníkov.

Dnešné možnosti sú iné. Predovšetkým, podniky potrebujú udržať si svojich existujúcich zákazníkov čo najdlhšiu dobu. Preto sa do centra pozornosti presúva samotný zákazník, okolo ktorého sa potom zoskupujú rôzne kombinácie produktov a služieb, ktoré mu podnik dokáže poskytnúť.

Hlavný rozdiel spočíva v tom, že tradičné podniky majú vytvorenú štruktúru, ktorá je vhodná pre pretláčanie produktov a služieb k zákazníkovi, kým zákaznícky orientované podniky majú štruktúru upravenú tak, aby im umožňovala čo najvhodnejšie obsluhovať zákazníka a zákaznícke segmenty. V týchto podnikoch je komunikácia obojsmerný kanál, vysoko individualizovaný alebo upravený aspoň tak, že oslovuje veľmi úzke segmenty trhu s veľmi špecifickými spoločnými znakmi.

Do tejto kategórie spadajú najčastejšie firmy z oblasti B2B (business to business), ktoré už dnes používajú key account manažérov (KAM) a global account manažérov (GAM), aby sa čo najlepšie nastavili na meniace sa potreby špecifického zákazníka. Napĺňajú potreby miesto toho, aby predávali produkty.

Veľké B2B firmy ako IBM sú už pomerne ďaleko v zákazníckej orientácii a niektoré B2C (business to customer) firmy ich postupne začínajú nasledovať. Čoraz viac vnímajú svoje vzťahy so zákazníkom ako časovo premenlivé a vyvíjajúce sa a často odovzdávajú zákazníka iným častiam organizácie, ak má záujem o iný typ výrobku, pretože má dnes už iné potreby. Napríklad britský reťazec Tesco investoval v poslednom čase nemalé peniaze do analýzy zákazníkov, ktorá viedla k zvýšeniu lojality existujúcich zákazníkov. Používa na to svoju klubovú kartu (lojalitnú kartu), ktorá mu pomôže vysledovať, do ktorých obchodov zákazníci chodia, čo kupujú a ako platia. Tieto údaje pomohli Tescu prispôsobiť na lokálne podmienky zásobovanie určitými tovarmi a individualizovať ponuky rôznymi typmi obchodov od hypermarketov až po maličké koloniály na vedľajšej ulici. Napríklad keď kupujúci kupuje po prvýkrát plienky v Tescu, dostane kupóny nielen na hračky a detské veci, ale aj na pivo, pretože analýza dát ukázala, že čerství oteckovia kupujú viac piva, pretože si nemôžu dovoliť odísť večer do krčmy.

V oblasti služieb napríklad American Express aktívne sleduje správanie zákazníkov a reaguje na jeho zmeny tým, že ponúka iné produkty. Firma používa zákaznícke dáta, aby odhalila „najbližší najlepší“ produkt pre daného zákazníka a aby riadila riziko v klientele držiteľov kreditných kariet. Ak si zákazník kreditkou napríklad prvýkrát zaplatí letenku 1. triedy, môže mu prísť následne ponuka preradiť sa do kreditnej triedy Platinum. Iná finančná firma zas keď zistí, že klient sa sobášil, okamžite ponúka pôžičky na auto alebo na poistenie domácnosti a hypotéky.

Vo väčšine podnikov však realita vyzerá inak: manažment síce vehementne proklamuje zákaznícku orientáciu, ale pritom sa stále sústreďuje na predaj produktov tým, že ponecháva vo firme starú organizačnú štruktúru a pôvodné procesy.

Ak sa tieto podniky chcú skutočne pohnúť od produktovej orientácie k zákazníckej orientácii, popri proklamáciách vrcholového manažmentu budú potrebovať nastoliť nové iniciatívy a nové pravidlá fungovania. Sem patria také inovácie ako vytvorenie pozície riaditeľa pre zákazníkov (CCO, Chief Customer Officer), zákazníckych manažérov, preskupenie útvarov tak, aby hlavné slovo mala zákaznícka orientácia, vytvorenie zákazníckeho servisu a novej metriky, ktorou sa bude kontrolovať, ako dobre sa podnik z pohľadu kvality a výťažnosti svojej zákazníckej základne.

Nová pozícia – CCO

Pozícia CCO sa objavuje čoraz častejšie v podnikoch po celom svete. Dnes ich je už niečo vyše 300 v podnikoch ako Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung či Sun Microsystems. Pričasto sa však len snažia pôvodnú organizáciu viac nasmerovať na zákazníka. A obvykle je to pozícia s hodne pružnou definíciou kompetencií.

Ak má byť pozícia CCO úspešná, musí mať povážlivú výkonnú moc. Mala by to byť pozícia, ktorá sa zodpovedá priamo generálnemu riaditeľovi (CEO) a mala by byť zodpovedná za to, že určuje a realizuje zákaznícku stratégiu podniku a riadi všetky útvary, ktoré prichádzajú do kontaktu s klientom.

Úspešný CCO presadzuje kultúru orientácie na zákazníka a odstraňuje prekážky, ktoré bránia voľnému toku informácií o zákazníkovi naprieč celou organizáciou. Sem spadá aj pravidelný kontakt lídrov so zákazníkmi. Napríklad v USAA manažéri trávia dve-tri hodiny týždenne za telefónom v call-centre v rozhovoroch so zákazníkmi. Manažéri Tesca aspoň týždeň v roku trávia priamo v obchodoch a kontaktujú sa so zákazníkmi v rámci programu TWIST (Tesco Week In Store).

Keď sa pozornosť manažérov presunie na zákazníka a ich rozhodnutia sa začínajú orientovať podľa informácií o zákazníkoch a od zákazníkov, treba postupne postrhávať všetky organizačné bariéry, ktoré hatia voľný tok informácií podnikom. Skutočnosť je totiž taká, že väčšina firiem nedostatočne využíva tie informácie o zákazníkoch, ktoré už dnes má k dispozícii. Informácie sa držia pod pokličkou vďaka nedôvere, konkurencii o zdroje a povýšenia a mentalite uzavretých domínií. CCO musí vytvoriť také projekty, ktoré eliminujú takéto nezdravé a kontraproduktívne myslenie u ľudí.

A v neposlednom rade zodpovedá CCO za zvýšenie výťažnosti zákazníckej bázy podniku, ktorá sa meria metrikou ako hodnota životnosti zákazníka (CLV) a hodnota klientely, ako aj priebežnými indikátormi typu reputácia, návštevnosť webu a známosť v prostredí.

Zákaznícki manažéri

V novom Zákazníckom útvare zákaznícki a segmentoví manažéri zisťujú potreby zákazníkov na dané produkty. Brand manažéri pod taktovkou zákazníckych manažérov potom dodávajú produkty, ktoré tieto potreby napĺňajú. To si vyžiada presun zdrojov – v prvom rade ľudí a peňazí – a autority od produktových manažérov smerom k zákazníckym manažérom.

Táto štruktúra je zaužívaná v B2B. Napríklad vo firme Procter&Gamble existujú key account manažéri (KAM) pre veľké reťazce ako WalMart. Nie sú natoľko zameraní na predaj, ale skôr na maximalizáciu hodnoty vzťahu s daným zákazníkom z dlhodobého hľadiska.

Aj niektoré B2C podniky používajú túto štruktúru, predovšetkým finančné inštitúcie, ktoré majú manažérov zodpovedných skôr za segmenty trhu (bohatí zákazníci, vysokoškoláci, dôchodcovia), nie za produkty.

V zákaznícky orientovanej firme môže manažér spotrebných tovarov ponúknuť zákazníkovi prechod od menej výhodného produktu A k výhodnejšiemu produktu B. To by sa nestalo v konvenčnej firme, kde sú produkty delené podľa značiek a jeden produkt spravuje iný brand manažér ako druhý produkt. Ani jeden by sa dobrovoľne nevzdal svojho zákazníka – a to ani vtedy, kedy by to podniku prospelo – pretože je odmeňovaný za to, ako dobre sa darí jeho značke, a nie za to, či rozvíja hodnotu životnosti zákazníka alebo inú dlhodobú metriku. To znamená, že produktoví manažéri sa musia prestať sústreďovať na maximalizáciu ziskov z vlastného produktu a musia začať pomáhať zákazníckym a segmentovým manažérom zvyšovať ziskovosť ich zákazníkov či segmentov.

Útvary kontaktu so zákazníkom

Ako bod, v ktorom sa zbiehajú všetky aktivity, ktoré sa týkajú klienta, preberá zákaznícke oddelenie časť zodpovedností z niektorých iných útvarov, čo sa v minulosti odčlenili od marketingu, ako aj z útvarov, ktoré do marketingu nikdy nepatrili:

CRM. O riadenie vzťahu so zákazníkom (u nás vo firme sa skôr používa riadenie zákazníckej skúsenosti s firmou) sa obvykle starali firemné IT útvary, pretože podniky využívali softvér a o ten sa bolo treba starať, aby bol plne funkčný a užitočný. Prieskum Harte-Hanks medzi 300 firmami v Severnej Amerike ukázal, že v 42% firiem zastrešuje riadenie vzťahu so zákazníkom IT útvar, v 31% prípadov útvar predaja a len v 9% prípadov útvar marketingu. Pritom CRM je definitívny nástroj na posúdenie potrieb zákazníka a odhalenie zákazníckeho správania a preferencií – a tým je to ústredná činnosť nového zákazníckeho oddelenia. Je nezmysel, aby dáta potrebné na starostlivosť o zákazníka analyzoval a vyhodnocoval hocijaký iný útvar.

Prieskum trhu. V zákaznícky orientovanom podniku sa mení videnie prieskumu trhu. Tak predovšetkým jeho výsledky nepoužíva len marketing, ale všetky útvary, ktoré prichádzajú do styku so zákazníkom – napríklad finančný (pretože vytvára platobné možnosti pre zákazníka) alebo distribúcia (pretože správne časuje dodávku a servis).Okrem toho sa analýza údajom posúva od agregovaných údajov na analýzu správania individuálnych zákazníkov a ich hodnoty. Navyše prieskum trhu získava od zákazníka údaje, o ktoré sa bude opierať zlepšovanie zákazníckej metriky, napr. CLV alebo hodnoty zákazníckej základne.

Výskum a vývoj. Keď pri produkte dominuje skôr šikovný inžinier ako zákazníkova potreba, trpí tým odbyt. Napríklad inžinieri s obľubou vyšperkujú svoje produkty všelijakými novými vlastnosťami, ale zákazník ich nepotrebuje, nepoužíva a začínajú ho otravovať – a náš excelentne nadizajnovaný produkt sa nepredáva.

Aby rozhodnutia odrážali skutočné potreby reálneho sveta, nie len ambície technológov, treba do štádia návrhu nových produktov zaangažovať aj zákazníka. Dobrý spôsob je integrovanie marketingu a výskumu a vývoja. Len málo podnikov dosiahlo týmto lepšie výsledky ako Nokia v Ázii, kde jej trhový podiel je vyše 60%. K ich nástrojom patria napríklad zákaznícky orientované Nokia Beta Labs, virtuálna komunita vývojárov, v ktorej sa stretávajú zákazníci a vývojárske tímy a spoločne zostavujú nové vlastnosti produktov, pričom nezamietajú ani streštené nápady, ktoré by sa na trh nikdy nedostali. V USA použila Nokia celkom inú stratégiu, neopierala sa toľko o informácie od zákazníkov a jej podiel na trhu to odráža.

Aj iné podniky využívajú spoluprácu so zákazníkmi: príkladom je Firefox firmy Mozilla v kategórii internetových prehliadačov alebo Swiffer firmy Procter&Gamble v kategórii domácich čistiacich prostriedkov.

Zákaznícky servis. Servis zákazníkom by mal zostať vo firme a malo by ho zastrešovať zákaznícke oddelenie. aby sa budovali dlhodobé vzťahy so zákazníkom. Napríklad letecký prepravca Delta Airlines nedávno stiahol svoje call-centrum späť do USA, pretože rozdiely v kultúre medzi zákazníkmi a pracovníkmi call-centra pôsobili problémy pri obsluhovaní severoamerických zákazníkov. Delta Airlines usúdili, že úspory z outsourcingu call-centra nevyvažujú negatívny dopad na kvalitu vzťahov so zákazníkom. Keď dnes zákaznícky servis zdvihne telefón, pracovník okamžite identifikuje zákazníkov segment a nasmeruje zákazníka k tomu špecialistovi, ktorý je vytrénovaný pracovať s týmto segmentom. Interakcie sa zachytávajú do informačného systému o zákazníkoch a používajú sa pri odhadovaní nových potrieb zákazníkov a vytváraní nových produktov.

Ak predsa z nejakého dôvodu treba outsourcovať zákaznícky servis, tak by tento útvar mal v každom prípade podávať správy internému zákazníckemu manažérovi s vysokou pozíciou v manažmente.

Fokus na zákaznícku metriku

Keď sa podnik rozhodne urobiť posun od marketingu svojich produktov ku kultivovaniu svojich zákazníkov, bude potrebovať novú metriku, ktorá dokáže vyhodnotiť efektívnosť jeho stratégie.

Predovšetkým sa bude musieť viac sústrediť na ziskovosť zákazníka a menej na ziskovosť produktu. Reťazce používajú už chvíľu tento prístup v tom, že vedú aj produkty, na ktorých sú stratové – len preto, že posilňujú ich vzťah so zákazníkom.

Potom sa budú potrebovať menej orientovať na obraty a viac na CLV, hodnotu životnosti zákazníka. Napríklad podnik na zostupe môže mať ešte celkom dobré obraty, ale jeho skupina potenciálnych zákazníkov môže byť už vyčerpaná. CLV vyhodnocuje budúce zisky vytvárané daným zákazníkom pri zohľadnení časového vývoja hodnoty peňazí. CLV sústreďuje pozornosť podniku na posilnenie jeho dlhodobého zdravia.

Takisto podnik potrebuje menej sa starať o hodnotu značky a viac sa zaujímať o hodnotu zákazníckej základne, čo je súčet všetkých CLV jeho zákazníkov. Zvyšovanie hodnoty značky je v tomto ohľade len prostriedok na zvyšovanie hodnoty zákazníckej základne.

Okrem toho sa podnik potrebuje menej zapodievať svojím súčasným podielom na trhu a musí sa viac sústrediť na svoj podiel v oblasti zákazníckej základne a jej hodnoty, čo je hodnota celej zákazníckej základne delená počtom všetkých zákazníkov na trhu. Trhový podiel je snímka momentálne konkurencieschopnosti podniku, kým podiel v hodnote zákazníckej základne je miera dlhodobej konkurencieschopnosti podniku z pohľadu ziskovosti.

Navyše podniky potrebujú zvládnuť zber údajov na rôznych úrovniach: individuálnej, segmentovej a agregovanej. Rôzne strategické rozhodnutia si vyžadujú rôznu úroveň informácií a tak podniky obvykle potrebujú rôzne informačné zdroje, aby naplnili svoju informačnú potrebu.

Na úrovni individuálneho zákazníka je kľúčovou metrikou CLV. Najčastejšie sa sledujú priame marketingové aktivity a zdrojom údajov sú databázy, ktoré si podnik vedie.

Na segmentovej úrovni je kľúčovou metrikou SLV, hodnota životnosti segmentu, čo je CLV priemerného zákazníka násobená počtom zákazníkov v danom segmente. Najviac sa sledujú marketingové aktivity zamerané na špecifický zákaznícky segment, niekedy s využitím špecifických médií, a zdrojom informácií sú rôzne zákaznícke diskusie a prieskumy mienky.

Na agregovanej úrovni je kľúčovou metrikou hodnota zákazníckej základne, sledujú sa marketingové aktivity cez masovokomunikačné prostriedky a používajú sa agregované údaje o obrate a štatistiky.

Ako pri každej transformácii, premena produktovo orientovaného podniku na zákaznícky orientovaný podnik je ťažký proces. IT útvar sa nebude chcieť vzdať nadvlády nad CRM, výskum a vývoj budú bojovať o svoju relatívnu autonómiu a tradičný marketingový útvar sa bude triasť o svoje miesta. Pre tieto dôvody nemožno očakávať, že tak potrebná zmena sa „tak nejak vyvinie“. Túto premenu treba poctivo a podrobne naplánovať, musí byť nastolená zhora a musí byť dostatočne kontrolovaná. Ale hoci je to ťažký a zdĺhavý proces, čoskoro bude nevyhnutný, pretože zostane jediným spôsobom konkurenčného boja.

 1,808 total views,  6 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.